意思決定の思考

群体決策において、群体メンバーの心理的相互作用の影響により、権威や多数の意見に屈しやすく、いわゆる「集団思考」が形成される。集団思考は、集団の批判精神や創造性を弱め、決定の質を損なう。集団決定の創造性を保証し、決定の質を向上させるために、管理上は集団決定を改善するための一連の方法が発展してきた。ブレインストーミング法は、その中でも典型的なものの一つである。

ブレインストーミングの要件#

組織形式

参加人数は一般に 5～10 人で、異なる専門や異なる職位の者で構成されるのが望ましい；
会議時間は 1 時間程度に制限する；
司会者を 1 名設け、司会者は会議を進行するのみで、アイデアに対してコメントをしない。記録係を 1～2 名設け、参加者のすべてのアイデアを良し悪しにかかわらず、完全に記録することが求められる。

会議の種類

アイデア開発型：これは大量のアイデアを得るため、課題に対して多様な解決策を探るために開催される会議であり、参加者は想像力が豊かで、言語表現能力が高いことが求められる。
アイデア検証型：これは多数のアイデアを整理し、実用的なプランに変換するために開催される会議であり、参加者は要約や分析判断が得意であることが求められる。

会前準備

会議のテーマを明確にする。会議のテーマを事前に参加者に通知し、参加者がある程度準備できるようにする；
司会者を選定する。司会者はこの技法の要点と操作要素を熟知し、テーマの現状と発展の傾向を把握する必要がある；
参加者は一定のトレーニング基礎を持ち、この会議が提唱する原則と方法を理解している必要がある；
会前に柔軟性トレーニングを行うことができる。これは、革新のトレーニングが不足している者に対して、常識を打破し、思考の視点を変えるトレーニング活動を行い、思考の慣性を減少させ、単調な緊張した作業環境から解放され、創造的な熱意を持ってアイデア活動に参加できるようにする。

会議の原則

参加者が自由に意見を述べ、互いに刺激し合い、高い効率を達成するためには、以下の原則を厳守する必要がある：

批判やコメントを禁止し、謙遜もしない。他の人が提案したアイデアに対しては批判や妨害をしてはいけない。自分が幼稚だと思うアイデアや間違ったアイデア、さらには荒唐無稽なアイデアであっても、否定してはいけない。また、自分自身を批判することも許されない。心理的に参加者全員の積極性を引き出し、「抑圧的な発言」や「自己抑圧的な発言」を完全に防ぐ必要がある。「これは全く無理だ」、「あなたのアイデアは古すぎる」、「これは不可能だ」、「これは某法則に反する」や「未熟な意見を提案します」、「実現するかどうかわからないアイデアがあります」といった発言は会議中に出てはいけない。このようにすることで、参加者は十分にリラックスした心境で、他の人のアイデアに触発され、自分の思考を広げることができる。
目標を集中させ、アイデアの数を追求する。多ければ多いほど良い。知的刺激法の実施会では、参加者にアイデアを提案させることを強制し、数を増やすことを目指す。会議はアイデアの数を目標とする。
他の人のアイデアを巧みに利用し、改善することを奨励する。これは刺激の鍵である。各参加者は他の人のアイデアから自分を刺激し、そこからインスピレーションを得たり、他の人のアイデアを補完したり、他の人のいくつかのアイデアを統合して新しいアイデアを提案したりする必要がある。
参加者は全員平等であり、すべてのアイデアが記録される。参加者はその分野の専門家、従業員、他の分野の学者、またはその分野の素人であっても平等である。すべてのアイデアは大小にかかわらず、最も荒唐無稽なアイデアでさえも、記録者は真剣に完全に記録することが求められる。
独立した思考を主張し、私的な会話を許可しない。そうしないと他の人の思考を妨げることになる；
自由な発言を奨励し、自由に考えることを許可する。会議は自由奔放で、自由に考え、自由に想像し、できるだけ発揮することを奨励する。新しいアイデアや奇抜なアイデアが多いほど良い。なぜなら、それが人々に良い考えを導き出す刺激となるからである。
個人の成果を強調せず、グループ全体の利益を重視し、他の人の貢献を理解し、全員が民主的な環境を創造し、多数の意見が個人の新しい視点の発生を妨げないようにし、個人がより多くの良いアイデアを追求するように刺激する。

実施手順

会前準備：参加者、司会者、課題を確実に実施し、必要に応じて柔軟性トレーニングを行う。
アイデア開発：司会者が会議のテーマを発表し、テーマに関連する参考情報を紹介する；思考の慣性を打破し、大胆に連想を行う；司会者は時間をうまく管理し、限られた時間内にできるだけ多くの創造的なアイデアを得るように努める。
アイデアの分類と整理：一般に実用型と幻想型の 2 つに分けられる。前者は現在の技術や工芸で実現可能なアイデアを指し、後者は現在の技術や工芸ではまだ実現できないアイデアを指す。
実用型アイデアの改善：実用型アイデアに対して、再度ブレインストーミング法を用いて検証し、二次開発を行い、アイデアの実現範囲をさらに拡大する。
幻想型アイデアの再開発：幻想型アイデアに対して、再度ブレインストーミング法を用いて開発を行い、さらなる開発を通じて、創造の芽を成熟した実用型アイデアに転換する可能性がある。これはブレインストーミング法の重要なステップであり、この方法の質の高低を示す明確な指標でもある。

