決策中的思維

群體決策中，由於群體成員心理相互作用影響，易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的「群體思維」。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一个。

頭腦風暴的要求#

組織形式

參加人數一般為 5～10 人，最好由不同專業或不同崗位者組成；
會議時間控制在 1 小時左右；
設主持人一名，主持人只主持會議，對設想不作評論。設記錄員 1～2 人，要求認真將與會者每一設想不論好壞都完整地記錄下來。

會議類型

設想開發型：這是為獲取大量的設想、為課題尋找多種解題思路而召開的會議，因此，要求參與者要善於想象，語言表達能力要強。
設想論證型；這是為將眾多的設想歸納轉換成實用型方案召開的會議。要求與會者善於歸納、善於分析判斷。

會前準備

明確會議主題。會議主題提前通報給與會人員，讓與會者有一定準備；
選好主持人。主持人要熟悉並掌握該技法的要點和操作要素，摸清主題現狀和發展趨勢；
參與者要有一定的訓練基礎，懂得該會議提倡的原則和方法；
會前可進行柔化訓練，即對缺乏創新鍛煉者進行打破常規思考，轉變思維角度的訓練活動，以減少思維慣性，從單調的緊張工作環境中解放出來，以飽滿的創造熱情投入激勵設想活動。

會議原則

為使與會者暢所欲言，互相啟發和激勵，達到較高效率，必須嚴格遵守下列原則：

禁止批評和評論，也不要自謙。對別人提出的任何想法都不能批判、不得阻攔。即使自己認為是幼稚的、錯誤的，甚至是荒誕離奇的設想，亦不得予以駁斥；同時也不允許自我批判，在心理上調動每一個與會者的積極性，徹底防止出現一些「扼殺性語句」和「自我扼殺語句」。諸如「這根本行不通」、「你這想法太陳舊了」、「這是不可能的」、「這不符合某某定律」以及「我提一個不成熟的看法」、「我有一個不一定行得通的想法」等語句，禁止在會議上出現。只有這樣，與會者才可能在充分放鬆的心境下，在別人設想的激勵下，集中全部精力開拓自己的思路。
目標集中，追求設想數量，越多越好。在智力激勵法實施會上，只強制大家提設想，越多越好。會議以謀取設想的數量為目標。
鼓勵巧妙地利用和改善他人的設想。這是激勵的關鍵所在。每個與會者都要從他人的設想中激勵自己，從中得到啟示，或補充他人的設想，或將他人的若干設想綜合起來提出新的設想等。
與會人員一律平等，各種設想全部記錄下來。與會人員，不論是該方面的專家、員工，還是其他領域的學者，以及該領域的外行，一律平等；各種設想，不論大小，甚至是最荒誕的設想，記錄人員也要求認真地將其完整地記錄下來。
主張獨立思考，不允許私下交談，以免干擾別人思維；
提倡自由發言，暢所欲言，任意思考。會議提倡自由奔放、隨便思考、任意想象、盡量發揮，主意越新、越怪越好，因為它能啟發人推導出好的觀念。
不強調個人的成績，應以小組的整體利益為重，注意和理解別人的貢獻，人人創造民主環境，不以多數人的意見阻礙個人新的觀點的產生，激發個人追求更多更好的主意。

實施步驟

會前準備：參與人、主持人和課題任務三落實，必要時可進行柔性訓練。
設想開發：由主持人公布會議主題並介紹與主題相關的參考情況；突破思維慣性，大膽進行聯想；主持人控制好時間，力爭在有限的時間內獲得盡可能多的創意性設想。
設想的分類與整理：一般分為實用型和幻想型兩類。前者是指目前技術工藝可以實現的設想，後者指目前的技術工藝還不能完成的設想。
完善實用型設想：對實用型設想，再用腦力激蕩法去進行論證、進行二次開發，進一步擴大設想的實現範圍。
幻想型設想再開發：對幻想型設想，再用腦力激蕩法進行開發，通過進一步開發，就有可能將創意的萌芽轉化為成熟的實用型設想。這是腦力激蕩法的一個關鍵步驟，也是該方法質量高低的明顯標誌。

主持人技巧

主持人應懂得各種創造思維和技法，會前要向與會者重申會議應嚴守的原則和紀律，善於激發成員思考，使場面輕鬆活躍而又不失腦力激蕩的規則；

可輪流發言，每輪每人簡明扼要地說清楚創意設想一個，避免形成辯論會和發言不均；
要以賞識激勵的詞句語氣和微笑點頭的行為語言，鼓勵與會者多出設想，如說：「對，就是這樣！」、「太棒了！」、「好主意！這一點對開闊思路很有好處！」等等；
禁止使用下面的話語：「這點別人已說過了！」、「實際情況會怎樣呢？」、「請解釋一下你的意思。」、「就這一點有用」以及「我不贊賞那種觀點。」等等；
經常強調設想的數量，比如平均 3 分鐘內要發表 10 個設想；
遇到人人皆才窮計短出現暫時停滯時，可採取一些措施，如休息幾分鐘，自選休息方法，散步、唱歌、喝水等，再進行幾輪腦力激蕩。或發給每人一張與問題無關的圖畫，要求講出從圖畫中所獲得的靈感。
根據課題和實際情況需要，引導大家掀起一次又一次腦力激蕩的「激波」。如課題是某產品的進一步開發，可以從產品改進配方思考作為第一激波、從降低成本思考作為第二激波、從擴大銷售思考作為第三激波等。又如，對某一問題解決方案的討論，引導大家掀起「設想開發」的激波，及時抓住「拐點」，適時引導進入「設想論證」的激波。
要掌握好時間，會議持續 1 小時左右，形成的設想應不少於 100 種。但最好的設想往往是會議要結束時提出的，因此，預定結束的時間到了可以根據情況再延長 5 分鐘，這是人們容易提出好的設想的時候。在 1 分鐘時間裡再沒有新主意、新觀點出現時，智力激勵會議可宣布結束或告一段落。

