プロジェクト協同作業

成長性学習プロジェクトにおいて、収益期待値を放棄し、プロジェクトの主催者はプロジェクトの成長性を決定しました。

市場は冷酷ですが、邪悪ではありません。彼らは残酷で無情な市場の変化から法則を見出し、短期的な利益と長期的なリターンのゲームからバランスを得たため、勝者となりました。すべての古いルールを覆すインターネット時代であっても、これらのビジネス原則は依然として適用されます。

プロジェクト思考：

第一に、私たちはオープンな心を持つ必要があります。第二に、私たちは常に学び、新しいものを受け入れる必要があります。

第三に、私たちはビジネス思考と管理モデルを実践する勇気を持つ必要があります。

第四に、私たちは試みの方向性に対して他者と協力する必要があります。

プロジェクトは常にリスクと共にあります。

利益を上げるプロジェクトは、最初は必ず一定のリスクを伴います。これは投資家の目利きを試すものです。人はプロジェクトを選ぶ際、まずリスクを確認したがります —— 予測不可能な要素が多く存在する場合 —— 自分の判断力に基づいて、より安全に見えるプロジェクトを選ぶことになります。しかし、そうしたプロジェクトは実際には利益を上げないことが多いのです。

第二に、短期的な利益の誘惑が人の理性を打ち負かします。

人々は短期的な誘惑に対する抵抗力が一般的に不足しており、将来の 2、3 年後にこのビジネスがまだ利益を上げられるかどうかを考えることはほとんどありません。あるいは、多くの人が製品の長期的な動向を予測するのが難しいのです。

プロジェクトは層を重ねた偽装をしています：

注目効果があり、人々の関心が高い。
商業的な色合いがあり、資金投入度が高い。
「アプリ市場」の幻想があり、未来の展望が広く議論されています。

プロジェクトの組織と実施の過程では、さまざまな問題に直面することがよくあります。たとえば、さまざまなプランの競合、チーム内の利益相反、異なる部門の機能の衝突、スタッフの協力の摩擦、資金の配分問題、従業員の個性とチーム文化の衝突などです。これらの問題は常に存在し、どんなプロジェクトを行ってもそれらはプロセス全体に伴います。したがって、あなたは十分に考慮し、バックアッププランを策定して、これらがプロジェクトの実施進度に影響を与えないようにする必要があります。

「高リターン」に対する恐れの意識と「迅速な投資」の弁証法的思考を同時に持つ必要があります。

起業家にとって、これは珍しい資質かもしれません。私たちが今、街に出て手を伸ばせば、富を得る夢を抱く「夢想家」をたくさん見つけることができます。彼らの最大の夢は富を得ること —— 大金を得ることができれば、彼らは世界が核戦争を起こすことさえ望みます。したがって、「高リターン」はこれらの人々にとって唯一の要素であり、プロジェクトの本質とリスクを理性的に分析することができません。一度プロジェクトの戦車に乗ってしまうと、リスクが発生したときには、あなたは脱出する機会すらありません。

プロジェクトの計画の初期段階では、リスクに対する態度は「予防 + 解決」であるべきです。あなたは回避したり、見て見ぬふりをすることはできません —— この世界には「ゼロリスク」のプロジェクトは存在しません。

プロジェクト計画は未来の予測に過ぎず、大まかな推測です。実際の運用過程では常に誤差が生じます。これらの予測不可能な要素がプロジェクトのリスクを構成し、あなたの投資プロジェクトが時には「それほど正しくない」と見えることがあります。したがって、リスクを見て、プロジェクトを選び間違えたと思わないでください。