司会者の技術

司会者はさまざまな創造的思考と技法を理解し、会前に参加者に会議の原則と規律を再確認し、メンバーの思考を刺激し、場をリラックスさせつつブレインストーミングのルールを失わないようにする必要がある；

発言を交代で行い、各ラウンドで各人が簡潔にアイデアを述べる。議論会や発言の不均衡を避ける；
賞賛を促す言葉や微笑みを交えたボディランゲージで、参加者が多くのアイデアを出すように励ます。「そうです、それが正しい！」、「素晴らしい！」、「良いアイデア！これは思考を広げるのに役立つ！」などと言うことができる；
以下の言葉を使用することを禁止する：「これは他の人がすでに言ったことだ！」、「実際の状況はどうなるのか？」、「あなたの意図を説明してください。」、「この点は役に立つ」や「そのような見解には賛成しない。」など；
アイデアの数を強調し、例えば平均 3 分以内に 10 個のアイデアを発表することを求める；
参加者全員がアイデアを出し尽くして一時的に停滞した場合、いくつかの措置を講じることができる。例えば、数分間の休憩を取り、自由に休憩方法を選択し、散歩、歌、飲水などを行った後、数ラウンドのブレインストーミングを続ける。または、各人に問題とは無関係な絵を配布し、その絵から得たインスピレーションを話すように求める。
課題や実際の状況に応じて、参加者を何度もブレインストーミングの「波」に引き込むように導く。例えば、課題がある製品のさらなる開発であれば、製品の改良やコスト削減、販売拡大などを考えることができる。ある問題の解決策についての議論では、参加者を「アイデア開発」の波に引き込み、「転換点」を見逃さず、適時に「アイデア検証」の波に導く。
時間をうまく管理し、会議は 1 時間程度で、形成されたアイデアは 100 種類以上であるべきだ。しかし、最良のアイデアは会議の終了時に提案されることが多いため、予定された終了時間が来た場合、状況に応じて 5 分延長することができる。1 分間に新しいアイデアや新しい視点が出てこない場合、知的刺激会議は終了または一段落を宣言することができる。

ブレインストーミング法の原則

外部判断の原則。さまざまな意見や提案の評価は最終段階に持ち越さなければならず、それ以前に他人の意見に対して批判や評価を行ってはいけない。どんなアイデアも真剣に扱い、その適切さや実現可能性にかかわらず。
各自の意見を自由に表現し、自由に発言することを歓迎する。自由な雰囲気を創造し、参加者がさまざまな荒唐無稽なアイデアを提案することを促す。
数量を追求する。意見が多ければ多いほど、良い意見が生まれる可能性が高まる。
長所を探求し、改善策を見つける。自分の意見を提案するだけでなく、参加者は他人がすでに提案したアイデアを補完、改善、統合することを奨励する。
循環的に行う。
各人は一度に一つの提案を行う。
提案がない場合は「パス」と言う。
相互に非難しない。
忍耐強く。
適切なユーモアを使用することができる。
創造性を奨励する。
他の人の提案を組み合わせて改善する。

逆ブレインストーミング法#

逆ブレインストーミング法（Anti-brain Storming）は、質疑ブレインストーミング法とも呼ばれ、反ブレインストーミング法とも言われる。逆ブレインストーミング法は、反対意見に焦点を当てることで新しいアイデアを得る小グループの座談会形式である。その主な用途は、ある観念の欠陥を発見し、その観念を実施した場合にどのような悪影響が生じるかを予測することである。逆ブレインストーミング法はブレインストーミング法に似ているが、唯一の違いは逆ブレインストーミング法では批判を提起することが許可されている。ブレインストーミング法は新しい観念や新しい思想を刺激するために使用されるが、逆ブレインストーミング法は批判的な視点からある観念の潜在的な問題を明らかにするものである。実際、この方法の基本的なポイントは、質問を通じて創造的な欠陥を発見することである。例えば、「このアイデアが失敗する可能性のある方法は何か？」というように。議論の焦点が反対意見にあるため、司会者は参加者の士気を維持することに注意を払う。逆ブレインストーミング法は他の創造的な方法の前に使用することができ、創造的思考を効果的に刺激することができる。逆ブレインストーミング法の過程では、まずあるアイデアに存在するさまざまな問題を確認し、その後それらの問題を解決する方法について議論を展開する。

逆ブレインストーミングの操作手順#

基本的な操作手順は、グループメンバーがあるアイデアや観念に対して批判を行い、すべての観念が徹底的に批判されるまで続け、その後、従来のブレインストーミング法の手順に従って、ブレインストーミンググループがこれらの観念を再検討し、ある観念の欠陥に対する解決策を探し、欠点が最も少なく、問題を解決する可能性が高い観念を選択する。