頭腦風暴法原則

庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。
歡迎各抒己見，自由鳴放。創造一種自由的氣氛，激發參加者提出各種荒誕的想法。
追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大。
探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。
循環進行
每人每次只提一個建議
沒有建議時說「過」
不要相互指責
要耐心
可以使用適當的幽默
鼓勵創造性
結合並改進其他人的建議

逆向頭腦風暴法#

逆向頭腦風暴法（Anti-brain Storming）也稱質疑頭腦風暴法、反頭腦風暴法。逆向頭腦風暴法是一種通過將焦點集中在反對意見上面獲得新創意的小組座談會形式。其主要用途是借以發現某種觀念的缺陷，並預期如果實施這種觀念會出現什麼不良後果。逆向頭腦風暴法和頭腦風暴法類似，惟一不同的是在逆向頭腦風暴法中允許提出批評。頭腦風暴法是用來刺激創造新觀念、新思想，而逆向頭腦風暴法則是以批判的眼光揭示某種觀念的潛在問題。事實上，這種方法的基本點就是通過提問以發現創意缺點。例如，「這個創意失敗的可能途徑有幾種？」因為談論的焦點在於反對意見，主持人就是注意保持參與者的士氣。逆向頭腦風暴法可以在其他創意方法之前使用，它能有效地激發創造性思維。在逆向頭腦風暴法的過程中，必須先確認某一創意所存在的各種問題，然後再就如何解決這些問題展開討論。

逆向頭腦風暴操作步驟#

基本操作步驟，就是讓小組成員對某種創意或觀念進行批判，直到所有的觀念都經過徹底批判為止，然後遵循經典頭腦風暴法的程序，頭腦風暴小組對這些觀念做重新考察，以便為某種觀念的缺陷尋求解決辦法，並且挑選缺點最少、最有可能解決問題的觀念，以便實施。

第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，並進行全面評論。評論的重點，是研究有礙設想實現的所有限制性因素。在質疑過程中，可能產生一些可行的新設想。這些新設想，包括對已提出的設想無法實現的原因的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。其結構通常是：「XX 設想是不可行的，因為……，如要使其可行，必須……。」
第二階段，是對每一組或每一個設想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表。質疑頭腦風暴法應遵守的原則與直接頭腦風暴法一樣，只是禁止對已有的設想提出肯定意見，而鼓勵提出批評和新的可行設想。在進行質疑頭腦風暴法時，主持者應首先簡明介紹所討問題的內容，扼要介紹各種系統化的設想和方案，以便把參加者的注意力集中於對所論問題進行全面評價上。質疑過程一直進行到沒有問題可以質疑為止。質疑中抽出的所有評價意見和可行設想，應專門記錄。
第三個階段，是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。對於評價意見的估價，與對所討論設想質疑一樣重要。因為在質疑階段，重點是研究有礙設想實施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設想產生階段也是放在重要地位予以考慮的。

頭腦風暴真的有用嗎？#

認為頭腦風暴有用的原因：

聯想反應。聯想是產生新觀念的基本過程。在集體討論問題的過程中，每提出一個新的觀念，都能引發他人的聯想。相繼產生一連串的新觀念，產生連鎖反應，形成新觀念堆，為創造性地解決問題提供了更多的可能性。
熱情感染。在不受任何限制的情況下，集體討論問題能激發人的熱情。人人自由發言、相互影響、相互感染，能形成熱潮，突破固有觀念的束縛，最大限度地發揮創造性地思維能力。
競爭意識。在有競爭意識情況下，人人爭先恐後，競相發言，不斷地開動思維機器，力求有獨到見解，新奇觀念。心理學的原理告訴我們，人類有爭強好勝心理，在有競爭意識的情況下，人的心理活動效率可增加 50% 或更多。
個人欲望。在集體討論解決問題過程中，個人的欲望自由，不受任何干擾和控制，是非常重要的。頭腦風暴法有一條原則，不得批評倉促的發言，甚至不許有任何懷疑的表情、動作、神色。這就能使每個人暢所欲言，提出大量的新觀念。

頭腦風暴這個聽起來不明覺厲的詞眼下卻有些變味了，原本是為了激發團隊創意，但往往越討論創意越少，一提到「腦暴」只會讓人腦壳疼。放心，有這種感受的你絕對不是一個人，一份最新調查表明，大多數從事創意工作的人都覺得頭腦風暴純屬浪費時間。耶魯大學在 1958 年做的一項研究。這項研究發現，在單獨工作時，人們的表現要遠比團隊頭腦風暴時要來得好。為什麼頭腦風暴沒有發揮作用呢？有以下四個解釋：

集體惰性。當人們以團隊為單位而非個人工作時會有這樣一個趨勢：人們容易花更少的努力。這就是我們常說的投機取巧。由於旁觀者效應，工作的緊張感會降低。因為我們覺得同樣的工作，團隊裡別的同事可能也會去完成。
社交憂慮。人們會擔憂團隊裡其他成員對於自己點子的意見，也可稱為評價顧忌。相似地，當團隊成員認定團隊裡其他人的專業度更高，他們的工作表現就會下降。這點對於內向或者相對不自信的成員來說更容易出問題。
回歸平庸。這指的是團隊裡最有才華的成員會為了配合團隊的整體水平，為了配合那些表現不好的成員而降低自己的表現水準。這個效應在體育界尤其明顯。如果你和能力不如你的人訓練，你的水平會下降並且落入和對手一樣平庸行列。
阻礙生產。不管團隊有多大，如果想要自己的觀點被聽到，每個人只能一次表述一個觀點。研究表明：6-7 個人的團隊是保證表達建議數量的最佳隊形。超過了這個數字，團隊大小增加，每個人提出的點子的數量反而會減少。

