战略#
战略的 5 种定义：计划 谋略 范式 定位 视角#
战略无处不在：不管是对于个人生活的规划，组织做大做强的纲领，还是各种诸如战争，交友，学习，恋爱，甚至下棋等活动，都需要战略。
这既显示了战略的重要性，普遍性，也显示了其复杂性。以至于说到战略，多数人会认为战略产生于战略家即兴的洞察全局的灵感，以至于放弃把战略视为一个可以去研究的对象。
那么战略到底是什么呢，我们又该如何去应用不同的战略，从而提高我们的战略能力呢？
想给战略下一个明确的定义很困难，更多地，定义战略更像是盲人摸象，观测的角度越多元丰富，可能越接近其本质。
下面我讨论一下，战略的五种定义，或者说，五个认识战略的角度。
本文我从下面五个角度解释战略：计划，模式，展望，定位，策略
前两种战略的定义：计划 vs 模式
计划#
一般我们说到战略，都会把它同计划一词挂钩，然后脑海中浮现出一个决定改过自新青年在书桌前制定年度学习计划或者几个西装革履的白领在办公室里围成一团在 ppt 前指点江山的画面。
无论具体是哪类计划，这种把战略和计划几乎等同的视角都是一种未来的视角，即，我们在试图预测，规划未来，无论预测的是我们自身的行为，还是环境的变动。
在这种场景下，战略的定义等同于对未来的计划。
战略是旨在实现特定目标或目标的长期行动计划，而计划是执行战略或实现特定结果的详细纲要或分步方法。
战略是仔细选择完成某项任务或目标的最佳计划。 该战略涉及实践思维，是规划的组成部分。
计划是管理的一部分。 这是管理职能的第一步。 规划与未来有关。 规划涉及假设。
对比表
什么是计划？#
它是战略之后的第二步，意味着通过协调所有计划来实现某个目标而制定战略。 计划包括思考下一步要做什么以及如何做。
他们是 运营计划、战略规划、战术规划和应急规划。战略规划是为了实现某个目标或目的而制定的重要计划。
另一方面，应急计划是准备使用计划（备份计划），如果主要计划没有按预期很好地出现，则使用该计划。
战略与计划的主要区别#
战略是第一步，其次是计划。
战略是选择最佳方案并将计划付诸实施，而计划是单独起草计划。
模式#
然而如果这个时候话锋一转，我们来到一天的结束或者年末的总结大会上。
当我们回顾自己或者公司这段时间的所作所为，我们几乎肯定会发现，我们的计划总是赶不上变化。
年末的报告和 to do list 上面不是多了几个之前未曾预见的任务名词，就是被当初计划这一切的设计师悄悄涂掉了本该完成的内容。
这时，在回顾过去这段时间的所作所为，我们发现战略早已在低效的执行和偶发事件的突然袭击下变了模样：
计划 + 模式#
那么计划和模式的关系是什么样的呢，用数学等式大概可以这样描述。
计划 = 深思熟虑的计划 + 空想的计划
模式 = 计划 - 空想的计划 + 涌现的战略
也就是说，一个组织或者个人真正实现了的战略，包括了之前计划中最为深思熟虑贴合实际的战略（这里指的就是不仅能做到，而且会做到）和一些为了应对预料之外或者突发的事物而后来产生的战略。
控制与学习#
计划（无论是实现的还是未实现的）本质上是一种尝试控制的行为。而要做到完全成功的计划，
必然要具备以下条件
-
计划者要有强大的获得信息和处理信息能力，从而精准预测
-
实行者要有非常精准到位的执行力
-
环境必须非常稳定，极少变化
然而现实是，这三个条件极少被满足。
因此在控制之外，就要做好面对意料之外事情的准备。作为一种适应新事物的过程，也可以理解为，学习。
因此在整个战略从设计，应对，到完成收工的过程里，不仅需要具备好的对形势，对自己的判断能力，还需要有应对突发事件快速适应和灵活应对的能力。
这里尤其强调了学习能力，适应能力的重要性。很多时候，我们做计划痴迷于想象未来是一个确定的不变的可控世界，因此从计划的伊始便把自己也置于一条明确的确定的道路，而忽视了对于学习能力的培养，或者没有做好事情偏离航线的准备。
建议#
根据上面所讲述的模型
1. 一方面要考察自身特点，另一方面要考察外部环境需要。
2. 找到外部需求中的不变的需求我们不能总是跟随外界多变的环境改变自身，因此发现那些恒定的需求至关重要。
我的建议是，参与那些古老的活动，比如读书，社交，辩论，冥想。这些没有被时间淘汰的活动证明其不管在哪个时代都提供价值。