第一段階では、参加者は提案されたアイデアに対してすべて疑問を提起し、全面的にコメントを行う。コメントの重点は、アイデアの実現を妨げるすべての制約要因を研究することである。疑問を提起する過程で、実行可能な新しいアイデアが生まれる可能性がある。これらの新しいアイデアには、提案されたアイデアが実現できない理由、存在する制約要因、制約要因を排除するための提案が含まれる。構造は通常「XX のアイデアは実行不可能である、なぜなら……、それを実現可能にするためには……。」となる。
第二段階では、各グループまたは各アイデアに対して、コメント意見の一覧表と実行可能なアイデアの一覧表を作成する。質疑ブレインストーミング法が遵守すべき原則は、直接のブレインストーミング法と同じであり、既存のアイデアに対して肯定的な意見を提起することは禁止されているが、批判や新しい実行可能なアイデアを提起することが奨励される。質疑ブレインストーミング法を行う際、司会者はまず議論する問題の内容を簡潔に紹介し、さまざまな体系的なアイデアや提案を簡単に紹介し、参加者の注意をその問題に対する全面的な評価に集中させる。質疑の過程は、問題を疑問視できなくなるまで続けられる。質疑の過程で抽出されたすべての評価意見と実行可能なアイデアは、特別に記録される。
第三段階では、質疑の過程で抽出された評価意見を評価し、議論された問題を解決するための実行可能な最終アイデアの一覧表を形成する。評価意見の評価は、議論されたアイデアの質疑と同様に重要である。なぜなら、質疑段階では、アイデアの実施を妨げるすべての制約要因を研究することが重点であり、これらの制約要因はアイデアが生まれる段階でも重要な位置を占めて考慮されるからである。

ブレインストーミングは本当に役立つのか？#

ブレインストーミングが役立つ理由は以下の通りである：

連想反応。連想は新しい観念を生み出す基本的なプロセスである。集団で問題を議論する過程で、新しい観念が提起されるたびに、他の人の連想を引き起こす。次々と新しい観念が生まれ、連鎖反応が起こり、新しい観念の山が形成され、創造的に問題を解決するための可能性が広がる。
熱意感染。制約を受けない状況で集団で問題を議論することは、人々の熱意を刺激する。誰もが自由に発言し、互いに影響を与え、感染し合うことで、熱潮が生まれ、固定観念の束縛を突破し、創造的思考能力を最大限に発揮する。
競争意識。競争意識があると、誰もが先を争い、発言し合い、思考の機械を動かし続け、独自の見解や新しい観念を求める。心理学の原理は、人間には勝ちたいという心理があり、競争意識があると、心理的な活動の効率が 50％以上増加することを示している。
個人の欲望。集団で問題を解決する過程では、個人の欲望が自由であり、干渉や制御を受けないことが非常に重要である。ブレインストーミング法には、急いで発言することを批判してはいけないという原則がある。疑念の表情、動作、表情を見せることさえ許されない。これにより、誰もが自由に発言し、多くの新しい観念を提案することができる。

ブレインストーミングという言葉は、元々はチームの創造性を刺激するためのものであったが、しばしば議論が進むにつれて創造性が減少し、「脳が痛い」と感じることが多い。安心してほしい、こうした感覚を持つのはあなただけではない。最新の調査によると、創造的な仕事に従事している人々の大多数が、ブレインストーミングは単なる時間の無駄だと感じている。1958 年にイェール大学が行った研究では、個別に作業する際の方が、チームでブレインストーミングを行うよりもパフォーマンスが良いことがわかった。なぜブレインストーミングは機能しないのか？以下の 4 つの説明がある：

集団惰性。人々がチームとして働くと、個人として働くよりも努力を怠る傾向がある。これがいわゆる「手抜き」である。傍観者効果により、仕事の緊張感が低下する。なぜなら、同じ仕事をチーム内の他の同僚が行う可能性があると感じるからである。
社交的な不安。人々はチーム内の他のメンバーが自分のアイデアについてどう思うかを心配することがあり、これを評価懸念と呼ぶ。同様に、チームメンバーが他のメンバーの専門性が高いと認識すると、彼らのパフォーマンスは低下する。この点は、内向的または自信のないメンバーにとって特に問題が生じやすい。
平凡への回帰。これは、チーム内で最も才能のあるメンバーが、チーム全体のレベルに合わせて、パフォーマンスを低下させることを指す。この効果は特にスポーツ界で顕著である。もしあなたが自分より能力の劣る人とトレーニングをすると、あなたのレベルは低下し、対戦相手と同じ平凡なレベルに陥る。
生産性の阻害。チームがどれほど大きくても、自分の意見を聞いてもらうためには、各人が一度に一つの意見しか表現できない。研究によれば、6～7 人のチームが提案の数を保証するための最適な構成である。この数を超えると、チームが大きくなるにつれて、各人が提案するアイデアの数が逆に減少する。

ブレインストーミングの欠点を考慮すると、なぜそれがこれほど広く適用されているのか？主に 2 つの理由がある：

労働力の専門化が進むにつれて、企業は従業員がそれぞれ異なる専門能力を持っていることに気づいた。問題の解決が異なるタイプの知識から利益を得る場合、正しい人を組み合わせることで、理論的には異なる視点の専門性が増し、より良い解決策が生まれるはずである。しかし、実際には、この方法はメンバーを慎重に選び、彼らが協力するようにする必要がある。
チームがより多くの良いアイデアを生み出せなくても、ブレインストーミングは他の方法よりも明らかに民主的である。新鮮なアイデアが絶えず補充されることが保証される。これらのアイデアの質にかかわらず、まず数量が保証される。