考慮到頭腦風暴的缺陷，為何它還被如此廣泛地應用呢？主要有兩個原因：

隨著勞動力專業化程度的不斷加深，公司發現員工各自有可以貢獻的不同的專業能力。如果問題的解決是受益於不同類型的知識，那麼將正確的人組合在一起，理論上應該增加不同角度的專業性，並且能夠產生更好的解決辦法。然而，實際上，這個方法需要仔細地挑選成員和並且讓他們煞費苦心地合作。
即使團隊不能產生更多更好的點子，頭腦風暴毋庸置疑比其他方式顯得更民主。它可以保證新鮮的點子不斷地補充進來。不論這些點子的質量如何，數量首先得到了保證。

儘管集思廣益可能不會誕生最絕妙的主意，但也不是完全沒用，研究指出頭腦風暴的價值其實在於團建而非戰術會議，頭腦風暴所倡導的積極、開放、借鑒他人思想的原則可以促進團隊凝聚力和信任感。

真正的創意，甚至是創新，來自哪裡？

《毛選》裡如此論述解決問題與調查：「調查就像十月懷胎，解決問題就像一朝分娩，調查就是解決問題。」

真正的創新絕不是新手小白能夠通過漫無目的的腦暴妙手偶得的，而是來自於對與問題的全面而深刻的理解，因此越是巨大的創新越需要長久的積累，越需要深刻的認知。

頭腦風暴的替代方案？#

針對頭腦風暴存在的問題，有些團隊提出了一些新的解決方案：

Brain-writing

Brain-writing 是頭腦風暴的一種變異形態，只不過成員們在會議的過程中是將他們的想法寫在紙上，而不是一股腦的講出來。成員們一邊記錄下自己的點子，一邊將這些筆記在小組裡傳遞，閱讀彼此的思路，並繼續寫下自己的新想法。這樣的合作方式保留了小組互動的建設性，並避免了口頭腦暴可能帶來的陷阱。

Sprinting

設計衝刺的大體思路，就是找一個小團隊，騰出一周的時間，然後迅速地從定義問題推進到產品測試。

第一天，你要做一張「問題地圖」。
第二天，每個人單獨地畫好草圖。
第三天，團隊決定哪個草圖想法是最優秀的。
第四天，一起建一個實際的原型。
第五天，找五位目標消費者來測試原型。

這就像是快進到未來，去看看你的最終產品進入市場的樣子。

目啟動會議#

項目啟動會議的主要目的是：

定義項目及其主要團隊成員；
使團隊成員明確他們在項目中的職責和角色；
概要地討論項目的相關內容。

在項目啟動會議上主要討論的內容有：

項目概述
項目的範圍和可交付成果
項目的總體計劃及項目的進度規劃
項目的組織結構
項目假設及風險
項目文件保存、存檔要求

項目計劃會議#

項目計劃會議是由產品經理召集和主持，項目團隊成員參加的項目會議。產品經理要根據項目的大小及項目對組織的重要性來決定項目計劃的詳細程度。項目計劃會議主要目的是：

編制詳細的項目計劃；
項目任務分配：將工作任務明確分配給特定的團隊成員。對於每一項任務，必須注明負責人及預計完工的日期，並要求負責人當面做出承諾；
使團隊成員對項目有一個整體的了解。

項目計劃會議的主要內容包括：

根據 WBS 確定里程碑，進一步定義項目活動和任務；
預測完成活動和任務的歷時，將活動和任務分派給團隊成員；
討論完成活動和任務的方法；
確定活動和任務的相互關係和順序，並根據項目時間表制定項目進度計劃；
制定項目成本計劃、項目質量計劃、項目溝通計劃、風險控制計劃和項目採購計劃等。

項目狀態會議#

項目狀態會議通常由產品經理召集和主持。參加會議的成員一般包括全部或部分項目團隊成員、客戶和來自高層的項目負責人。項目狀態 / 評審會議應定期召開。

項目狀態會議的主要目的是：

介紹項目進展情況；
項目是否偏離進度計劃，若偏離，應採取什麼樣的措施；
說明造成進度偏離計劃的原因和如何在今後的工作中防止偏差；
匯報在項目執行中發現的問題及潛在的問題，如何解決所發現的問題及如何防止潛在的問題發生；
應引起客戶或項目負責人的注意的事項，如客戶可能尚未簽署某一文件等。

在項目狀態／評審會議上，需要討論的主題有：

自上次會議以來所完成的工作，明確已實現的關鍵項目里程碑；
項目成本、進度和範圍情況：
進展情況：將工作完成情況與基準計劃加以比較，工作完成情況必須是最新的；
預測：根據目前的進展情況和需要完成的項目任務，預測項目完工日期和項目完工成本，並將它們與項目目標和基準計劃進行比較；
差異：明確項目成本和進度的實際情況與基準計劃的差異，差異可能是正的 —— 如提前完成計劃，也可能是負的 —— 如沒能按時完成計劃或超過預算，要找出造成負面差異的問題。糾正措施：有些情況下，可以在項目狀態會上提出糾正措施以獲得客戶或管理層的批准，如獲得加班的授權，以便使項目趕上進度。在另外一些情況下，產品經理要求單獨召開解決問題的會議，專門探討糾正措施。

解決問題會議#

當項目團隊成員在項目中發現問題或潛在問題時，產品經理應根據項目之初設立的準則（根據問題的大小、可能對項目造成的影響等）來決定是否召集相關人員開一個問題解決會議。如需召開，產品經理要決定會議應由哪些人參加。這些問題不應等到下一次項目狀態會議解決。盡早地發現和解決問題對於項目的成功非常關鍵。

