在成長性學習項目並放棄收益期望值，項目組織者決定項目成長性。
市場很冷酷，但並不邪惡。他們從殘酷無情的市場變化中尋找並總結出了規律，從短期利益和長期回報的博弈中獲得了平衡，所以他們成了贏家。哪怕是在顛覆一切舊規則的互聯網時代，這些商業原理仍然是適用的。
項目思維：
第一，我們要有開放的心態；第二，我們要不斷地學習和接受新生事物；
第三，我們要勇於實踐商業思維和管理模式；
第四，我們要對嘗試的方向並與他人合作。
項目總是和風險如影隨形。
越是賺錢的項目，起初都有一定的風險，這很考驗投資者的眼力。人在選擇項目時，總喜歡先看看風險 —— 如果存在諸多的不可預測因素 —— 基於自己的判斷力，就會退而求其次，尋求那些看似穩妥的項目。但是，這樣的項目恰恰是不賺錢的。
第二，短期收益的誘惑戰勝了人的理性。
人們對短期誘惑的抵抗力普遍不足，很少考慮到未來兩三年後這門生意是否還能賺錢。或者說，多數人很難預測一種產品的長期走勢。
項目的身上披著層層偽裝：
1. 有眼球效應，人們關注度高。
2. 有商業色彩，資金投入度高。
3. 有 “應用市場” 的假象，未來前景正被廣泛探討。
在項目的組織和實施過程中，往往會遇到各式各樣的問題。例如，各種方案的博弈，團隊內部的利益衝突，不同部門的職能衝突，人員協作的磨合問題，資金的分配問題，員工的個性化與團隊文化的衝突等。這些問題永遠存在，不管你做什麼項目，它們都伴隨著整個過程。因此，你必須考慮周全，並且制定備用方案，防止它們影響項目的實施進度。
1. 要同時具有對於 “高回報” 的畏懼意識和 “果斷投資” 的辯證思維。
對創業者來說，這可能是一種稀有的品質。我們現在走到大街上隨手一抓，就能抓到一堆做著發財致富美夢的 “夢想家”。他們最大的夢想就是發財 —— 只要能發大財，他寧可世界發生核大戰。所以 “高回報” 是這些人唯一的要素，無法理性地分析項目的本質和風險。一旦被綁上項目的戰車，當風險發生時，你連跳車的機會都沒有。
項目在規劃之初，對於風險的態度都應該是 “預防 + 解決”。你不可能回避或視而不見 —— 這個世界上根本沒有 “零風險” 的項目。
項目規劃只是一種對未來的預期，是大體的推測，實際運作過程中總會有誤差。這些不可測的因素就構成了項目的風險，使得你的投資項目有時候看起來 “不那麼正確”。所以，不要看到風險，就以為自己選錯了項目。
主觀信息：
（1）資金風險 —— 你準備的錢夠不夠？
（2）人員風險 —— 人才招聘的情況是否滿意？
（3）管理風險 —— 能否管好餐館的員工？
（4）認知風險 —— 對這個行業的認知是否充分？
客觀信息：
（1）地理風險 —— 位置的選擇決定生死。
（2）市場風險 —— 最近市場和經濟的整體情況。
（3）競爭風險 —— 附近的市場是否已經飽和？
對項目的風險進行識別的根本目的是找到機會，在減少和消除可能存在的不利後果的基礎上，尋求突破口。風險是任何人都可以看到的，機會卻只有少數人能夠辨識。當你能從重重的風險中看到令自己眼前一亮的閃光點時，恭喜你，你找到了正確的項目。
想想巴菲特那句永遠不過時的話：“在別人貪婪時恐懼，在別人恐懼時貪婪。” 好的投資項目必然具備未來的流行趨勢，僅僅具有眼前價值的項目早晚會被淘汰。這是一條真理，但僅限於只有少數人看到它的時候。