集団の知恵が最も素晴らしいアイデアを生み出すことはないかもしれないが、完全に無駄というわけでもない。研究によれば、ブレインストーミングの価値は実際には戦術会議ではなくチームビルディングにある。ブレインストーミングが提唱する積極的でオープンな他者の思想を借りる原則は、チームの結束力と信頼感を促進することができる。

真の創造性、さらには革新はどこから来るのか？

『毛選』には問題解決と調査についてこう述べられている：「調査は十月の妊娠のようであり、問題解決は一朝の出産のようである。調査は問題解決である。」

真の革新は、新人が無目的にブレインストーミングを行って偶然得られるものではなく、問題に対する全面的かつ深い理解から生まれるものである。したがって、より大きな革新ほど長期的な蓄積が必要であり、深い認識が求められる。

ブレインストーミングの代替案は？#

ブレインストーミングの問題に対処するために、いくつかのチームが新しい解決策を提案している：

ブレインライティング

ブレインライティングは、ブレインストーミングの一形態であり、メンバーが会議の過程で自分のアイデアを口頭で述べるのではなく、紙に書くという方法である。メンバーは自分のアイデアを記録しながら、これらのメモをグループ内で回し合い、互いの考えを読み、さらに自分の新しいアイデアを書き続ける。このような協力的な方法は、グループの相互作用の建設的な側面を保持し、口頭のブレインストーミングがもたらす罠を避けることができる。

スプリント

デザインスプリントの大まかな考え方は、小さなチームを見つけて 1 週間の時間を確保し、問題の定義から製品テストまで迅速に進めることである。

初日には「問題マップ」を作成する。
2 日目には、各自が個別に草案を描く。
3 日目には、チームがどの草案が最も優れているかを決定する。
4 日目には、実際のプロトタイプを一緒に作成する。
5 日目には、5 人のターゲット消費者を招いてプロトタイプをテストする。

これは、未来に早送りして、最終製品が市場に出る様子を見に行くようなものである。

プロジェクトキックオフ会議#

プロジェクトキックオフ会議の主な目的は：

プロジェクトとその主要なチームメンバーを定義する；
チームメンバーがプロジェクト内での役割と責任を明確にする；
プロジェクトに関連する内容を概略的に議論する。

プロジェクトキックオフ会議で主に議論される内容は：

プロジェクトの概要
プロジェクトの範囲と成果物
プロジェクトの全体計画と進捗計画
プロジェクトの組織構造
プロジェクトの仮定とリスク
プロジェクト文書の保存、アーカイブ要件

プロジェクト計画会議#

プロジェクト計画会議は、プロダクトマネージャーが召集し、プロジェクトチームメンバーが参加するプロジェクト会議である。プロダクトマネージャーは、プロジェクトの規模や組織に対するプロジェクトの重要性に応じて、プロジェクト計画の詳細度を決定する。プロジェクト計画会議の主な目的は：

詳細なプロジェクト計画を作成する；
プロジェクトタスクの割り当て：作業タスクを特定のチームメンバーに明確に割り当てる。各タスクについて、責任者と予定完了日を明記し、責任者に対面でのコミットメントを求める；
チームメンバーがプロジェクトを全体的に理解する。

プロジェクト計画会議の主な内容は：

WBS に基づいてマイルストーンを特定し、プロジェクト活動とタスクをさらに定義する；
活動とタスクの完了にかかる時間を予測し、活動とタスクをチームメンバーに割り当てる；
活動とタスクの完了方法を議論する；
活動とタスクの相互関係と順序を特定し、プロジェクトのタイムテーブルに基づいてプロジェクト進捗計画を策定する；
プロジェクトコスト計画、プロジェクト品質計画、プロジェクトコミュニケーション計画、リスク管理計画、プロジェクト調達計画などを策定する。

プロジェクトステータス会議#

プロジェクトステータス会議は通常、プロダクトマネージャーが召集し、主催する。会議に参加するメンバーは、通常、すべてまたは一部のプロジェクトチームメンバー、顧客、高層からのプロジェクト責任者である。プロジェクトステータス / レビュー会議は定期的に開催されるべきである。

プロジェクトステータス会議の主な目的は：

プロジェクトの進捗状況を紹介する；
プロジェクトが進捗計画から逸脱しているかどうか、逸脱している場合はどのような措置を講じるべきかを説明する；
進捗計画からの逸脱の原因と、今後の作業でその偏差を防ぐ方法を説明する；
プロジェクト実行中に発見された問題や潜在的な問題を報告し、発見された問題を解決する方法や潜在的な問題の発生を防ぐ方法を説明する；
顧客やプロジェクト責任者の注意を引くべき事項、例えば顧客がまだ特定の文書に署名していない可能性がある場合など。