解決問題會議的內容主要涉及採用一個好的解決問題的方法。解決問題的方法包括以下幾個步驟：

描述問題；
找出並確定產生問題的原因；
找出可能解決的方案；
評價各個可行方案；
確定最佳解決方案；
修訂項目計劃，要注意解決
方案對項目其他領域的影響；
實施解決方案；
確定問題是否得以解決。

除了每一種會議可以達到其特定目的外，通過這些會議，產品經理還可以達到以下目的：

提供機會改正、更新和增加項目團隊的知識，從而制定出更為準確的成本和進度計劃及績效狀態報告。
幫助團隊成員識別他們的個人努力方向，如何使他們的個人努力成為實現項目目標的一部分，並了解他們的個人成功將如何增加團隊的成功。
增加團隊成員對項目的承諾。當團隊成員在會議中參與決策時，他們更有可能接受這些決定，並為之而努力。通常，人們反對某一決定，並非是因為決定內容本身，而是因為他們沒有被徵詢有關決定的意見。此外，比起個人所做的決定，團隊決定更不容易被質疑。木增加團隊的凝聚力，使人們感受到項目團隊的存在，並確實作為團隊一起工作。
使項目團隊意識到，在管理當前項目中，項目領導作用的存在。
在特定環境下，為團隊成員提供一個展示他們在解決項目問題時的創造性。

在召開會議之前，產品經理必須要定義會議目標。這些目標要具體、可測量、可實現和以結果為導向。產品經理要明確所有項目團隊成員在會議中的角色，甚至輪換這些角色，以便每個成員都有機會得到鍛煉和獲得主持會議的經驗。

項目會議的頻率#

在項目會議的頻率與其潛在的利益之間，應保持合理的平衡。會議的頻率與項目的生命周期相關。在概念和可行性階段，應召開更多的計劃會議，以便在原則上就最終目標和達到這些目標的方法達成共識。在這一階段，客戶的需求要得到充分滿足。但是，概念一旦被最後確定，團隊成員便進行詳細設計，實施計劃和開發產品，會議的數量要減少。然而，狀態會議的頻率可能在實施計劃、開發產品和項目接近收尾時增加，因為此時有許多事情需要協調。通常，評審會議有益於在項目實施和後期工作中避免使用過多的時間和資源。

下面是一些減少會議數量的實用指南。在召集會議之前，產品經理應先回答下面問題：

需要召開會議的主要事項（問題或機會）是什麼？
引起問題的事實或假定是什麼？可能的機遇是什麼？
潛在的備選方案是什麼？他們的成本和收益如何？
可以給與會者提供什麼樣的建議來處理眼前的問題？
如果不召集會議，可能的結果會怎樣？

回答上述問題，可能使你意識到根本就沒有必要召開會議。

如何高效的管理會議#

管理會議是一項很重要的管理功能。這包括計劃、組織、指導和控制。一個管理良好的會議是分享信息、明確方向和消除模糊的有效方式。它有益於協調團隊成員的努力和對項目事項獲得即時反饋，提供了一種集體解決項目問題和獲得機遇的方式。會議主持人通過計劃、主持和引領會議，創造適當的團隊氣氛。他 / 她必須明確對會議的期望。依據項目要達到的目標，主持人必須指導、闡明、控制、總結和評估會議結果。如果主持人在會上講得過多，會議可能會低效。主持人的影響取決於與會者對他 / 她要達到會議目標努力的認可度和他 / 她幫助與會者達到這些目標的技能和效率。會議可能是低效的或完全是浪費時間的，特別是產品經理犯下面一些常見的錯誤時：

召集太多或太少的會議；
在會前忽視分發會議日程；
沒能邀請有決策權的管理人員；
沒能與在會上做主要發言的人員協調；
在瑣碎的事情上花費太多的時間；
沒能將活動任務分配給具體人員。

項目會議是否成功依賴干各種不同因素。這包括會議類型（嚴肅的還是自由的）、會議形式（正式的還是非正式的）、提前計劃的程度和主持人表現的權力水平。產品經理必須意識到這些因素，並恰當地利用這些因素，以便有效地管理會議。

好的會議是能產出成果且每個人都能按計劃執行，而糟糕的會議則是在浪費每個人的時間。一個典型糟糕的會議特徵，就是有人在開會期間處理郵件、微信和玩手機。

會前準備#

凡事預則立，不預則費，作為會議組織者，也需要做一些會議前的準備工作。

確認理想結果

我們每次會議都一定要有一個主題，會議的目的是什么？是用來解決什麼問題，還是用來討論產品方案？又或者說是要同步項目進度？等等。只有明確知道會議目的，我們才能夠會後準確衡量是否達成目的。所以會議前，我們需要對會議的結果做一些預期，以下是一些可以促進你思考的點：

你期待在會議上達成什麼樣的決策或共識？
這些決策或共識對公司內外有什麼良性的影響？
如果無法形成決策或共識會出現什麼問題？這些問題有多嚴重？
有哪些原因（人或者事情難度）可能會導致會議無法達成理想結果？
如何定義會議是成功的（比如有可執行方案或者任務產出，或每個人都達成了共識）？

判斷開會的必要性

當我們解答上述的疑問後，我們接下來著急的不是要召開所有人進行開會，而是判斷開會的必要性。

比如，這次的會議是想讓所有的人知道目前項目的進展以及下一個階段的規劃。這時候，我們需要思考，是否有開會的必要性。發郵件能不能達成目的，用項目管理工具進行共享是否也能達成目的？如果有的話，那我們沒有開會的必要，因為每個人的時間都很寶貴，我們不應該把時間浪費在【聽會】這件事上。又比如很多互聯網公司都會流向【每日 10 分鐘站會】，溝通下昨天完成的任務，今天要完成的事情。那也可以考慮下，每日例會是否有必要，是否通過周報或者其它更好的工具來將工作任務進行呈現。

