戦略の達人の五つの視点：計画、パターン、ポジショニング、展望、戦略

戦略#

戦略の 5 つの定義：計画戦略パラダイム位置付け視点#

戦略は至る所に存在します：個人の生活の計画、組織の成長のための方針、さらには戦争、友人関係、学習、恋愛、さらにはチェスなどの活動においても戦略が必要です。

これは戦略の重要性と普遍性を示すと同時に、その複雑さも示しています。戦略について話すと、多くの人は戦略家の即興的な全体像の洞察から生まれたインスピレーションだと考え、戦略を研究の対象として捉えることを放棄してしまいます。

では、戦略とは一体何なのでしょうか？私たちはどのように異なる戦略を適用し、戦略能力を向上させることができるのでしょうか？

戦略に明確な定義を与えることは難しいです。むしろ、戦略を定義することは盲人が象を触るようなものであり、観測の視点が多様で豊かであればあるほど、その本質に近づく可能性が高まります。

以下では、戦略の 5 つの定義、または戦略を理解する 5 つの視点について議論します。

この記事では、以下の 5 つの視点から戦略を説明します：計画、パターン、展望、位置付け、戦術

前の 2 つの戦略の定義：計画 vs パターン

計画#

一般的に戦略について話すと、計画という言葉と結びつけられることが多く、頭の中には決意を新たにした青年が机の前で年間学習計画を立てている姿や、スーツを着た数人のビジネスマンがオフィスで PPT の前に集まり、議論している光景が浮かびます。

具体的にどのような計画であれ、戦略と計画をほぼ同一視するこの視点は未来に対する視点です。つまり、私たちは未来を予測し、計画しようとしています。予測するのは自分自身の行動であったり、環境の変化であったりします。

このような場面では、戦略の定義は未来に対する計画と同じです。

戦略は特定の目標や目的を達成するための長期的な行動計画であり、計画は戦略を実行するための詳細な概要や段階的な方法です。

戦略は、特定のタスクや目標を達成するための最適な計画を慎重に選択することです。この戦略は実践的な思考を含み、計画の一部です。

計画は管理の一部です。これは管理機能の第一歩です。計画は未来に関連しています。計画には仮定が含まれます。
対比表

計画とは？#

それは戦略の次のステップであり、すべての計画を調整して特定の目標を達成するために戦略を策定することを意味します。計画には次に何をすべきか、どのようにすべきかを考えることが含まれます。

それらは運営計画、戦略計画、戦術計画、緊急計画です。戦略計画は特定の目標や目的を達成するために策定された重要な計画です。

一方、緊急計画は、主要な計画が期待通りにうまくいかなかった場合に使用するためのバックアップ計画です。

戦略と計画の主な違い#

戦略は第一歩であり、その後に計画があります。
戦略は最適な選択肢を選び、計画を実行に移すことであり、計画は単独で計画を起草することです。

パターン#

しかし、ここで話が変わり、私たちは一日の終わりや年末の総括会議に来ています。

自分自身や会社のこの期間の行動を振り返ると、私たちはほぼ確実に、計画が常に変化に追いつかないことを発見します。

年末の報告書ややるべきリストには、以前には予見できなかったタスクが追加されているか、当初これを計画した設計者が静かに完了すべき内容を消してしまったかのどちらかです。

この時、過去の行動を振り返ると、戦略はすでに非効率な実行と偶発的な出来事の突然の襲撃によって変わってしまったことに気づきます：

計画 + パターン#

では、計画とパターンの関係はどのようなものでしょうか。数学的な等式でおおよそ次のように表現できます。

計画 = 熟考された計画 + 空想の計画

パターン = 計画 - 空想の計画 + 現れた戦略

つまり、組織や個人が実際に実現した戦略は、以前の計画の中で最も熟考され、現実に即した戦略（ここでは実行可能であり、実行されることを指します）と、予期しない事象や突発的な事象に対応するために後に生じた戦略を含んでいます。

コントロールと学習#

計画（実現したものでも未実現のものでも）本質的にはコントロールを試みる行動です。完全に成功する計画を実現するためには、

必ず以下の条件を満たす必要があります

計画者は強力な情報収集と処理能力を持ち、正確に予測する必要があります。
実行者は非常に正確で適切な実行力を持つ必要があります。
環境は非常に安定しており、変化がほとんどない必要があります。