項目管理人與人長期的工作動力，是決定你在項目的管理中處於哪種層次的關鍵元素 —— 有些剛開始創業的人只關注錢，賺錢就可以，但這種功利的心態不可能推動他堅持下去。當你投資了很多的項目並且有了一定的成績，或者在公司開始擔任管理的職位後，你在工作中必然追求自我價值的實現。一個好項目，應該具備這樣的特點，幫助我們實現這個人生目標。
什麼樣的人適合與項目呢？
1. 人品要好。
這是排在第一位的，是能夠與你共事到最後的基礎。一旦你發現對方的人品不好，信任可能就此崩塌。對於剛開始創業的人來說，沒有那麼多正式的制度和條例去約束一個人的所有行為，走到一起靠的就是緣分、激情和拼勁。如果每時每刻都要想辦法盯著、防著對方，這種合作就失去了意義。
2. 優勢互補。
合夥人的定義，說白了就是找到那些能夠幫助你的人。這就決定了合夥人的屬性必須是能和你優勢互補的，無論從性格、技能還是專業上，這也是為以後長遠合作打下良好的基礎。如果你找到的合夥人和你擅長的領域一樣，不懂的東西也一樣，這樣的合夥人等於是複製了一個差不多的你，很容易在工作中產生衝突。所謂尺有所短寸有所長，選擇一個能彌補你自身不足的合夥人會使你如虎添翼。
3. 擅長溝通。
其實，很多執行力的問題都源於溝通的障礙。尤其在一個團隊當中，溝通不好的話很容易導致項目失敗。溝通就是從源頭上杜絕誤會的產生，多用清晰準確的語言表達自己的想法和意見，少讓別人理解和體會。這樣不但節省了時間精力，更讓人覺得你是個很有執行力和決斷力的人。不要害怕與你的合夥人爭吵，吵架有時候是好事，大家都把想法說出來，總比事後互相抱怨好。
4. 有擔當精神。
項目不可能一帆風順，犯錯誤很正常，但承擔錯誤卻需要一定的勇氣。尤其是犯了影響整個團隊的大錯誤時，更是需要拿出能夠承擔一切的魄力。賺錢的時候大家和和睦睦，當賠錢的時候呢？我不止見過一兩個創業者抱怨合夥人不負責任，犯了錯誤卻把責任全部推掉，只想乾乾淨淨地分錢走人。其實半途中合夥人退出的現象並不稀奇，只要能夠像合夥前說好的那樣分清就行。但最怕的就是那種既不想負責又理直氣壯的，這種人在利益取捨面前可能一下子就會變成 “小人”。項目與創業就像結婚過日子，每個人都要履行自己的那部分責任，能夠辛辛苦苦地堅持下去，靠的就是一份強大的責任心和 “我對你無比信任” 的氣度。
第一團隊：項目的核心團隊。成員少而精，通常不超過 10 個人。這些人是團隊的精兵悍將，手中的職權較大。他們分管項目不同的職能，在團隊的組成中比較穩定，不容易流失，是管理型人才。
第二團隊：項目的擴展團隊。也叫分支團隊，他們就像將軍手下的士兵 —— 他們為核心團隊中的某位成員工作，是具體的執行者，主要負責項目詳細的日常工作，並且有自己出眾的專業技能，是技術型人才。
團隊中的一個核心員工離職，我們就要被迫支付以下的成本：
1. 職位空缺帶來的時間成本。
由於團隊中通常每個成員會負責一個環節，這個環節的核心員工離職，會導致團隊運作被迫中斷。要找到一個合適的人代替，通常是很花費時間的。且不說能不能找到合適的人，就算找到了，從招聘到培訓再到熟練上崗，這期間的時間成本太高了。
2. 商業機密洩露成本。
核心員工出走，最令人擔憂的就是原屬公司的商業機密。出走員工同時還會帶走一大批客戶資源以及渠道優勢。如果這些資源被競爭對手獲得，再反過來擠壓公司的市場，對於企業和相關項目的打擊是不言而喻的。
3. 重塑團隊士氣的精神成本。
某些在團隊中具有領導作用的核心員工一旦離職，直接影響的就是整個團隊的士氣，成員的情緒會受到波及，精力會從業務轉移到 “成員出走的原因” 上，進而影響團隊的團結和凝聚力。