會議由於消耗的是每個人同樣的工作時間，所以能用其它更加高效、經濟的方式解決的話那就沒有必要開會，那什麼情況下我們需要召開會議呢，如下是幾個判斷原則：

時間緊迫，必須在極短的時間內同步信息給所有人。
必須集中相關人員，才能解決刻不容緩的問題。
必須讓相關部門（人員）面對面達成共識，事情才能推進。
思維發散性工作，必須通過面對面頭腦風暴才能討論出可行方案。
必須面對面消除各個部門之間的分歧，項目才能得以推進。

只邀請合適的人參會

每個人的時間都很寶貴，尤其是在創業公司裡，時間是按秒計算的。有些沒有創業精神的人很喜歡開會，因為開會意味著可以放下手頭上的工作 — 忙里偷閒。這樣的人其實是沒有必要被召集到會議室中的。

在大多數情況下，這些人不需要被邀請到會議室：

他只需要知道會議的結果或執行方案，一封郵件對他來說更有用。
同一部門已經有其他人參與且其他人可以代表該部門發表意見。
他的作用是為會議提供必要信息（比如數據），但不需要參與討論。
他僅在少數議題上發揮作用，給他單獨開個小會即可。

所以，相應地，我們邀請參會的人，應該是能在大多數議題上參與，且能發表意見和討論的，如果一個人只是聆聽，他壓根不應該被叫到會議上當中，一方面他會在會議中做自己的事，其他人會覺得尷尬，另一方面，這也是在浪費他的時間。另外，受到會議結果直接影響的人、參與制定執行方案的人也應該被邀請到會議當中。

作為會議主持人，一定要在會前就 100% 確定參與者名單，並提前通知他們。請尊重每個人的時間，並不是你的項目才是最緊急重要的。

會前信息同步與任務分發

一個會議的時間不宜過長，我的體會是，超過 2 小時的會議就變得低效了。低效的原因很多，其中一個很關鍵的原因是與會者沒有做會前準備，導致在開會期間大家還紛紛地打開電腦找資料，主持人還需要花大量時間做信息同步。這些工作，應該在會議前做好。

在開會前，應該給每個參會者發一封郵件，告訴所有人：

我們遇到了什麼問題，為什麼要開會？
開會的理想結果是什麼？
大家在開會前需要了解哪些基本信息？
每個人在開會前需要分別準備哪些材料？
大家有哪些初步想法和需求？

同時，你還應該與核心的參會者在會前私下交談：

他是否需要了解額外的信息，而這些信息不方便同步給所有人。
了解他是否有特殊的需求。
一對一明確每個人各自需要準備的材料，而不是僅僅群發郵件。

這與項目管理的原則是一樣的，除了要讓所有人信息同步，還應點對點確保每個人都做好會前準備。

制定議程和傳達

當我們已經完成的信息同步和相關需求的收集，結合會議的目標，這時我們就可以制定會議議程了。制定議程除了需要明確每個環節需要討論的主題、時間和負責人之外，還應考慮議程的順序，我在考慮議程順序時，一般遵循 2 個原則：

循序漸進、邏輯相關。讓討論的問題一步一步深化。
參與者人數多的議題放在前面，隨後遞減，讓個人不需要參與全程討論的人可以回去工作。

制定完議程，我們可以給所有與會者發一封郵件，讓大家做補充，有時我們一個大腦制定的議程不一定是足夠完善的。

私下搞定那些潛在的「捣亂者」

開會過程中可能會出現一些「捣亂者」，他們並不是故意捣蛋，但會延長開會的時間以及讓其他參會者感覺進入到垃圾時間。

比如，本次開會的目的是確定下一個版本的產品開發進度，當大家在紛紛討論進度表的時候，有一個人突然跳起來說，我覺得這個版本的功能不對，不應該這樣做，現在討論進度沒有意義，我們應該回到功能討論。

這時，作為會議主持人你有兩個選擇，打斷他的發言，繼續討論進度，他可能會因此不爽，從而消極參會或離場；讓他發言，其他人感到不爽，因為進度已經討論了一半。

無論是哪種選擇，對會議的影響都是消極的，一個更好的做法是在開會前，與有可能「捣亂」的人私下交流，跟他們 100% 明確，產品功能已經鎖定，會議是討論進度的，不會做功能變更；公司已經確認了這個方向，不會做改變，我們應該相信公司的決策。

怎樣找到這些可能會「捣亂」的人？一方面看性格，另一方面可以從日程的工作中觀察，總能發現一些蛛絲馬跡。

提前 10 分鐘把會議室的設備準備好

別在開會過程中尋找 VGA 轉接口，別在會議開始時發現自己搞不定投影儀。作為會議主持人，應該在開會前就預訂好會議室，並在會議室裡準備好開會所需要的各種道具、調試好所有的設備。

理由很簡單，開會需要高效，別在本來只需要付出一個人 10 分鐘時間的事情上，浪費所有人 10 分鐘時間。

開會技巧#

會議中如何鼓勵大家獻言獻策，而不是低頭沉默。會議如何始終圍繞主題，而不是讓擅長表達的人一直引領節奏。這些會議的技巧，都需要一一掌握，這樣我們才能在限定的時間內達成我們理想的目標。