しかし現実には、これらの 3 つの条件が満たされることはほとんどありません。

したがって、コントロールの他に、予期しない事態に対処する準備を整える必要があります。新しい事象に適応するプロセスとして、学習とも理解できます。

したがって、戦略の設計、対応、完了のプロセス全体において、状況や自己判断能力に加え、突発的な事象に迅速に適応し、柔軟に対応する能力が必要です。

ここでは特に学習能力と適応能力の重要性が強調されています。多くの場合、私たちは計画を立てる際に未来を確定的で変わらない制御可能な世界として想像することに夢中になり、計画の初めから自分自身を明確で確定的な道に置いてしまい、学習能力の育成を無視したり、事が航路から外れる準備を怠ったりします。

提案#

上記のモデルに基づいて

1. 一方で自分自身の特徴を考察し、他方で外部環境のニーズを考察する必要があります。

2. 外部ニーズの中で不変のニーズを見つけること私たちは常に外部の変化する環境に従って自分自身を変えることはできません。したがって、恒常的なニーズを見つけることが重要です。

私の提案は、読書、社交、討論、瞑想などの古典的な活動に参加することです。これらの時間に淘汰されていない活動は、どの時代でも価値を提供することを証明しています。

学習に関しては、変わらない、常に必要とされる特性に焦点を当てるべきです。例えば：粘り強さを育む能力、迅速な学習能力を育む能力、他者との関係を築く能力などです。これは変化の激しい環境に対処する最良の方法です。

発展の初期段階ほど、定位するための資本が多くなります。

なぜなら、初期段階では多くの組織や特性が定義されておらず、構造化されていないため、変化の柔軟性が高く、古いものを破り新しいものを立てるコストも比較的低いためです。

戦略は戦術#

戦略の策定と戦略の実施

戦略の策定は戦略を策定するプロセスであり、戦略の実施はその戦略を実行するプロセスです。戦略の策定は選択と決定に重点を置き、戦略の実施はこれらの選択を行動に変換し、変更を加えることに重点を置きます。

戦略の実施は、計画を実行することに過ぎません。活動の管理も戦略の実施に含まれます。戦略計画の提供にはいくつかの状況があります。戦略の実施は、製品の提供の出発点から終点までのすべての活動です。

戦略の策定とは？#

戦略の策定は計画を策定し、適切な事柄を選択するプロセスです。戦略の策定の長期的な目標は、完璧な計画で目的地に到達することです。策定には計画、決定、資源配分、疑念の解消、時間管理の議論が含まれます。目標を達成する際には、各プロセスと計画を考慮します。

戦略の策定には 6 つのステップがあります。それらは組織の目標を設定し、組織環境を評価し、定量的な目標を設定し、部門計画、パフォーマンス分析、戦略選択の文脈で目標を設定します。各ステップには独自のプロセスと、与えられた時間内に達成すべき目標があります。これらのステップは、出力をより良く提供するために正しい順序を維持するために時系列で配置されます。

戦略は生産者と消費者の間の媒介です。戦略がうまく機能すれば、それは利益となります。戦略は問題や状況に依存します。戦略の策定は、問題、従業員の能力、時間に依存します。戦略の策定に影響を与える要因を考慮することが重要です。組織の強さ、従業員の潜在能力と限界は、戦略の策定において考慮すべき主要な要素です。組織は各従業員に定量的な目標を設定する必要があります。

戦略の策定と戦略の実施の主な違い

資源の計画と組織は戦略の策定に属し、これらの行動の実行は戦略の実施に属します。

戦略の策定には数人の協力で十分ですが、戦略の実施には多くの人の協力が必要です。

戦略の策定は論理的能力を持つ初期プロセスであり、戦略の実施はリーダーシップ能力を持つ次のプロセスです。

戦略の策定には行動前により多くの努力が必要であり、戦略の実施の過程では力が必要です。

戦略の策定は起業活動であり、戦略の実施は行政活動です。

戦略の策定と戦略の実施は、戦略管理プロセスの中で最も重要な 2 つの段階です。戦略の策定は、戦略の組み合わせを策定し、組織の目標と目的を達成するための最適な戦略を選択し、組織のビジョンに到達することを指します。これには、時間順に実行される多くのステップが含まれます。
一方、戦略の実施は、選択された戦略の実行、すなわち選択された戦略を行動に変換し、組織の目標を達成することを指します。多くの管理専門の学生は、これらの 2 つの用語を並列に扱います。しかし、戦略の策定と戦略の実施の間には微妙な違いがあります。