4. 增大危機的控制成本。
核心成員的流失，直接改變了與競爭對手的實力對比，讓勝利的天平向對手傾斜。兩三個人的出走還算不上是致命的損失，但如果是創維那種 “集體式” 的跳槽，對企業來說一定構成巨大的打擊。人才的流失是每個企業和項目團隊都很頭痛的問題，尤其是骨幹的流失，是項目組織者的痛點。
留住骨幹員工的核心原則：
1. 認同感和歸屬感。
2. 加強他們對重點項目的 “參與度” 很重要。
3. 制定可量化的績效目標。
4. 加強骨幹人才的安全感。
員工在企業中每天都要面對一個安全感的問題，即：如何做才能保住我的飯碗？企業為員工提供安全感，就是要幫助員工完成工作，讓其得到應有的回報，獲得成就感。員工每獲得一次成功，安全感就會得到進一步提升，而這也會反映到他的忠誠度上。
5. 信任和充分的授權。
員管理者要扮演好引導者和領導人的角色，給員工鼓勵和支持，幫助他完成目標、實現自我。
沒有永遠正確的選擇，也沒有一直不會虧損的項目。即便是 “化妝品超市” 這樣的市場過硬、穩定、消費群體龐大的項目，也會因為商業模式的變化而突然轉變它的投資和營銷方式。這時，反應慢的投資者就一定會像葛萊克一樣，在正確的選擇中忽然發現自己不賺錢了。
第二，在最賺錢的時候就要做好 “賠錢” 的準備。
為了永遠適應市場，讓我們的項目始終賺錢，應該做好哪些準備？無論你有多少應對策略或對未來的分析、判斷，有一個基本的原則是投資者必須時刻謹記的 —— 做好賠錢的準備。葛萊克假如在七八年前就意識到自己的生意不可能一直可靠，他就有機會主動地採取措施。
一個團隊裡面，骨幹人才不斷地流失，就說明這個團隊的人才管理存在嚴重的問題。你留不住優秀的人才，團隊成員對企業沒有歸屬感，對你也缺乏尊重，對你的項目自然就沒有認同感。人才的流失對任何一個企業來講都是致命的 —— 人才儲備不足，導致崗位空閒。
項目運營中斷，計劃無法按照正常進度完成，最終就會導致經營目標的無法實現。對於一個項目團隊來講，重要崗位人才的流失，尤其是技術人才和市場銷售人才，他們的離開對團隊的影響是極為惡劣的。一方面，他們出走後會造成巨大的崗位空缺，另一方面，這些人才都掌握著一定的資源、技術、渠道、客戶以及公司機密，如果這些重要資源被對手得到，給你的項目帶來的打擊簡直是一場滅頂之災。
在 “短期收益” 和 “長期收益” 間找到平衡人性與策略。
為了獲得長期收益，我們需要做什麼？這似乎是一個老生常談的話題。在項目的運營過程中，是迅速對 “短期收益” 變現，還是在 “長期收益” 的成長中得到更多的回報，人們的討論一直沒有最終的結果。彼得・林奇說：“兩三個月的短線進出是能夠持久獲利的。” 他傾向於操作不同的短期項目，但巴菲特卻認為：“真正賺錢的投資需要我們長期持有。” 各有道理，但對投資者的啟示是什麼？
誰都知道在中間獲取平衡的重要性，企業的發展和項目的投資都必須兼顧長期和短期兩個方面。但在現實中我們會發現，可以平衡好短期和長期收益的投資者卻並不多見。有時候，人們急於拋掉變現，沒有看見項目強大的增長後勁。有時候，我們耐心地等待投資開花結果，卻在漫長的歲月中耗尽了自己的精力和財力。總的趨勢看，人們都會優先考慮短期收益，害怕未來的風險會把現在的利潤也葬送進去。這是不自信的表現。