プロジェクトステータス / レビュー会議で議論すべきテーマは：

前回の会議以来完了した作業、達成された重要なプロジェクトマイルストーンを明確にする；
プロジェクトのコスト、進捗、範囲の状況：
進捗状況：作業の完了状況を基準計画と比較し、作業の完了状況は最新のものでなければならない；
予測：現在の進捗状況と完了すべきプロジェクトタスクに基づいて、プロジェクトの完了日と完了コストを予測し、それらをプロジェクト目標と基準計画と比較する；
差異：プロジェクトのコストと進捗の実際の状況と基準計画の差異を明確にし、差異が正のものであれば（計画より早く完了）、負のものであれば（計画通りに完了しなかったり、予算を超えたり）問題を特定し、負の差異の原因を見つける。是正措置：場合によっては、プロジェクトステータス会議で是正措置を提案し、顧客や管理層の承認を得ることができる。例えば、プロジェクトを進めるために残業の許可を得ることなど。別のケースでは、プロダクトマネージャーが問題解決のための特別な会議を開催し、是正措置を議論することを要求する。

問題解決会議#

プロジェクトチームメンバーがプロジェクト内で問題や潜在的な問題を発見した場合、プロダクトマネージャーはプロジェクト開始時に設定された基準（問題の大きさ、プロジェクトに与える影響など）に基づいて、関連する人々を集めて問題解決会議を開催するかどうかを決定する。開催する必要がある場合、プロダクトマネージャーは会議に参加すべき人を決定する。これらの問題は次回のプロジェクトステータス会議まで待つべきではない。問題を早期に発見し解決することは、プロジェクトの成功にとって非常に重要である。

問題解決会議の内容は、良い問題解決方法を採用することに関するものである。問題解決方法には以下のステップが含まれる：

問題を説明する；
問題の原因を特定する；
可能な解決策を見つける；
各可行策を評価する；
最適な解決策を決定する；
プロジェクト計画を修正する。解決策がプロジェクトの他の分野に与える影響に注意する；
解決策を実施する；
問題が解決されたかどうかを確認する。

各種会議が特定の目的を達成するだけでなく、プロダクトマネージャーは以下の目的を達成することもできる：

プロジェクトチームの知識を修正、更新、追加する機会を提供し、より正確なコストと進捗計画、パフォーマンス状況報告を作成する。
チームメンバーが個々の努力の方向性を認識し、個々の努力がプロジェクト目標の達成にどのように貢献するかを理解し、個々の成功がチームの成功をどのように増加させるかを理解するのを助ける。
チームメンバーのプロジェクトへのコミットメントを高める。チームメンバーが会議に参加して意思決定に関与する場合、彼らはその決定を受け入れ、それに向けて努力する可能性が高くなる。通常、人々がある決定に反対するのは、その内容自体ではなく、彼らがその決定に関する意見を求められなかったからである。さらに、個人の決定よりもチームの決定は疑問視されにくい。チームの結束力を高め、人々がプロジェクトチームの存在を感じ、実際にチームとして一緒に働くことを促進する。
プロジェクトチームが現在のプロジェクト管理におけるリーダーシップの存在を認識する。
特定の環境下で、チームメンバーにプロジェクトの問題解決における創造性を発揮する機会を提供する。

会議を開催する前に、プロダクトマネージャーは会議の目標を定義する必要がある。これらの目標は具体的で測定可能、実現可能で、結果指向である必要がある。プロダクトマネージャーは、すべてのプロジェクトチームメンバーの会議における役割を明確にし、場合によってはこれらの役割を交代させ、各メンバーが経験を得て会議を主催する機会を持つようにする。

プロジェクト会議の頻度#

プロジェクト会議の頻度とその潜在的な利益の間には、合理的なバランスを保つ必要がある。会議の頻度はプロジェクトのライフサイクルに関連している。概念と実現可能性の段階では、最終目標とそれを達成する方法について合意を得るために、より多くの計画会議を開催する必要がある。この段階では、顧客のニーズが十分に満たされるべきである。しかし、概念が最終的に確定すると、チームメンバーは詳細設計、実施計画、製品開発に進むため、会議の数は減少する。しかし、実施計画、製品開発、プロジェクトが終了に近づくにつれて、ステータス会議の頻度は増加する可能性がある。なぜなら、この時点で調整が必要な多くの事柄があるからである。通常、レビュー会議はプロジェクトの実施と後期作業において過剰な時間とリソースの使用を避けるのに役立つ。

以下は会議の数を減らすための実用的なガイドラインである。会議を召集する前に、プロダクトマネージャーは以下の質問に答えるべきである：

会議を開催する必要がある主な事項（問題または機会）は何か？
問題を引き起こす事実または仮定は何か？可能な機会は何か？
潜在的な代替案は何か？それらのコストと利益はどうか？
参加者にどのような提案を提供して、目の前の問題に対処するか？
会議を召集しなかった場合、可能な結果はどうなるか？

これらの質問に答えることで、会議を開催する必要がないことに気づくかもしれない。

効率的に会議を管理する方法#

会議の管理は重要な管理機能である。これには計画、組織、指導、制御が含まれる。適切に管理された会議は、情報を共有し、方向性を明確にし、曖昧さを排除する効果的な方法である。これは、チームメンバーの努力を調整し、プロジェクトに関する即時のフィードバックを得るのに役立ち、プロジェクトの問題を集団で解決し、機会を得る方法を提供する。会議の司会者は、会議を計画し、進行し、導くことで、適切なチームの雰囲気を作り出す。彼 / 彼女は会議に対する期待を明確にする必要がある。プロジェクトが達成すべき目標に基づいて、司会者は会議の結果を指導、明確化、制御、要約、評価する必要がある。司会者が会議中に話しすぎると、会議は非効率的になる可能性がある。司会者の影響は、参加者が彼 / 彼女が会議の目標を達成するために努力することを認識する度合いと、参加者がその目標を達成するのを助けるスキルと効率に依存する。会議は非効率的であるか、完全に時間の無駄になる可能性がある。特にプロダクトマネージャーが以下の一般的な間違いを犯す場合：

