策略#
策略的 5 種定義：計劃 謀略 範式 定位 角度#
策略無處不在：不管是對於個人生活的規劃，組織做大做強的綱領，還是各種諸如戰爭，交友，學習，戀愛，甚至下棋等活動，都需要策略。
這既顯示了策略的重要性，普遍性，也顯示了其複雜性。以至於說到策略，多數人會認為策略產生於策略家即興的洞察全局的靈感，以至於放棄把策略視為一個可以去研究的對象。
那麼策略到底是什麼呢，我們又該如何去應用不同的策略，從而提高我們的策略能力呢？
想給策略下一個明確的定義很困難，更多地，定義策略更像是盲人摸象，觀測的角度越多元豐富，可能越接近其本質。
下面我討論一下，策略的五種定義，或者說，五個認識策略的角度。
本文我從下面五個角度解釋策略：計劃，模式，展望，定位，策略
前兩種策略的定義：計劃 vs 模式
計劃#
一般我們說到策略，總會把它同計劃一詞掛鉤，然後腦海中浮現出一個決定改過自新青年在書桌前制定年度學習計劃或者幾個西裝革履的白領在辦公室裡圍成一團在 ppt 前指點江山的畫面。
無論具體是哪類計劃，這種把策略和計劃幾乎等同的視角都是一種未來的視角，即，我們在試圖預測，規劃未來，無論預測的是我們自身的行為，還是環境的變動。
在這種場景下，策略的定義等同於對未來的計劃。
策略是旨在實現特定目標或目標的長期行動計劃，而計劃是執行策略或實現特定結果的詳細綱要或分步方法。
策略是仔細選擇完成某項任務或目標的最佳計劃。該策略涉及實踐思維，是規劃的組成部分。
計劃是管理的一部分。這是管理職能的第一步。規劃與未來有關。規劃涉及假設。
對比表
什麼是計劃？#
它是策略之後的第二步，意味著通過協調所有計劃來實現某個目標而制定策略。計劃包括思考下一步要做什麼以及如何做。
它們是運營計劃、戰略規劃、戰術規劃和應急規劃。戰略規劃是為了實現某個目標或目的而制定的重要計劃。
另一方面，應急計劃是準備使用計劃（備份計劃），如果主要計劃沒有按預期很好地出現，則使用該計劃。
策略與計劃的主要區別#
策略是第一步，其次是計劃。
策略是選擇最佳方案並將計劃付諸實施，而計劃是單獨起草計劃。
模式#
然而如果這個時候話鋒一轉，我們來到一天的結束或者年末的總結大會上。
當我們回顧自己或者公司這段時間的所作所為，我們幾乎肯定會發現，我們的計劃總是趕不上變化。
年末的報告和 to do list 上面不是多了幾個之前未曾預見的任務名詞，就是被當初計劃這一切的設計師悄悄塗掉了本該完成的內容。
這時，在回顧過去這段時間的所作所為，我們發現策略早已在低效的執行和偶發事件的突然襲擊下變了模樣：
計劃 + 模式#
那麼計劃和模式的關係是什麼樣的呢，用數學等式大概可以這樣描述。
計劃 = 深思熟慮的計劃 + 空想的計劃
模式 = 計劃 - 空想的計劃 + 湧現的策略
也就是說，一個組織或者個人真正實現了的策略，包括了之前計劃中最為深思熟慮貼合實際的策略（這裡指的就是不僅能做到，而且會做到）和一些為了應對預料之外或者突發的事物而後來產生的策略。
控制與學習#
計劃（無論是實現的還是未實現的）本質上是一種嘗試控制的行為。而要做到完全成功的計劃，
必然要具備以下條件
-
計劃者要有強大的獲得信息和處理信息能力，從而精準預測
-
實行者要有非常精準到位的執行力
-
環境必須非常穩定，極少變化
然而現實是，這三個條件極少被滿足。
因此在控制之外，就要做好面對意料之外事情的準備。作為一種適應新事物的過程，也可以理解為，學習。
因此在整個策略從設計，應對，到完成收工的過程裡，不僅需要具備好的對形勢，對自己的判斷能力，還需要有應對突發事件快速適應和靈活應對的能力。
這裡尤其強調了學習能力，適應能力的重要性。很多時候，我們做計劃痴迷於想象未來是一個確定的不變的可控世界，因此從計劃的伊始便把自己也置於一條明確的確定的道路，而忽視了對於學習能力的培養，或者沒有做好事情偏離航線的準備。
建議#
根據上面所講述的模型
1. 一方面要考察自身特點，另一方面要考察外部環境需要。
2. 找到外部需求中的不變的需求我們不能總是跟隨外界多變的環境改變自身，因此發現那些恆定的需求至關重要。
我的建議是，參與那些古老的活動，比如讀書，社交，辯論，冥想。這些沒有被時間淘汰的活動證明其不管在哪個時代都提供價值。
而對於學習，則更要專注於那些不變的，永遠需要的特質，比如：培養堅毅的品質，培養快速學習能力，培養和他人建立關係的能力等等。這是在萬變的環境中應對的最好辦法。