主観的情報：

（1）資金リスク —— 準備したお金は十分ですか？

（2）人材リスク —— 人材採用の状況は満足ですか？

（3）管理リスク —— レストランの従業員をうまく管理できますか？

（4）認知リスク —— この業界に対する認識は十分ですか？

客観的情報：

（1）地理リスク —— 立地の選択が生死を決定します。

（2）市場リスク —— 最近の市場と経済の全体的な状況。

（3）競争リスク —— 近隣の市場はすでに飽和していますか？

プロジェクトのリスクを識別する根本的な目的は、機会を見つけ、可能性のある不利な結果を減少させ、排除することに基づいて突破口を探ることです。リスクは誰でも見ることができますが、機会は少数の人しか識別できません。あなたが多くのリスクの中から自分を引き立てる閃光を見つけたとき、おめでとうございます、あなたは正しいプロジェクトを見つけました。

バフェットの「他人が貪欲なときに恐れ、他人が恐れているときに貪欲であれ」という言葉を思い出してください。良い投資プロジェクトは必ず未来の流行のトレンドを持っており、目の前の価値だけを持つプロジェクトはいつか淘汰される運命にあります。これは真理ですが、限られた少数の人々がそれを見たときに限ります。

プロジェクト管理者と人々の長期的な仕事の動機は、あなたがプロジェクトの管理においてどのレベルにいるかを決定する重要な要素です —— 起業を始めたばかりの人々はお金にしか関心がなく、稼げればそれでいいと思っていますが、そのような功利的な心構えでは持続することはできません。あなたが多くのプロジェクトに投資し、一定の成果を上げた場合、または会社で管理職を務めるようになった場合、あなたは必然的に自己価値の実現を追求します。良いプロジェクトは、私たちがこの人生の目標を実現するのを助けるべきです。

どのような人がプロジェクトに適しているのでしょうか？

人品が良いこと

これは最も重要であり、最後まで一緒に働くための基盤です。相手の人品が悪いことに気づいた瞬間、信頼は崩壊する可能性があります。起業を始めたばかりの人々にとって、正式な制度や規則があまりないため、共にいるのは運命、情熱、そして努力です。常に相手を監視し、警戒しなければならないのであれば、そのような協力は意味を失います。

相互補完の関係

パートナーの定義は、要するにあなたを助けてくれる人を見つけることです。これにより、パートナーの属性はあなたと相互補完できるものでなければなりません。性格、スキル、専門性のいずれにおいても、これは将来の長期的な協力のための良好な基盤を築くことになります。もしあなたが見つけたパートナーがあなたの得意な分野と同じで、理解していないことも同じであれば、そのようなパートナーはほぼ同じあなたを複製したようなもので、仕事の中で衝突が生じやすくなります。言うまでもなく、選択するパートナーはあなたの不足を補うことができる人であるべきです。

コミュニケーションが得意であること

実際、多くの実行力の問題はコミュニケーションの障害から生じます。特にチームの中では、コミュニケーションがうまくいかないとプロジェクトが失敗する可能性が高くなります。コミュニケーションは誤解を根本から排除することであり、自分の考えや意見を明確かつ正確な言葉で表現し、他人に理解させることを少なくすることです。これにより、時間と労力を節約できるだけでなく、あなたが非常に実行力と決断力のある人だと感じさせることができます。パートナーとの口論を恐れないでください。時には口論が良いこともあります。皆が自分の考えを言い合うことは、後で互いに不満を言うよりも良いです。

責任感があること

プロジェクトは順調に進むことはなく、間違いを犯すことは普通ですが、間違いを受け入れるには一定の勇気が必要です。特に、チーム全体に影響を与える大きな間違いを犯した場合、すべてを引き受ける覚悟が求められます。利益を上げているときは皆が仲良くしていますが、損失が出たときはどうでしょうか？私は一人や二人の起業家がパートナーの無責任さを嘆き、間違いを犯して責任をすべて押し付け、きれいに分けて去りたいだけの姿を見たことがあります。実際、途中でパートナーが辞める現象は珍しくありません。約束通りに分ければ問題ありません。しかし、最も恐ろしいのは、責任を取りたくないのに理屈をこねるような人です。このような人は利益の選択の前で一瞬で「小人」になってしまう可能性があります。プロジェクトと起業は結婚生活のようなもので、各自が自分の責任を果たす必要があります。辛抱強く続けるためには、強い責任感と「あなたに対する無限の信頼」が必要です。