会議を多すぎるか少なすぎる召集する；
会議の議題を配布するのを怠る；
決定権を持つ管理者を招待しない；
会議で主要な発言をする人と調整しない；
些細な事柄に時間を費やしすぎる；
活動タスクを具体的な人に割り当てない。

プロジェクト会議が成功するかどうかは、さまざまな要因に依存する。これには会議の種類（厳粛なものか自由なものか）、会議の形式（正式なものか非公式なものか）、事前計画の程度、司会者のパフォーマンスの権限レベルが含まれる。プロダクトマネージャーはこれらの要因を認識し、適切に利用して会議を効果的に管理する必要がある。

良い会議は成果を生み出し、全員が計画通りに実行できるが、悪い会議は全員の時間を無駄にする。典型的な悪い会議の特徴は、誰かが会議中にメールや微信を処理したり、携帯電話をいじったりすることである。

会前準備#

何事も準備が必要である。会議の組織者として、会議前にいくつかの準備作業を行う必要がある。

理想的な結果を確認する

私たちの会議には必ずテーマが必要である。会議の目的は何か？何の問題を解決するためのものか、製品の提案を議論するためのものか？またはプロジェクトの進捗を同期するためのものか？など。会議の目的を明確に知ることで、会議後に目的が達成されたかどうかを正確に評価できる。したがって、会議前に結果についていくつかの予測を立てる必要がある。以下は思考を促進するためのいくつかのポイントである：

会議でどのような決定や合意を達成したいか？
これらの決定や合意が社内外にどのような良い影響を与えるか？
決定や合意が形成できなかった場合、どのような問題が発生するか？これらの問題はどの程度深刻か？
会議が理想的な結果を達成できない原因（人や事柄の難易度）は何か？
会議が成功したと定義するにはどうすればよいか（例えば、実行可能な提案やタスクの成果がある、または全員が合意に達するなど）？

会議の必要性を判断する

上記の疑問に答えた後、次に急ぐべきことは、会議を開催する必要性を判断することである。

例えば、今回の会議は全員に現在のプロジェクトの進捗と次の段階の計画を知らせることを目的としている。この場合、会議を開催する必要があるかどうかを考える必要がある。メールで目的を達成できるか、プロジェクト管理ツールを使用して共有することで達成できるか？もしそうであれば、会議を開催する必要はない。なぜなら、全員の時間は非常に貴重であり、私たちは「会議を聞く」ことに時間を浪費すべきではないからである。また、多くのインターネット企業が「毎日 10 分のスタンドアップ会議」を行い、昨日のタスクの完了状況や今日のタスクをコミュニケーションすることが多いが、これもまた、毎日の定例会議が必要かどうか、週報や他のより良いツールを使用して作業タスクを提示することができるかどうかを考慮する必要がある。

会議は全員の同じ作業時間を消費するため、他のより効率的で経済的な方法で解決できる場合は、会議を開催する必要はない。では、どのような場合に会議を開催する必要があるのか、以下は判断基準である：

時間が迫っており、極めて短い時間内に全員に情報を同期する必要がある。
関連する人々を集めなければ解決できない緊急の問題がある。
関連部門（人々）が対面で合意に達する必要がある場合、事が進展する。
思考の発散的な作業は、対面でのブレインストーミングを通じてのみ実行可能な解決策を議論する必要がある。
各部門間の対立を対面で解消しなければ、プロジェクトが進展しない。

適切な人を招待する

全員の時間は非常に貴重であり、特にスタートアップ企業では、時間は秒単位で計算される。起業精神のない人々は会議を好むことが多い。なぜなら、会議は手元の仕事を放置できることを意味するからである — 忙しい中での休憩である。このような人々は会議室に招集される必要はない。

ほとんどの場合、これらの人々は会議室に招待される必要はない：

彼は会議の結果や実行計画を知るだけでよく、メールの方が彼にとって有用である。
同じ部門には他の人が参加しており、他の人がその部門を代表して意見を述べることができる。
彼の役割は会議に必要な情報（データなど）を提供することであり、議論には参加する必要がない。
彼は少数の議題にしか関与せず、彼のために個別に小会議を開くことができる。

したがって、相応に、私たちが招待する参加者は、ほとんどの議題に参加し、意見を述べ、議論できる人であるべきである。もし一人がただ聞いているだけであれば、その人は会議に呼ばれるべきではない。一方で、彼は会議中に自分のことをすることになり、他の人は気まずく感じるだろう。もう一方で、会議の結果に直接影響を受ける人、実行計画を策定する人も会議に招待されるべきである。

会議の司会者は、会議前に参加者リストを 100％確定し、事前に通知する必要がある。全員の時間を尊重し、あなたのプロジェクトが最も緊急で重要なものであるわけではない。