戦略策定の定義
戦略策定は戦略の策定と設計に関連し、所望の組織目標を達成するために最適な実行戦略を選択することです。これは戦略管理プロセスの第二段階です。以下は戦略策定の 3 つの主要な側面です：

企業レベルの戦略

ビジネスレベルまたは競争レベルの戦略

機能レベルの戦略

戦略策定は、現在のビジネス戦略を評価し、改善策を特定することを含みます。ビジネスが外部の主要環境の助けを必要とする主要な分野を特定します。この段階では、まず組織の現在の問題を解決します。すべてのプロジェクトを考慮し、代替の行動計画を準備します。その後、実施のための適切な戦略が策定されます。

戦略実施モデル#

これは、進行中の戦略を指導し、効率的に機能させるために、パフォーマンスを改善するための是正措置を講じる活動を含みます。これには以下の活動が含まれます：

人、物、金、機械などの資源配分。

新しい戦略を処理するための組織構造の設計。

人材の育成。

機能プロセスの特定。

組織内の設計システム。

戦略策定と戦略実施の主な違い

以下は戦略策定と戦略実施の主な違いです：#

戦略策定は戦略を設計することを指します。戦略実施は選択された戦略を実行することを指します。

戦略策定はすべての力を行動の前に置きますが、戦略実施は実行中にこれらの力を管理することに重点を置きます。

戦略策定は論理的プロセスであり、戦略実施は運営プロセスです。
戦略策定は有効性を強調し、戦略実施は効率を強調します。
戦略策定は上級管理者の責任です。逆に、中級管理者は戦略実施を担当します。
戦略策定には直感的なスキルが必要です。それに対して、戦略実施には動機付けのスキルが必要です。
戦略策定は起業活動ですが、戦略実施は行政活動です。
戦略策定は計画に関連していますが、戦略実施は行動に関連しています。

戦略管理プロセスは、戦略分析、戦略策定、戦略実施の 3 つのプロセスの組み合わせです。

まず、ビジネス環境、組織目標、資源、能力について深く診断（分析）し、その後戦略選択（策定）を行い、その基盤の上に代替戦略を準備し、さまざまな事項を考慮した上で最適な行動計画を策定します。最後に戦略実行（実施）を行い、決定を実行に移します。実施がなければ、その戦略は組織にとって無用のものとなります。

戦略実施の定義
これは戦略管理プロセスの段階の第三かつ最後の段階であり、この段階では策定された戦略が実行され、組織の目標を達成します。戦略実施は計画的な決定を行動に変換するプロセスです。

前の 4 つの視点では、前後の内外の 4 つの方向から戦略について議論しましたが、「左右」という視点については無視されており、これが戦略の視点が強調するところです。

戦略は戦術として理解されることができ、具体的には対戦相手に勝つために使用される策略です。

戦略を戦術として理解すると、私たちの視点は左右の競争相手に移り、彼らとのゲームプロセスに焦点が当たります。『孫子の兵法』は、戦略を戦術として見る典型的な書籍です。

この部分の具体的な内容はゲーム理論を研究することができます。

5 つの視点の統合
5 つの視点が同時に登場します

上記の 5 つの視点はそれぞれ単独で使用することが難しく、戦略を策定する際にはすべて考慮する必要がありますが、この考慮は一様である必要はありません。

したがって、より答えるべき質問は、異なる状況に直面したときに、どの視点により多くの注意を払うべきかということです。

これは私たちが直面している状況に依存します。

異なる戦略視点が相対的に適用される環境

## 戦術視点が比較的適している状況：#

明確な競争相手が存在する
環境がゼロサムゲームの性質を持ち、一方の勝利は他方の敗北を意味する
環境に比較的確定的なルールがある
操作性が高く、使用可能な手段が豊富である

異なる状況に応じて、私たちは異なる戦略に重点を置き、望ましい結果を得ることができます。

戦略の上位 3 つの道は、使命、ビジョン、価値観に分かれます。
その中で：
使命 —— あなたの企業はなぜ存在するのか、どのような価値を創造するのか？
ビジョン —— あなたの企業はどこに行くのか、どのように成長するのか？
理解とは、企業を運営する際には目的と目標を明確にし、どのように成し遂げるかを考えることです。