第一チーム：プロジェクトのコアチーム。メンバーは少なく、通常は 10 人を超えません。これらの人々はチームの精鋭であり、手中の権限が大きいです。彼らはプロジェクトの異なる機能を担当し、チームの構成は比較的安定しており、流出しにくい管理型の人材です。

第二チーム：プロジェクトの拡張チーム。分支チームとも呼ばれ、彼らは将軍の下で働く兵士のような存在です —— 彼らはコアチームのメンバーのために働き、具体的な実行者であり、プロジェクトの日常業務を詳細に担当し、優れた専門スキルを持つ技術型の人材です。

チームのコアメンバーが退職すると、以下のコストを強いられます：

職位の空白による時間コスト

チームの各メンバーが通常一つの役割を担当しているため、その役割のコアメンバーが退職すると、チームの運営が強制的に中断されます。適切な人を見つけるのは通常非常に時間がかかります。適切な人を見つけられるかどうかは別として、見つかったとしても、採用からトレーニング、熟練した業務に至るまで、この期間の時間コストは非常に高くなります。

商業機密の漏洩コスト

コアメンバーが退職すると、最も懸念されるのは元の会社の商業機密です。退職した従業員は、多くの顧客資源やチャネルの優位性を持ち去ることになります。これらの資源が競合他社に渡ると、逆に会社の市場を圧迫し、企業や関連プロジェクトに対する打撃は言うまでもありません。

チーム士気の再構築にかかる精神的コスト

チーム内でリーダーシップを持つコアメンバーが退職すると、直接的にチーム全体の士気に影響を与え、メンバーの感情が波及し、精力が「メンバーの退職理由」に移り、チームの団結力と結束力に影響を与えます。

危機管理コストの増大

コアメンバーの流出は、競合他社との実力比較を直接的に変え、勝利の天秤を対手に傾けます。2、3 人の退職は致命的な損失とは言えませんが、集団的な退職が起こると、企業にとっては大きな打撃となります。人材の流出は、どの企業やプロジェクトチームにとっても頭痛の種であり、特に骨幹の流出はプロジェクトの組織者にとって深刻な問題です。

骨幹従業員を留めるための核心原則：

認同感と帰属感
重要プロジェクトへの「参加度」を高めることが重要です。
定量化可能なパフォーマンス目標を設定する。
骨幹人材の安全感を強化する。

従業員は企業の中で毎日安全感の問題に直面しています。つまり、「どうすれば私の仕事を守れるか？」ということです。企業が従業員に安全感を提供することは、従業員が仕事を完遂し、相応の報酬を得て、達成感を得るのを助けることです。従業員が成功するたびに、安全感はさらに高まり、これが彼の忠誠心にも反映されます。

信頼と十分な権限の付与

管理者は導き手とリーダーの役割を果たし、従業員に励ましとサポートを提供し、目標を達成し、自己実現を助ける必要があります。

永遠に正しい選択は存在せず、常に損失を出さないプロジェクトもありません。「化粧品スーパー」のような市場が堅固で安定し、消費者層が広いプロジェクトでさえ、ビジネスモデルの変化により突然投資とマーケティングの方法が変わることがあります。この時、反応が遅い投資家は、正しい選択の中で突然利益を上げられなくなることに気づくでしょう。

第二に、最も利益を上げているときに「損失」の準備をしておく必要があります。

市場に永遠に適応し、私たちのプロジェクトが常に利益を上げるためには、どのような準備をすべきでしょうか？あなたがどれだけの対策や未来の分析、判断を持っていても、投資家が常に心に留めておくべき基本的な原則があります —— 損失の準備をしておくことです。もし葛莱克が 7、8 年前に自分のビジネスがずっと信頼できないことを認識していたら、彼は積極的に対策を講じる機会があったでしょう。