溝通基本原則

一個好的會議主持人，需要有良好的溝通技巧，在很多關於如何溝通、如何好好說話的書和文章裡，都提到這些基本的溝通互動原則：

維護自尊，加強自信
仔細聆聽，善意回應
尋求幫助，鼓勵參與
分享觀點，坦誠交流
給予支持，鼓勵承擔

大多數人在開會和溝通過程中，或多或少都用過這些原則。簡單說一下這 5 個原則在開會這件事上的作用（假設你是會議主持人）。

維護自尊是指當參會者表現出消極或缺乏信心時，你應當鼓勵他們，讓他們樹立起信心，從而能積極參與到後續的討論當中。很多時候，稱讚是有必要的。比如當一個新人膽顫心驚發表了一個觀點後，雖然他的意見可能很一般，但為了鼓勵他，你可以說，「這個想法不錯，我們先記錄下來」。
仔細聆聽和善意回應，是讓會議能正常進行的基本原則。沒有人喜歡自己的發言被其他人忽略，即使他們是帶著情緒發言的。作為主持人，當你遇到有人很憤怒的發言時，你可以仔細聆聽完後，安撫對方的情緒，並重新用自己的語言，溫和地復述，這樣，其他人會更容易接受。
尋求幫助是鼓勵參與的好方法。有些人開會開著開著可能就不再發言了，但這並不是你想要的結果，你可以通過向對方提問的方式，讓他重新參與。比如，當上個人已經發言完畢後，你可以問他，「剛才 XX 的方案你覺得如何」，事實上，這不是一種好的鼓勵參與方式，因為對方可以消極地回答我覺得挺好的。這時，你可以換一種尋求幫助的方式，「剛才 XX 的方案中提到了 YY，YY 是你所負責的項目，你能給 XX 提供怎樣的支持」，這樣，他就可能沒法消極應對了。
情人之間要坦誠相對，開會時也應該一樣。如果你對別人坦誠，別人也極有可能對你坦誠，這樣開會才能找到根本問題，從根上解決。如果每一個都遮遮掩掩，說一半不說一半，生怕其他部門的人搶了自己的功勞，對公司來講沒有益處。作為會議主持人，應該先從自己做起，自己先真實地表達看法，坦誠地說出觀點和信息，然後鼓勵其他人坦誠交流。
給予支持，鼓勵承擔是指，作為會議主持人，我們可能不是項目的負責人，又或者項目會被拆分為很多小項目，每個小項目都應該有相應的負責人。我們應該鼓勵每個人都成為項目的一個小的負責人，這樣大家才能更有責任感地參與，但有時有些人可能怕事不敢承擔，這時就需要給予適當的鼓勵了。比如，你可以說，「XX，這部分的工作你最熟悉，由你來承擔，如果在資源上有問題，隨時跟我溝通，我來協調給你調派」。

開始開會

熟悉了一些溝通原則後，讓我們來正式開會。

開會的第一件事，是召集人也就是主持人，開啟本次會議。雖然你已經給大家發過郵件，說了本次會議的目的和理想目標，但在正式進入討論前，依然需要和所有人強調。你需要強調的包括：

會議的理想結果。
達成理想結果的意義：對公司、對團隊、對每一個人、對客戶、市場的意義和好處。
如果不能達成理想結果，會有什麼壞處和嚴重後果。
不在本次開會中討論的內容。
會議議程。

第四點尤為重要，大家的時間都很寶貴，不要在會議上討論超出議程的事項，尤其在大家對超出議程的事項沒有做任何準備的時候。

說明問題

接下來，我們按照會議議程一個一個地討論，在討論方案之前，應該把你在會前收集到的信息、問題與所有人同步。

這個過程最好不要自己發言，而是鼓勵對應的負責人發言。因為在會前你已經讓相應的負責人準備開會所需要的材料了，這時你讓他們分別講述從他們角度看到的數據、事實，以及遇到的問題。

當相應的負責人說明完問題後，鼓勵大家參與到討論當中，討論應該就問題本身展開，每個人因為立場的不同，會發表不同的看法，又或者其他部門的人能幫助發言人發現問題的根本，這個討論環節應該是開放和平等的。

當問題被剖析得足夠充分，我們將進入到第三步，也就是「形成多個方案」。

形成多個方案

問題被剖析之後，當然要尋找解決問題的辦法了。

這個時候，你可以詢問，是否有人有解決方案，如果有，讓其提出，並針對方案進行討論，讓所有人指出方案可能存在的問題以及是否有更好的解決方案。

如果沒有，作為會議主持人，你應當自己提出一個方案，你提出的方案不一定是最優的，你的目的是要激發大家的討論，有時候你甚至可以提出一個你自己都認為不可行的方案，引起大家的討論。

注意在徵求參與人員方案時，盡量使用開放式提問，而不是「是或否」。比如，當 XX 提出了一個方案後，你可以點名提問 YY，一種更好的提問方式不是「你對 XX 的方案有沒有想法」，而是「你對 XX 的方案有什麼顧慮和想法」或者「XX 的方案有些不能解決的問題，對於這個問題，YY 你覺得應該怎樣解決」。

整個討論結束後，一般來說，會形成多個解決方案。

達成共識

在第四步中，我們需要從第三步的多個方案中，選出最優的方案，並達成執行的具體方案。

最優的方案應該是最接近理想結果的方案，而不是少數人堅持的方案，也不是投票表決的方案。作為主持人，你應當時刻記住會議的理想結果，從結果出發，選擇最合適的方案，並讓所有人參與到方案的調整過程。

當方案確定下來，接下來就要討論具體的執行細節了。這些是可能被討論到的：

每個事項的負責人與分工
哪些部門參與，有哪些額外的資源需要公司領導協調
完成目標的最終時間點
關鍵事項的檢查點（里程碑）

至此，一個議程就結束了，後續的議程可以按照這 3 個步驟重複進行。

會議總結

當所有議程討論完畢後，總結和感謝是很有必要的。

在會議結束前，有 7 點是需要做的：

回顧會議上做出的所有決策和共識。
回顧所有確定的執行方案。
讓方案的事項負責人復述他負責的事項和執行時間點。
定義項目緊接下來的溝通方式，比如每天晨會、使用 Trello、微信溝通等。
建議不同部門和個人之間，私下自行討論執行的細節。
再次回顧項目的目標，鼓勵所有參會者。
感謝所有人付出時間來參會，並表達對項目的信心。