而对于学习，则更要专注于那些不变的，永远需要的特质，比如：培养坚毅的品质，培养快速学习能力，培养和他人建立关系的能力等等。这是在万变的环境中应对的最好办法。
- 越是发展的前期，越是有资本去定位。
因为前期往往很多组织和特性没有定性，没有结构化，改变的灵活度也就比较大，破旧立新的成本也比较低。
战略是策略#
战略制定与战略实施
战略制定是制定战略的过程，而战略实施是执行该战略的过程。 战略制定侧重于选择和决策，而战略实施侧重于将这些选择转化为行动并做出改变
战略实施不过是执行您的计划。 活动的管理也属于战略实施。 战略计划的交付有几种情况。 战略实施是从产品交付的起点到终点的全部活动。
什么是战略制定？#
战略制定是制定计划和选择合适事物的过程。 战略制定的长期目标是以完美的计划到达目的地。 制定涉及计划、决策、资源分配、疑虑清除和时间管理讨论。 在实现目标时将考虑每一个过程和计划。
战略制定包括六个步骤。 他们正在设定组织的目标、评估组织环境、设定量化目标、在部门计划、绩效分析和战略选择的背景下瞄准。 每一步都有一个单独的过程和在给定时间内要实现的目标。 这些步骤按时间顺序排列，以便保持正确的顺序以更好地交付输出。
策略是生产者和消费者之间的媒介。如果策略效果良好，那么它就是利润。策略取决于问题和情况。策略的制定还取决于问题、员工的能力和时间。考虑影响策略制定的因素至关重要。组织实力、员工潜力和局限性是策略制定中需要考虑的主要因素。组织需要为每个员工设定量化的目标。
战略制定与战略实施的主要区别
资源的规划和组织属于战略制定，而这些行动的执行属于战略实施。
战略的制定，几个人的配合就够了，但战略的实施，需要多人的配合。
战略制定是具有逻辑能力的初始过程，战略实施是具有领导能力的下一级过程。
战略制定需要在行动前付出更多的努力，战略的实施过程中需要力量。
战略制定是一项创业活动，而战略实施是一项行政活动。
战略制定和战略实施是战略管理过程中两个最重要的阶段。 战略制定是指制定战略组合并选择最佳战略以实现组织的目标和目的，从而达到组织的愿景。 它涉及许多按时间顺序执行的步骤。
另一方面， 战略实施是指选择战略的执行，即将选择的战略转化为行动，以实现组织的目标。 有许多管理专业的学生，他们经常将两个术语并列。 但是，在策略制定和策略实施之间存在细微的区别
策略制定的定义
策略制定与策略的制定和设计有关，并选择最佳的执行策略以实现所需的组织目标。 这是战略管理流程的第二阶段。 以下是策略制定的三个主要方面：
企业层面的策略
业务水平或竞争水平策略
功能级别策略
战略制定涉及评估当前的业务战略并确定改进措施。 确定业务需要外部主要环境帮助的主要领域。 在此阶段，首先解决组织的当前问题。 考虑到所有项目，准备了替代的行动方案。 在此之后，将制定相应的策略以供实施，毕竟要考虑。
战略实施模式#
它包括指导正在进行的策略，以便它可以高效地工作，并采取纠正措施以不时改善其绩效，以达到目标结果。 其中涉及以下活动：
资源分配，如人，物，钱，机器等。
设计用于处理新策略的组织结构。
培训人才。
确定功能过程。
组织中的设计系统。
策略制定与策略实施之间的主要区别
以下是策略制定与策略实施之间的主要区别：#
策略制定是指设计策略。 战略实施是指执行选择的战略。
战略制定将所有力量置于行动之前，而战略实施则侧重于在执行过程中管理这些力量。
战略制定是一个逻辑过程，而战略实施是一个运营过程。
策略制定强调有效性，而策略实施则强调效率。
战略制定是高层管理人员的责任。 相反，中层管理人员负责战略实施。
策略制定需要直观的技能。 与之相反，战略实施则需要激励技能。
策略制定是一项创业活动。 另一方面，战略实施是一项行政活动。
战略制定与计划有关，但战略实施与行动有关。
战略管理过程是三个过程的组合，即战略分析，战略制定，战略实施。
首先，对业务环境，组织目标，资源和能力进行深入诊断（分析），然后进行战略选择（制定），在此基础上准备替代战略，并在考虑各种事项后制定最佳行动计划选择达到期望的目标。 最后是策略执行（实施），决策付诸实施。 没有实施，该策略将对组织毫无用处。
战略实施的定义
这是战略管理流程阶段的第三个也是最后一个阶段，在此阶段，已制定的战略将付诸实践以实现组织的目标。 战略实施是将计划决策转化为行动的过程