チーム内で骨幹人材が絶えず流出している場合、そのチームの人材管理に深刻な問題があることを示しています。優秀な人材を留められず、チームメンバーは企業に対する帰属感を持たず、あなたに対する尊敬も欠けているため、あなたのプロジェクトに対する認同感も自然と失われます。人材の流出はどの企業にとっても致命的です —— 人材の不足が職位の空白を引き起こします。

プロジェクトの運営が中断され、計画が通常の進度で完了できず、最終的には経営目標が達成できなくなります。プロジェクトチームにとって、重要なポジションの人材の流出、特に技術人材や市場営業人材の離脱は、チームにとって非常に悪影響を及ぼします。一方で、彼らが退職すると大きな職位の空白が生じ、他方で、これらの人材は一定の資源、技術、チャネル、顧客、企業機密を掌握しています。これらの重要な資源が競合に渡ると、あなたのプロジェクトに対する打撃はまさに壊滅的なものとなります。

「短期的利益」と「長期的利益」の間で人間性と戦略のバランスを見つけるために、私たちは何をすべきでしょうか？これは古くからのテーマのようです。プロジェクトの運営過程では、「短期的利益」を迅速に現金化するか、「長期的利益」の成長の中でより多くのリターンを得るかについての議論は、最終的な結論に至っていません。ピーター・リンチは「2、3 ヶ月の短期的な出入りで持続的に利益を上げることができる」と言っています。彼は異なる短期プロジェクトを操作することを好みますが、バフェットは「本当に利益を上げる投資は長期的に保有する必要がある」と考えています。どちらも理にかなっていますが、投資家にとっての示唆は何でしょうか？

誰もがバランスを取ることの重要性を知っています。企業の発展とプロジェクトの投資は、長期と短期の両方を考慮しなければなりません。しかし、現実には、短期的利益と長期的利益のバランスをうまく取れる投資家はあまり多くありません。時には、人々が急いで現金化しようとし、プロジェクトの強力な成長の後ろ盾を見逃すことがあります。時には、私たちは忍耐強く投資の実を待ちますが、長い年月の中で自分のエネルギーと資金を使い果たしてしまいます。全体的な傾向として、人々は短期的利益を優先し、将来のリスクが現在の利益をも葬り去ることを恐れます。これは自信のない表れです。

プロジェクトや企業を管理することは、川を渡ることに似ています。あなたは橋を架けて後で便利に行き来することを選ぶのか、それとも大多数の人と同じように川を回り道して遠回りするのか？川を回り道することはお金やエネルギーを費やす必要はなく、数日間の時間をかければ目的地に到達できます。しかし、橋を架けるには膨大な資金を投入し、長い時間をかける必要があり、長い道のりを歩かなければならず、数年間は何のリターンも得られないかもしれません。しかし、橋が完成すれば、往来の距離が大幅に短縮されるだけでなく、巨額のリターンと利益をもたらすことになります。これが短期的利益と長期的利益の選択です。

両者のバランスを達成するためには、投資家は非常に大きな努力を払う必要があり、行う決定は現在の目標を達成するだけでなく、未来の数年、十数年、さらには数十年の発展ニーズも考慮しなければなりません。もしあなたが後者を実現できれば、あなたはもはや投資家ではなく、真の偉大な企業家となるでしょう。

この二つは調和しているだけでなく、矛盾もしています：

あるプロジェクトの短期的利益は非常に魅力的ですが、それは企業の長期的利益を損なう可能性があります。このようなプロジェクトに投資すると、企業の問題は根本的に解決されず、将来の発展を危険にさらすことになります。たとえば、ある会社が主業が困難なときに一部の資金を仮想製品市場に投入し、表面的な利益が急速に増加する一方で、会社の主業がより深刻な資金危機に直面することがあります。