至此，線下開會過程已經結束了，但整個開會的過程還未結束，有兩件事，依然需要去做。

會後事項#

會議室的討論結束，並不意味著開會的結束，往往，這只是項目的開始。為了更好地推進項目，也確保每個人明確自己的職責，有兩件事是必須做的。

會議紀錄

會議上應當安排一個人做會議記錄，並在會後將記錄發給所有人。記錄人最好不是主持人，因為主持人需要做的是溝通和推進工作，做記錄會分散注意力。

一個好的會議記錄是這樣的：

開會前，用熟練的辦公軟件建立了會議記錄的基本格式，開會時，直接錄入，而不用去理會排版、格式、錯別字的問題。
文字記錄的同時，開啟錄音記錄。（如果條件允許）
會議結束後，記錄者重新整理出一份結構化的記錄，發給所有人。所謂結構化，就是每個人都能清晰且快速地回顧會議、明確責任。

除了作為備忘錄，會議記錄的必要性還在於，它可以用來追究責任、避免路線走偏。

後續跟進

因為會議主持人往往是項目負責人，會議結束後，你還需要時刻跟進進度，尤其是會議結束后的第一天，你需要確保每個人都按照前一天定下的計劃在開展工作，這個時候，一個項目管理軟件對你來說可能是必要的，我們一般用 Teambition 和 Trello 進行任務管理。

同時，你還需要對下一次開會做出計劃，在達成什麼里程碑的時候，或遇到什麼樣問題的時候，召開下一次會議。

以上就是會前準備、會中控制、會後總結與跟進的一些詳細實施的細則。當然在會議過程中我們還會遇到各種各樣的特殊情況與困難，那我們該如何應對這些特殊情況呢？

特殊情況處理#

如果會議按照前面的流程推進，當然是最好不過了，但往往開會時會遇到一些困難情況，比如：

參會人員之間由討論變成衝突，甚至有可能演變成肢體衝突
無論如何討論，個別人員一直堅持己見，並嘗試主導會議
有些人的個人習慣可能會降低會議的質量，比如一直在玩手機
有人中途在會議室電話，導致會議不得不被中斷，等待他結束通話
當方案達成時，一些人表現出異常消極，甚至起了辭職的念頭
有人的發言過長，其他人已經顯得不耐煩
在某些問題上，多方一直僵持，無法討論出結果

對於這些問題，有幾個干預建議：

強調會議議程。當與會人員由討論變成衝突，我們可以再次強調會議的理想結果，把他們從兩個人的衝突中抽回來，回到討論當中。
鼓勵輪流發言。輪流發言是打斷獨佔發言的好方法，當一個人喋喋不休，其他人已經不耐煩時，可以用一種合適的溝通方式打斷他的發言。比如，你可以說，「不好意思我打斷一下，我們今天會議的時間只有 1 個小時，我們必須完成整個議程的討論，我們先聽聽 XX 的意見，完了有時間你再繼續說你的想法」。
用總結的方式打斷獨佔發言。用總結的方式打斷獨佔發言是一種更好的方法，比如，還是前面的情況，你可以說，「我聽懂了，你的想法是 XXXXX，其他人有什麼意見麼？」
強調開會規則。當發現有人一直打斷其他人發言，或在過程中玩手機、接電話時，你可以強調會議規則，要求每個人發言過程中不允許其他人中斷，要求大家把手機蓋起來，如果要接電話請離開會議室等。
休息時間。休息時間可以用來解決兩個問題，如果個別人員一直堅持己見阻礙會議正常進行，你可以在休息時間與他私下交談，交談方式可以參考前面提到的溝通技巧，以確保會議能夠繼續順利進行。另一個可以被解決的問題是個別人員的消極回應，我們可以私下站在對方的角度，講述方案看起來對他的影響是負面的，但如果方案做成了，其實對他有哪些好處，從而建立他的信心。
推後解決問題。如果有些問題實在無法在會議上解決，不妨考慮推後解決。往往在大家冷靜之後，事情會有所進展，要麼，雙方找到更好的解決辦法，要麼，其中一方消氣之後，稍作妥協。沒有必要就無法解決的問題，在會議上浪費所有人的時間。

三星的高效會議原則：

凡是會議，必有主題；
凡是主題，必有議程；
凡是議程，必有決議；
凡是決議，必有跟蹤；
凡是追蹤，必有結果；
凡是結果，必有責任；
凡是責任，必有獎罰；
凡是獎罰，必須透明。