会前の情報同期とタスクの分配

会議の時間は長すぎてはならない。私の経験では、2 時間を超える会議は非効率的になる。非効率的な理由は多く、その中の一つは、参加者が会前の準備を行わず、会議中に皆が資料を探し始め、司会者が情報を同期するために多くの時間を費やすことになるからである。これらの作業は、会議前に行うべきである。

会議前に、各参加者にメールを送信し、全員に次のことを伝えるべきである：

私たちは何の問題に直面しているのか、なぜ会議を開くのか？
会議の理想的な結果は何か？
参加者が会議前に知っておくべき基本情報は何か？
各人が会議前に準備すべき材料は何か？
参加者が持っている初歩的なアイデアやニーズは何か？

同時に、核心的な参加者と会議前に個別に話し合うべきである：

彼が追加の情報を必要としているかどうか、これらの情報を全員に同期するのが難しい場合。
彼に特別なニーズがあるかどうかを理解する。
各人が準備すべき材料を一対一で明確にする。単に一斉にメールを送るのではなく。

これはプロジェクト管理の原則と同じであり、すべての人に情報を同期させるだけでなく、各人が会前の準備を確実に行うようにする必要がある。

議題の策定と伝達

情報の同期と関連するニーズの収集が完了したら、会議の目標に基づいて議題を策定することができる。議題を策定する際には、各セクションで議論するテーマ、時間、責任者を明確にするだけでなく、議題の順序も考慮する。議題の順序を考える際には、一般的に 2 つの原則に従う：

段階的に、論理的に関連させる。議論する問題を一歩一歩深める。
参加者が多い議題を前に置き、その後は減少させる。個人が全体の議論に参加する必要がない場合、彼らは仕事に戻ることができる。

議題が策定されたら、すべての参加者にメールを送信し、補足を求めることができる。時には、私たちの一つの脳が策定した議題が必ずしも十分に完璧であるとは限らない。

潜在的な「妨害者」を私的に解決する

会議中には「妨害者」が現れる可能性がある。彼らは故意に妨害するわけではないが、会議の時間を延長させたり、他の参加者に無駄な時間を感じさせたりする。

例えば、今回の会議の目的は次のバージョンの製品開発の進捗を確認することであるが、皆が進捗表について議論しているときに、ある人が突然立ち上がり、「私はこのバージョンの機能が間違っていると思う。こうすべきではない。今進捗を議論するのは意味がない。機能の議論に戻るべきだ」と言う。

この場合、会議の司会者には 2 つの選択肢がある。彼の発言を中断し、進捗についての議論を続けることができるが、彼は不快に思い、会議に消極的になるか、退席するかもしれない。彼の発言を許可すれば、他の人は不快に感じる。なぜなら、進捗についての議論はすでに半分進んでいるからである。

どちらの選択肢も会議に悪影響を及ぼす。より良い方法は、会議前に「妨害する」可能性のある人と私的に話し合い、製品の機能はすでに確定しており、会議は進捗について議論するものであり、機能の変更は行わないことを 100％明確にすることである。会社はこの方向性を確認しており、変更は行わない。私たちは会社の決定を信じるべきである。

これらの「妨害者」を見つける方法は、性格を観察することや、日程の作業を観察することで、常に何らかの手がかりを見つけることができる。

会議室の設備を 10 分前に準備する

会議中に VGA アダプタを探したり、会議が始まるときにプロジェクターの設定ができないことがないようにする。会議の司会者は、会議前に会議室を予約し、会議に必要なさまざまな道具を準備し、すべての設備を調整しておくべきである。

理由は簡単である。会議は効率的である必要があり、本来 1 人が 10 分で済む作業に、全員の 10 分を浪費してはならない。

会議のテクニック#

会議中に皆が意見を出すように促し、沈黙を避ける方法。会議が常にテーマに沿って進行し、表現が得意な人が常にリズムを引き継がないようにする。これらの会議のテクニックを一つ一つ習得する必要がある。そうすれば、限られた時間内に理想的な目標を達成できる。

コミュニケーションの基本原則

良い会議の司会者は、良好なコミュニケーションスキルを持っている必要がある。多くのコミュニケーションや良い話し方に関する書籍や記事では、これらの基本的なコミュニケーション相互作用の原則が述べられている：

自尊心を守り、自信を高める。
注意深く聴き、善意で応じる。
助けを求め、参加を促す。
見解を共有し、率直に交流する。
支援を与え、責任を促す。

ほとんどの人は、会議やコミュニケーションの過程で、これらの原則を多かれ少なかれ使用している。これらの 5 つの原則が会議においてどのように機能するかを簡単に説明する（あなたが会議の司会者であると仮定する）。