ある長期プロジェクトの未来の期待も非常に魅力的ですが、目の前の投入は一定程度の犠牲を伴う必要があります。なぜなら、現在は「投入のみで産出なし」の段階にあるかもしれないからです。このような決定は非常に大きなリスクを冒し、私たちの投資を「長期的にロックされた」困難な状況に置くことになります。これは確かに厄介な問題であり、管理者がこの二つの利益の間で調整をうまく行うのは容易ではありません。なぜなら、実際の業務処理において、彼の視野と目標には限界があるからです。

どんな時でも、短期的利益と長期的利益の両方を考慮しなければなりません。短期目標の実現のためにプロジェクトや企業の未来を犠牲にしてはいけませんし、長期的利益のために短期的利益を犠牲にして無駄な冒険をすることも避けるべきです。短期的利益と長期的利益は常に対立しているわけではなく、多くの問題に対して解決策を見つけることができます。もし両者の矛盾がどうしても調和できない場合、どちらか一方が犠牲を払う必要があるなら、私たちは損失を最小限に抑えるためのバランス点を探ることができます。プロジェクトが安定して運営されているとき、「投資を放棄しなければならない」という選択肢が必ずしも存在するわけではありません。

デザインは主にニーズに基づいており、その背後の起業はビジネスタイプであることが多いです。私は誰がどのようなニーズを持っているかを発見し、いくつかのサービスを提供することでそのニーズを満たし、私たちのサービスを販売します。これらのサービスは創造的である可能性もあれば、そうでない可能性もあります。たとえば、私はアップルのノッチスクリーンのスクリーンショットを必要とする人に販売することもあります。

アートはより自己表現です。

「何かを作ることは、『彼らがこれを必要としているかもしれない』と思って作るのではなく、『これは少し面白い』と思って作ることです。そして、他の人があなたが作ったものを使用して、あなたと同じ感覚を感じたとき、彼は言います：『私はこれが少し面白いと思う』。この観点から見ると、製品は感情のストレージであり、作者がそれを保存し、千のコピーを作り、ユーザーが製品から取り出すのです。」

学校での起業は常に私たちに問題の解き方、起業機会の発見、ニーズの発見、ニーズの解決方法を教えようとします。常に私たちから遠いユーザーにサービスを提供することを強要し、彼らのポケットからお金を取る方法を考えさせます。しかし、若者にとってこれは間違っています。これは私たちに人間性について過剰に学ばせ、複雑で無駄な世界観に触れさせることを強要しますが、これらは私たちが一生接触する必要のないものであり、私たちを誤導するノイズです。最終的には、ほとんどの場合、皆が考えすぎ、気にしすぎて、最終的には自分自身が好きではないものを作ってしまいます。若者が犯す最大の間違いは、神秘的な集団のために製品を作ることです。

学校がこのように教えるのは、一方で中国の伝統的な起業がデザインやビジネスに偏っているからであり、もう一方で過去の若者が創造する能力を持っていなかったからです。

しかし今、実際には多くの創造的な能力を学ぶことができます。私たちはデザイン、プログラミング、マーケティングを学び、技術に精通することができます。若者はもっと問題を出すべきです。私たちはリソースを統合し、人間性を探ることに夢中になるべきではなく、創造的な能力を学ぶことに集中し、新しいものを作り出すべきです。特に自分が好きな情熱プロジェクトを作るべきです。何もないところからプロジェクトを作り、自分が興味を持ち、興奮を感じることをするべきです。たとえそれが役に立たなくても。信じるものと愛するものを見つけ、正しいか間違っているか、結果や比較はありません。