22 分鐘會議#

這是一個將時間控制在 22 分鐘的會議指導，具體內容為：

制定 22 分鐘的會議– 誰規定會議時間應該是半小時或 1 小時？這樣的會議時間是不是有數據支撐？當然沒有。30 分鐘或者 60 分鐘這點時間要是留給每個人去闡述、辯論自己的觀點顯然不夠，平均每個人需要 1 小時才能把思路理清。實際上不是所有的會議都可以控制在 22 分鐘內，但是很多會議是可以控制的，我們可以盡可能的嘗試將會議的時間控制的越短越好。
有一個基於目標的議程– 有個明確目標的議程將會使會議錦上添花、有的放矢。可以考慮在白板上寫出議程的內容，同時加粗相應的關鍵點，由此不斷提醒大家我們這個會議需要達到什麼樣的目標。
提前 3 天發送會議邀請– 雖然這可能是會議組織者的負擔，但這能為組員降低盡可能小的成本。千萬不要讓會議變成大家先一起熟悉文檔，這樣做是對會議有準備的那些人的懲罰。（備註：個人任務提前 24 小時也是足夠的）
準時開始– 準時開始的會議到底有多少？答案是幾乎沒有。部分情況可能是因為 Outlook 等程序沒有設置多個會議時間間隔的功能。為了償還每天的會議時間債務，把時間控制在 22 分鐘內可以讓你有足夠的時間來緩衝和休息。
站著開會 – 站著開會可以提醒大家不要讓會議變得複雜或者引導到另外一個目標上去。發表你的觀點或需求，否則就要保持安靜。如果會上產生分歧，可以將分歧留到會後進行處理。
不要帶筆記本電腦，只要一個主持人和會議記錄者– 如果你能保證會議是在 22 分鐘內搞定，那麼你就不需要帶任何無關的東西進去，你需要做的是專心聆聽。會議中只需一個人主持、一個人記錄即可。
沒有手機，以及其他– 理由同上
** 注意會議重點！** 阻止議題蔓延– 如果你有議程，會議主持人就要讓所有參會者遵守議程。如果議程已經 OK，那麼開會的時候要確保會議討論離議題太遠。
盡可能快的發送會議記錄– 如果會議控制在了 22 分鐘，那麼就需要在第二次會議前盡快的將會議內容和決議發出來。

將學習窄化為記憶#

美國教育心理學家布魯姆（Benjamin Bloom）將教育（學習）目標分為認知、情意、技能三類。在認知領域中，由低到高又可細分為知識、理解、應用、分析、綜合、評價等六個層次。

知識：就是記憶、認識，能回憶重要名詞、事實、方法、規範、原理原則等；
理解：是要能對重要名詞、概念之意義有所掌握，能轉譯、解釋；
應用：是要能將所學到的知識概念、方法、步驟、原則通則等等應用到不同的情境中；
分析：是要將知識的某些訊息，所包含的成分、元素、關係、組織原理等等分解出來，重新加以組合，並釐清之間的關係；
綜合：是能將知識訊息的某些要素重新安排或合併為有組織的整體，或呈現其間的關係；
評價：是要依照某規範對知識訊息做評價或比較。

用記憶來測量學習效果，只能測量到學習目標中三大類的其中一類裡面，六個小類的其中一類，而且是最低層次的那一個。真正的學習比單純的記憶複雜且有深度得多了。

未考慮學習的廣度和深度#

廣度問題

不可否認地，實際操作的學習效果絕對比純粹閱讀來得好，這是每個人都知道的事情，甚至不需要心理學家特別做實驗來證明。問題在於人的時間精力有限，不可能事事都透過實際操作來學習，而且我們也不一定禁得起從失敗經驗中學習的代價。經驗是最好的老師，也是最嚴厲的老師，他總要你先付出慘痛的代價才願意教你一些事。

人們可以透過三種途徑來學習：

透過經驗來學習，
透過觀察來學習，
透過抽象符號（比如閱讀）來學習。

透過經驗學到的東西印象最深刻，最不容易忘記，但也最沒效率、付出的成本、代價最大；人生僅僅數十寒暑，能親身經歷的事能有多少、能虧的錢又有多少。透過閱讀學習不像實際操作那麼深刻，但也最有效率，一本書兩三百塊就能讀到一位大師一生的經驗與智慧。至於觀察學習的效果與效率則介於兩者之間。

深度問題

體驗學習和透過實作來學習的問題一樣：成本昂貴（包括時間與金錢）。你不可能每天都參加體驗教育活動，但卻可以天天閱讀；體驗教育通常要花掉一個下午的時間、或甚至兩天一夜才能完整體驗一次，而獲得的僅僅是一些簡單的概念，例如現金流很重要、信任很重要、同理心很重要、團隊很重要… 等。這簡單的觀念其實我們早就知道，重點是能不能產生改變，而體驗教育或者聽演講等短期、昂貴的學習方式，能讓你一時頓悟，卻無法產生改變。在教育與心理學上，行為的改變或創造力的產生，都不是聽一次演講或靈光一閃就能達到的，而是經過長期持續的學習，累積扎實的基礎知識，並在正確觸媒（動機）下所產生的。

針對同樣的一份簡單學習素材（內容）而言，體驗教育的學習效果的確比純粹閱讀來得好，但是長期來看，透過閱讀而學習到的素材（內容），在廣度與深度上都大大地超過體驗教育所能提供的，花同樣時間，從閱讀與上課能學到的東西絕對比體驗教育來得深且廣。其實各種學習方法都有其必要性與適用性，依照布魯姆的三大學習目標來看，在「技能」領域方面，實務操作的效果最好（少數特殊領域，如飛行員養成，則需以模擬方式學習）；在「認知」與「情意」領域方面，則以閱讀與社群學習（身教與境教）效果最佳。

未考慮最重要的學習動機#

若要說我們真的能從網路流傳版學習金字塔中學到什麼，那就是有關主動學習與被動學的觀念了。「主動學習」是指學習者主動積極地去獲取學習素材，例如參與討論；而「被動學習」則是指學習者被動地接受資訊與知識的灌輸，例如看電視。當然，主動學習的效果優於被動學習也是無庸置疑的。

問題在於主動學習與被動學習的區別並沒有限制特定的學習方式，例如學生操作實驗並不一定就是主動學習，而聽老師講述也不一定是被動學習。如果心不在焉、只是照著書上的步驟或老師的指示進行實務操作，那麼依然是被動學習，相對地，如果聽講時專心投入、在心中不斷與講者對話、思考批判聽到的內容，那絕對是如假包換的主動學習。更重要且真正區分主動學習與被動學習的，在於學習者的「學習動機」。