- 越是發展的前期，越是有資本去定位。
因為前期往往很多組織和特性沒有定性，沒有結構化，改變的靈活度也就比較大，破舊立新的成本也比較低。
策略是策略#
策略制定與策略實施
策略制定是制定策略的過程，而策略實施是執行該策略的過程。策略制定側重於選擇和決策，而策略實施側重於將這些選擇轉化為行動並做出改變
策略實施不過是執行您的計劃。活動的管理也屬於策略實施。策略計劃的交付有幾種情況。策略實施是從產品交付的起點到終點的全部活動。
什麼是策略制定？#
策略制定是制定計劃和選擇合適事物的過程。策略制定的長期目標是以完美的計劃到達目的地。制定涉及計劃、決策、資源分配、疑慮清除和時間管理討論。在實現目標時將考慮每一個過程和計劃。
策略制定包括六個步驟。他們正在設定組織的目標、評估組織環境、設定量化目標、在部門計劃、績效分析和策略選擇的背景下瞄準。每一步都有一個單獨的過程和在給定時間內要實現的目標。這些步驟按時間順序排列，以便保持正確的順序以更好地交付輸出。
策略是生產者和消費者之間的媒介。如果策略效果良好，那麼它就是利潤。策略取決於問題和情況。策略的制定還取決於問題、員工的能力和時間。考慮影響策略制定的因素至關重要。組織實力、員工潛力和局限性是策略制定中需要考慮的主要因素。組織需要為每個員工設定量化的目標。
策略制定與策略實施的主要區別
資源的規劃和組織屬於策略制定，而這些行動的執行屬於策略實施。
策略的制定，幾個人的配合就夠了，但策略的實施，需要多人的配合。
策略制定是具有邏輯能力的初始過程，策略實施是具有領導能力的下級過程。
策略制定需要在行動前付出更多的努力，策略的實施過程中需要力量。
策略制定是一項創業活動，而策略實施是一項行政活動。
策略制定和策略實施是策略管理過程中兩個最重要的階段。策略制定是指制定策略組合並選擇最佳策略以實現組織的目標和目的，從而達到組織的願景。它涉及許多按時間順序執行的步驟。
另一方面，策略實施是指選擇策略的執行，即將選擇的策略轉化為行動，以實現組織的目標。有許多管理專業的學生，他們經常將兩個術語並列。但是，在策略制定和策略實施之間存在細微的區別
策略制定的定義
策略制定與策略的制定和設計有關，並選擇最佳的執行策略以實現所需的組織目標。這是策略管理流程的第二階段。以下是策略制定的三個主要方面：
企業層面的策略
業務水平或競爭水平策略
功能級別策略
策略制定涉及評估當前的業務策略並確定改進措施。確定業務需要外部主要環境幫助的主要領域。在此階段，首先解決組織的當前問題。考慮到所有項目，準備了替代的行動方案。在此之後，將制定相應的策略以供實施，畢竟要考慮。
策略實施模式#
它包括指導正在進行的策略，以便它可以高效地工作，並採取糾正措施以不時改善其績效，以達到目標結果。其中涉及以下活動：
資源分配，如人，物，錢，機器等。
設計用於處理新策略的組織結構。
培訓人才。
確定功能過程。
組織中的設計系統。
策略制定與策略實施之間的主要區別
以下是策略制定與策略實施之間的主要區別：#
策略制定是指設計策略。策略實施是指執行選擇的策略。
策略制定將所有力量置於行動之前，而策略實施則側重於在執行過程中管理這些力量。
策略制定是一個邏輯過程，而策略實施是一個運營過程。
策略制定強調有效性，而策略實施則強調效率。
策略制定是高層管理人員的責任。相反，中層管理人員負責策略實施。
策略制定需要直觀的技能。與之相反，策略實施則需要激勵技能。
策略制定是一項創業活動。另一方面，策略實施是一項行政活動。
策略制定與計劃有關，但策略實施與行動有關。
策略管理過程是三個過程的組合，即策略分析，策略制定，策略實施。
首先，對業務環境，組織目標，資源和能力進行深入診斷（分析），然後進行策略選擇（制定），在此基礎上準備替代策略，並在考慮各種事項後制定最佳行動計劃選擇達到期望的目標。最後是策略執行（實施），決策付諸實施。沒有實施，該策略將對組織毫無用處。
策略實施的定義
這是策略管理流程階段的第三個也是最後一個階段，在此階段，已制定的策略將付諸實踐以實現組織的目標。策略實施是將計劃決策轉化為行動的過程
在前面四種視角中，我們分別從前後內外四個方向討論了策略，而對 “左右” 這個視角有所忽視，這也正是策略的視角所強調的。
策略可以被理解為一種策略，具體來說就是為了取勝對手而使用的謀略。