在前面四种视角中，我们分别从前后内外四个方向讨论了战略，而对 “左右” 这个视角有所忽视，这也正是策略的视角所强调的。
战略可以被理解为一种策略，具体来说就是为了取胜对手而使用的谋略。
当把战略理解为策略时，我们的视角就转移到了我们左右的竞争对手身上，关注的是和他们开展的博弈过程。孙子兵法就是一个比较典型的把战略看作策略的书籍。
这部分具体的内容可以研究博弈论。
五种视角的综合
五种视角同时上阵
上面五种视角每一个都很难单独使用，而是要在制定战略时都予以考虑，但这种考虑并不要求一视同仁。
因此一个更需要回答的问题是：面对不同情况，我们该赋予哪些视角更多的关注？
这取决于我们面对的情况。
不同战略视角相对适用的环境
## 策略视角比较适合的情况：#
-
存在有明显的竞争对手
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环境具备零和博弈的性质，一方的胜利意味着另一方失利
-
环境有比较确定的规则
-
可操作性很强，可使用的手段较为丰富
根据不同的情况，我们有侧重的考虑不同的战略，从而取得我们希望达到的效果
关于战略的上三路里，分为：使命、愿景和价值观。
其中：
使命 —— 你的企业为什么而存在，为了创造什么价值？
愿景 —— 你的企业要去哪里，发展成什么样？
理解就是：做企业要明确目的和目标，以及做成什么样。
1. 时间维度（你的企业要做多久，是阶段性的还是可以基业长青传承下去的）；
2. 员工维度（员工因为企业发生了什么变化）；
3. 客户维度（客户使用了你的产品和服务发生了什么变化）；
4. 规模维度（做成多大规模，定位是什么）
首先：小公司为什么会变大？
然后：在变大的过程中，发生了什么？
继续：为何大公司效率会低？
最后：为何大公司，快不起来了？
一、小公司为什么会变大？
当然，通常只有业务发展良好的公司，才会变大。所以，最直接的原因是：活干不完了，必须加人。
加了人之后，自然要派活。既然是派活，自然要有所分工。举个简单的例子：如果公司只有一个程序员，那自然所有的活都是他干。加了几个人后，自然可以分前端、后端、DBA、测试、运维… 种种角色。
不同的工种，自然需要协作。开会、文档、上下级关系，自然也要逐步建立起来。这些，都可以认为是「合理的开销」。
二、在变大的过程中，发生了什么？
- 辅助性部门开始出现：人多了以后，需要专职的 HR；占地广了以后，需要专门的打扫、清洁人员；统一的后勤保障，也变成刚性需求；
- 协调性部门开始出现：PMO 这样的办公室，用于协调多个项目；会议越来越多，需要有专门的协调会议室的部门；多个部门之间的矛盾，需要有一个更高级的联席会议进行协调；做事要有规范，专门制定流程规范的部门开始出现；
- 监察性部门开始出现：人越来越多，难免会混入坏人，所以要有「道德自律委员会」；事越来越多，难免会出纰漏，所以要有「质量保障委员会」；外部交易越来越多，难免会有风险，所以要有「合同风险审查委员会」；
- 竞争性部门开始出现：在某种管理思路的影响下，开始设立多个目标类似的部门，以期通过内部竞争，促进效率提升；
这些部门，都没有必要吗？当然不是，老板又不是傻子！
三、为何大公司，效率会低？
首先我们需要理解，怎么算效率高？怎么算效率低？同样一件事情，如果很小，很简单，往往小公司会做得更快，甚至更好；而大公司，则会做得更慢，甚至更差。
但是，如果是一件极其复杂的事情，小公司可能根本无法完成，大公司再慢，至少他们能搞定。
所以，我们的问题应该转化为：「如果一件事情，原本可以又快又好的完成，为何大公司却有那么多浪费？」
根本原因在于：大公司的管理模式，不够柔性化，不具备「伸缩性」。打个计算机服务器的比方：「当访问量增长的时候，我们可以不断添加服务器。但是，当访问量下降的时候，大家都忘记把服务器再撤下来了。」
四、为何大公司，快不起来了？
- 高大上意识，小事情往往也会大张旗鼓的去做。
- 风险意识，没有人敢说：「某某流程，大多数时候并无必要」
- 参与意识，这件事怎么能与我们部门无关呢？
- 自保意识，只要严格遵守流程，这个事情就算搞砸了，责任也不会在我身上。
归根结底，是缺乏不断改进的意识（或者换言之，公司大到某种程度，就算是想改进的人，也会面对深深的无力感）