管理一個項目或者一個企業其實就像過一條河，你是選擇搭一座橋以便日後都可以便捷地行走，還是選擇和大多數人一樣繞過這條河走一條遠路？繞過這條河不需要花費金錢和精力，只需要費上幾天時間就能到達目的地。但是，搭一座橋，要投入海量的資金和付出漫長的時間，要走很長的一段路，而且，可能幾年內都不會有任何回報。不過，等到橋梁搭建好，往來的距離大大縮短不說，還會給你帶來巨大的回報和收益。這便是短期收益和長期收益的取捨。
要想從中達到兩者的平衡，投資者要付出極大的心力，所做的決策既要達到當前目標，同時，也要兼顧未來幾年、十幾年、甚至幾十年的發展需求。如果你能做到後者，你就不再是一個投資者，而是真正偉大的企業家。
這兩者既是協調的，同時，也是矛盾的：
有些項目的短期利益十分可觀，但它可能會損害企業的長期利益。投資這樣的項目，企業的問題得不到根本性的解決，甚至會危害未來的發展。例如，有的公司在主業困難時會拿出一部分資金投入虛擬產品市場，在紙面的收益增長很快時，公司的主業反而面臨更嚴重的資金危機。
有些長期項目的未來預期也是非常可觀的，但眼前的投入卻要為此做出一定程度的犧牲，因為當前可能處於一種 “只投入而無產出” 的階段。這種決策既冒很大的風險，同時也讓我們的投資處於一種 “長期鎖定” 的尷尬境地。這當然是一個棘手的問題，管理者想要在這兩種利益之間做好協調並不容易。因為在實際的工作處理中，由於他目光和目標的局限。
在任何時候，短期利益和長期利益都要兼顧，不能為了短期目標的實現就犧牲項目和企業的未來，也不能為了長遠利益而犧牲短期利益去做無謂的冒險。短期利益和長期利益並非總是處於對立，對其中的多數問題，我們都能找到解決的方式。如果兩者的矛盾實在無法調和，必須有一方做出犧牲，那我們可以嘗試尋找一個平衡點來儘量減少損失。在項目穩定運營時，並不是必然存在 “必須放棄投資” 的選項。
設計更多是基於需求，背後的創業可能更多的是生意類型，我發現了誰有什麼需求，然後我通過提供一些服務滿足他需求，並且賣出去我們的服務，這些服務可能是創造性的，也可能不是，比如我賣有蘋果劉海屏的截圖給需要裝逼的人，這也是。
藝術更多的是自我表達。
“做一個東西，不是‘我覺得他們可能需要這個’而做，而是‘我覺得這個有點意思’而做。然後當他人在使用你做的東西時，感受到了與你相同的那種感受，這時他說：‘我覺得這個有點意思’。從這個角度來說，產品就像一種情緒的存儲器，作者存進去，複製一千份，用戶從產品中取出來。”
學校裡的創業總是習慣性地教我們怎麼答題，怎麼發現創業機會，怎麼發現需求，怎麼解決需求，總是會逼迫著我們服務離我們很遠的用戶，思考怎麼從他們口袋裡拿到錢，而對於年輕人來說，這是不對的，這逼著我們去學習過多關於人性、接觸複雜而無用的世界觀，而這些有可能我們一輩子都不需要接觸，都是誤導我們的噪聲。最後大部分時候，大家都想得太多、在意得太多，以至於最後做了個連自己都不喜歡的東西。年輕人犯的最大的錯誤就是為一些神秘群體做一些產品。
學校這麼教，一方面是中國傳統的創業都更偏設計，更偏生意，另一方面是過去年輕人沒有掌握創造的能力。
而現在其實有那麼多創造的能力可以去學習，我們可以去學習設計、編程、營銷，去擅長技術，年輕人更應該做出題人。我們不應該沉迷在整合資源，探察人性，我們應該專注在學習創造的能力，並且去 build new things，尤其是自己喜歡的 passion projects。做一些沒事找事的項目，做一些自己感興趣感到興奮的事情，即使可能它們沒用。找到相信和熱愛，沒有對錯，沒有結果，沒有比較。