當把策略理解為策略時，我們的視角就轉移到了我們左右的競爭對手身上，關注的是和他們開展的博弈過程。孫子兵法就是一個比較典型的把策略看作策略的書籍。
這部分具體的內容可以研究博弈論。
五種視角的綜合
五種視角同時上陣
上面五種視角每一個都很難單獨使用，而是要在制定策略時都予以考慮，但這種考慮並不要求一視同仁。
因此一個更需要回答的問題是：面對不同情況，我們該賦予哪些視角更多的關注？
這取決於我們面對的情況。
不同策略視角相對適用的環境
## 策略視角比較適合的情況：#
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存在有明顯的競爭對手
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環境具備零和博弈的性質，一方的勝利意味著另一方失利
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環境有比較確定的規則
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可操作性很強，可使用的手段較為豐富
根據不同的情況，我們有側重的考慮不同的策略，從而取得我們希望達到的效果
關於策略的上三路里，分為：使命、願景和價值觀。
其中：
使命 —— 你的企業為什麼而存在，為了創造什麼價值？
願景 —— 你的企業要去哪裡，發展成什麼樣？
理解就是：做企業要明確目的和目標，以及做成什麼樣。
1. 時間維度（你的企業要做多久，是階段性的還是可以基業長青傳承下去的）；
2. 員工維度（員工因為企業發生了什麼變化）；
3. 客戶維度（客戶使用了你的產品和服務發生了什麼變化）；
4. 規模維度（做成多大規模，定位是什麼）
首先：小公司為什麼會變大？
然後：在變大的過程中，發生了什麼？
繼續：為何大公司效率會低？
最後：為何大公司，快不起來了？
一、小公司為什麼會變大？
當然，通常只有業務發展良好的公司，才會變大。所以，最直接的原因是：活幹不完了，必須加人。
加了人之後，自然要派活。既然是派活，自然要有所分工。舉個簡單的例子：如果公司只有一個程序員，那自然所有的活都是他幹。加了幾個人後，自然可以分前端、後端、DBA、測試、運維… 種種角色。
不同的工種，自然需要協作。開會、文檔、上下級關係，自然也要逐步建立起來。這些，都可以認為是「合理的開銷」。
二、在變大的過程中，發生了什麼？
1. 輔助性部門開始出現：人多了以後，需要專職的 HR；占地廣了以後，需要專門的打掃、清潔人員；統一的後勤保障，也變成剛性需求；
2. 協調性部門開始出現：PMO 這樣的辦公室，用於協調多個項目；會議越來越多，需要有專門的協調會議室的部門；多個部門之間的矛盾，需要有一個更高級的聯席會議進行協調；做事要有規範，專門制定流程規範的部門開始出現；
3. 監察性部門開始出現：人越來越多，難免會混入壞人，所以要有「道德自律委員會」；事越來越多，難免會出纰漏，所以要有「質量保障委員會」；外部交易越來越多，難免會有風險，所以要有「合同風險審查委員會」；
4. 競爭性部門開始出現：在某種管理思路的影響下，開始設立多個目標類似的部門，以期通過內部競爭，促進效率提升；
這些部門，都沒有必要嗎？當然不是，老闆又不是傻子！
三、為何大公司，效率會低？
首先我們需要理解，怎麼算效率高？怎麼算效率低？同樣一件事情，如果很小，很簡單，往往小公司會做得更快，甚至更好；而大公司，則會做得更慢，甚至更差。
但是，如果是一件極其複雜的事情，小公司可能根本無法完成，大公司再慢，至少他們能搞定。
所以，我們的問題應該轉化為：「如果一件事情，原本可以又快又好的完成，為何大公司卻有那麼多浪費？」
根本原因在於：大公司的管理模式，不夠柔性化，不具備「伸縮性」。打個計算機伺服器的比方：「當訪問量增長的時候，我們可以不斷添加伺服器。但是，當訪問量下降的時候，大家都忘記把伺服器再撤下來了。」
四、為何大公司，快不起來了？
1. 高大上意識，小事情往往也會大張旗鼓的去做。
2. 風險意識，沒有人敢說：「某某流程，大多數時候並無必要」
3. 參與意識，這件事怎麼能與我們部門無關呢？
4. 自保意識，只要嚴格遵守流程，這個事情就算搞砸了，責任也不會在我身上。
歸根結底，是缺乏不斷改進的意識（或者換言之，公司大到某種程度，就算是想改進的人，也會面對深深的無力感）