ポール・グレアムが 14、15 歳の若者に共有した記事「Google を始める方法」では、起業を三つのステップに分けています。

あなたは何らかの創造的な技術を習得し、得意になる必要があります。どのように選び、どのようにその技術を習得するか？答えは、興味のある「プロジェクト」を行うことです。人工知能や遺伝子編集が将来最も価値のある技術になるかどうかを推測しようとしないでください。スティーブ・ジョブズは十代の頃に書道を学びましたが、誰も書道が役に立つとは思っていませんでした。しかし、それはジョブズがグラフィックデザインの優位性を通じて他の競合を打ち破るのに影響を与えました。もちろん、あなたは一つの技術だけを学ぶ必要はなく、複数の技術を理解することは有益です。習得した後、あなたがすべきことは得意になることであり、絶えず練習することです。もしあなたが 15 歳でコードの練習を始めたなら、22 歳で起業を決意したとき、あなたはどんなことでも非常に得意になることができます。
第二のステップは、あなたが興味を持つアイデアを構築する必要があります。実際、あなたがある技術に精通すると、アイデアを見つけるのが容易になります。世界を観察すると、欠けているものがぼんやりと見えてきます。どの技術を使ってそれを修正できるかを見始めます。その中のそれぞれが潜在的なアイデアです。マーク・ザッカーバーグは 2002 年にハーバード大学で学校管理の問題を見て、「一晩でプログラムを作ってこの問題を解決できる」と考え、Facebook が誕生しました。その時、それは単なる「プロジェクト」でした。アップルやグーグルもプロジェクトから始まりました。プロジェクトは技術を学ぶ最良の方法であるだけでなく、起業アイデアの最良の源でもあります。アップル、グーグル、または Facebook を設立するのが明らかに良いアイデアであれば、他の誰かがすでにそれを行っているでしょう。最初から会社を設立することを考える必要はなく、特に壮大である必要はありません。ただ直感に従って面白いことを探し、Facebook のように好奇心から生まれたプロジェクトを行い、あなたを興奮させることをするのです。ウェブサイトやアプリでも構いません。人々が好きだけれども大多数の人が単なるおもちゃだと思っているものを作ることです。約 90% のプログラマーはゲームの開発から始まっています。私自身もそうです。あなたは会社を設立したいわけではありません。あなたはただ直感に従って面白いことを探しているのです。もしあなたが若くて技術に精通しているなら、あなたの面白い事への無意識の直感は、何が良い会社かについての意識的な考えよりも優れています。
第三のステップは、共同創業者を見つけ、一緒にプロジェクトを継続的に改善する必要があります。どうやってパートナーを見つけるのでしょうか？
あなたは共同創業者と一緒にプロジェクトを進めることで彼らを見つけることができます。あなたが必要とする共同創業者は、自分の仕事に精通し、あなたと良好に協力できる人です。その判断の唯一の方法は、彼らと一緒に働くことです。同時に、あなたは学校でできるだけ良い成績を収める必要があります。そうすれば、良い大学に入ることができ、そこが共同創業者やアイデアの場となります。スタンフォードや MIT が私たちに起業を教えるわけではなく、彼らが選ぶバーが十分に高く、より優れた人々が集まるからです。より良いプラットフォームで、より優れた人々と出会うために、世界一流の製品を作り出し、若者の信号を宇宙に発信し、より多くの人々にあなたの製品を使用してもらい、喜んで支払ってもらうことです。あなたたちの作品を思想の増幅器として使い、あなた自身の影響力を築き、あなたの「作品」と「プロジェクト」を通じて、より多くの先輩や優れた同世代にあなたを知ってもらい、知りたいと思わせることです。

振り返ってみると、デザインとアート自体には正しいも間違っているもありませんが、デザインのノイズはあまりにも大きいです。私は若者に「アート」の視点を提供し、もっと問題を出すこと、内なる声を聞くこと、新しいものを作り出すことを望んでいます。

若者に対して、私は問題を解くことを考えないでほしいと思っています。世界は広いです。自分の内なる哲学、自分の信じるものと愛するものを問い、最大の喜びを得ることです。