Paul Graham 給 14，15 歲年輕人分享的文章《How to Start Google》，裡面把創業分成了三步：
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你需要習得並且擅長某種創造的技術。如何選擇以及如何掌握這門技術？答案是只做感興趣的「項目」。不要試圖猜測人工智能還是基因編輯未來是否會是最有價值的技術。喬布斯在十幾歲的時候學習書法，沒有人覺得書法有用，但卻影響了喬布斯通過平面設計的優勢摧毀其他競爭對手。當然，你也不需要只學習一種技術，了解多種技術是有好處的。習得之後，你需要做的就是擅長，不斷的練習，如果你 15 歲就開始練習代碼，那麼當你 22 歲決定創業的時候，你可以在任何事情上做到非常擅長。
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第二步，你需要去構建一個你感興趣的想法。事實上，當你擅長某項技術之後，你會更容易發現想法，當你觀察這個世界時，你會看到一些缺失的東西若隱若現。你開始能夠看到可以使用什麼技術來修復他，而其中每一個都是一個潛在的想法。扎克伯格 2002 年在哈佛大學，看見學校管理的問題，心想 “我可以在一個晚上編個程序解決這個問題”，於是 Facebook 誕生了，那時它只是個「項目」，蘋果和谷歌也是從項目開始的。而項目不僅僅是學習技術的最佳方式，也是創業創意的最佳來源。如果創辦蘋果、谷歌或 Facebook 顯然是個好主意，那麼其他人早就這麼做了。不需要一開始想着創辦一家公司，不一定要特別宏大，只需要跟隨直覺尋找有趣的事情，就像 Facebook 那樣，去做那些因為好奇而產生的項目，令你興奮的事情，一個網站，一個 App，都算，做一些人喜歡但是大多數人覺得只是玩具的東西，要知道大概 90% 的程序員都是從開發遊戲開始的，包括我自己。你並不是想創辦一家公司。你只是跟隨你的直覺尋找有趣的事情。如果你很年輕並且擅長技術，那麼你對有趣事物的無意識直覺會比你對什麼是一家好公司的有意識想法更好。
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第三步，你需要聯合創始人，並且一起去持續地完善你的項目。怎麼找到合夥人？
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你可以通過與聯合創始人一起開展項目來找到他們。你需要的聯合創始人是一個擅長自己所做的事情並且與你合作良好的人，而判斷這一點的唯一方法就是與他們一起做事。同時，你需要在學校表現得盡可能好，這樣你才能進入一所好大學，因為那是聯合創始人和想法的所在，不是說 Stanford、MIT 就能教會我們創業，而是他篩選的 Bar 足夠高，裡面有更多優秀的人，去更好的平台，去認識更優秀的人。不斷去打磨迭代，去打造世界一流的產品，去向宇宙發射年輕人的信號，去讓更多人使用上你的產品並且願意為之付費。用你們的作品作為思想的放大器，打造你自己的影響力，通過你的「作品」和「項目」讓更多前輩和優秀的同輩認識你、想認識你。
回過來，設計和藝術本身沒有錯對，不過設計的噪聲太大了，我希望能給年輕人一個 “藝術” 的視角，去多做出題人，多聽內心的聲音，去 build new things。
對於年輕人，我希望不要想着怎麼去答題了，世界很大，問問你自己內心的哲學，內心的相信和熱愛，去獲得最大的快樂。