時間の次元（あなたの企業はどれくらいの期間運営されるのか、段階的なものか、永続的に継承されるのか）；
従業員の次元（従業員は企業によってどのように変化するのか）；
顧客の次元（顧客はあなたの製品やサービスを使用することでどのように変化するのか）；
規模の次元（どのくらいの規模を達成するのか、位置付けは何か）

まず：小さな会社はなぜ大きくなるのか？
次に：大きくなる過程で何が起こるのか？
続いて：なぜ大企業は効率が低いのか？
最後に：なぜ大企業は迅速に動けないのか？

一、小さな会社はなぜ大きくなるのか？

もちろん、通常はビジネスが順調に発展している会社だけが大きくなります。したがって、最も直接的な理由は：仕事が終わらないので、人を増やさなければならないということです。

人を増やした後は、当然仕事を振り分ける必要があります。仕事を振り分ける以上、当然分業が必要です。簡単な例を挙げると、もし会社にプログラマーが 1 人しかいなければ、すべての仕事を彼が行うことになります。数人が加わると、フロントエンド、バックエンド、DBA、テスト、運用など、さまざまな役割に分かれることができます。

異なる職種は当然協力が必要です。会議、文書、上下関係も徐々に構築される必要があります。これらはすべて「合理的なコスト」と見なすことができます。

二、大きくなる過程で何が起こるのか？

補助的な部門が出現し始める：人が増えると、専任の HR が必要になります；広い面積が必要になると、専任の清掃員が必要になります；統一されたロジスティクスの保障も必須の要求になります；
調整的な部門が出現し始める：PMO のようなオフィスが複数のプロジェクトを調整するために設立されます；会議が増えると、専任の会議室調整部門が必要になります；複数の部門間の対立を調整するために、より高いレベルの合同会議が必要になります；業務には規範が必要で、専任のプロセス規範を策定する部門が出現し始めます；
監視的な部門が出現し始める：人が増えると、悪人が混入する可能性があるため、「倫理自律委員会」が必要になります；業務が増えると、ミスが発生する可能性があるため、「品質保証委員会」が必要になります；外部取引が増えると、リスクが発生する可能性があるため、「契約リスク審査委員会」が必要になります；
競争的な部門が出現し始める：特定の管理思考の影響の下、類似の目標を持つ複数の部門が設立され、内部競争を通じて効率を向上させることを目指します；

これらの部門は、必要ないのでしょうか？もちろんそうではありません、経営者は愚かではありません！

三、なぜ大企業は効率が低いのか？

まず、効率が高いとはどういうことか、効率が低いとはどういうことかを理解する必要があります。同じことを行う場合、小さくて簡単な場合、小さな会社は通常より早く、さらにはより良く行うことができます；一方、大企業はより遅く、さらにはより悪く行うことがあります。

しかし、もしそれが非常に複雑な事柄であれば、小さな会社は全く完成できないかもしれませんが、大企業はたとえ遅くても、少なくともそれを解決できます。

したがって、私たちの問題は次のように変換されるべきです：「もし一つの事柄が本来は速くて良く完成できるものであれば、なぜ大企業にはそんなに多くの無駄があるのか？」

根本的な原因は、大企業の管理モデルが柔軟性に欠け、「スケーラビリティ」を持たないことです。計算機サーバーの例を挙げると、「アクセス量が増加すると、サーバーを追加できます。しかし、アクセス量が減少すると、誰もサーバーを撤去することを忘れてしまいます。」

四、なぜ大企業は迅速に動けないのか？

高級感を持つ意識があり、小さな事柄でも大々的に行います。
リスク意識があり、「あるプロセスはほとんどの場合必要ない」と言う人はいません。
参加意識があり、「この事柄は私たちの部門とは無関係ではないのか？」という考えがあります。
自己保護意識があり、「厳格にプロセスを遵守すれば、この事柄が失敗しても責任は私にはない」と考えます。

根本的には、改善の意識が欠如していることが原因です（あるいは言い換えれば、会社がある程度大きくなると、改善したい人も深い無力感に直面することになります）。