自尊心を守るとは、参加者が消極的または自信を欠いているときに、彼らを励まし、信頼を持たせ、後の議論に積極的に参加できるようにすることである。多くの場合、称賛は必要である。例えば、新人が緊張しながら意見を述べた場合、彼の意見が一般的であっても、彼を励ますために「このアイデアは良いですね。まず記録しておきましょう」と言うことができる。
注意深く聴き、善意で応じることは、会議が正常に進行するための基本原則である。誰もが自分の発言が他の人に無視されることを好まない。たとえ彼らが感情的に発言している場合でも。司会者として、誰かが非常に怒って発言している場合、彼の発言を注意深く聴いた後、彼の感情をなだめ、自分の言葉で穏やかに要約することで、他の人がより受け入れやすくなる。
助けを求めることは、参加を促す良い方法である。会議が進むにつれて、ある人が発言をやめてしまうことがあるが、これは望ましい結果ではない。あなたは質問を通じて彼を再び参加させることができる。例えば、前の人が発言を終えた後、「先ほどの XX の提案について、あなたはどう思いますか？」と尋ねることができる。実際、これは良い参加を促す方法ではない。なぜなら、彼は消極的に「いいと思います」と答えることができるからである。この時、助けを求める別の方法を使うことができる。「先ほどの XX の提案には YY が含まれていますが、YY はあなたが担当しているプロジェクトです。XX にどのようにサポートできると思いますか？」と尋ねることで、彼は消極的に応じることができなくなる。
恋人同士が率直に接するように、会議でも同じである。あなたが他の人に率直であれば、他の人もあなたに率直である可能性が高く、会議で根本的な問題を見つけ、根本的に解決することができる。もし誰もが隠し事をし、半分だけ話し、他の部門の人々が自分の功績を奪うのを恐れているなら、会社にとっては利益にならない。会議の司会者は、まず自分から始め、率直に意見を表明し、情報を率直に伝え、他の人にも率直な交流を促すべきである。
支援を与え、責任を促すとは、会議の司会者として、私たちがプロジェクトの責任者でない場合や、プロジェクトが多くの小さなプロジェクトに分割される場合、各小プロジェクトには相応の責任者が必要である。私たちは、各人がプロジェクトの小さな責任者となるように促すべきである。そうすれば、皆がより責任感を持って参加できる。しかし、時には、ある人が問題を恐れて責任を負うことをためらうことがあるので、適切な励ましが必要である。例えば、「XX、この部分の作業はあなたが最もよく知っているので、あなたが担当してください。リソースに問題があれば、いつでも私に相談してください。私が調整します。」と言うことができる。

会議を開始する

コミュニケーションの原則に慣れた後、正式に会議を開始する。

会議の最初の仕事は、召集者、つまり司会者がこの会議を開始することである。すでに皆にメールを送り、会議の目的と理想的な目標を伝えたが、議論に入る前に、全員に再度強調する必要がある。強調すべき内容は以下の通りである：

会議の理想的な結果。
理想的な結果を達成することの意義：会社、チーム、各人、顧客、市場にとっての意義と利益。
理想的な結果を達成できなかった場合、どのような悪影響や深刻な結果が生じるか。
今回の会議で議論しない内容。
会議の議題。

特に 4 点目は重要である。皆の時間は非常に貴重であり、会議中に議題を超えた事項を議論しないようにするべきである。特に、皆が議題を超えた事項について何の準備もしていないときには。

問題を説明する

次に、私たちは会議の議題に従って一つ一つ議論する。提案を議論する前に、会前に収集した情報、問題を全員に同期させるべきである。

このプロセスでは、自分が発言するのではなく、対応する責任者に発言を促すのが最善である。なぜなら、会前に相応の責任者に会議に必要な資料を準備させているため、彼らに自分の視点からデータ、事実、遭遇した問題を述べさせるべきである。

対応する責任者が問題を説明した後、皆が議論に参加するように促す。議論は問題そのものに基づいて展開されるべきであり、各人は立場の違いから異なる見解を述べる。あるいは、他の部門の人々が発言者が直面している根本的な問題を発見するのを助けることができる。この議論の段階はオープンで平等であるべきである。

問題が十分に分析されたら、次のステップに進む。すなわち「複数の提案を形成する」。

複数の提案を形成する

問題が分析された後、もちろん問題を解決する方法を探す必要がある。

この時、誰かが解決策を持っているかどうかを尋ねることができる。もしあれば、彼に提案させ、その提案について議論し、全員がその提案に潜む問題やより良い解決策があるかどうかを指摘する。

もしなければ、会議の司会者として、自分自身が提案を出すべきである。あなたが提案する解決策は最適である必要はない。あなたの目的は、皆の議論を刺激することである。時には、自分自身が実行不可能だと考える提案を出して、皆の議論を引き起こすこともできる。

参加者に提案を求める際には、できるだけオープンな質問を使用するように注意する。「はい」または「いいえ」で答えられる質問は避けるべきである。例えば、XX が提案を出した後、YY に対して「あなたは XX の提案について何か考えがありますか？」と尋ねるのではなく、「XX の提案には解決できない問題がいくつかありますが、その問題について YY、あなたはどう解決すべきだと思いますか？」と尋ねることができる。

全体の議論が終了した後、一般的には複数の解決策が形成される。

合意に達する

第 4 ステップでは、3 ステップで形成された複数の提案の中から最適な提案を選び、具体的な実行計画を合意する必要がある。

最適な提案は、理想的な結果に最も近い提案であり、少数の人が主張する提案や投票による決定ではない。司会者は常に会議の理想的な結果を念頭に置き、結果に基づいて最も適切な提案を選び、全員が提案の調整プロセスに参加できるようにする。

提案が決定されたら、次に具体的な実行の詳細を議論する必要がある。これには以下のような内容が含まれる：

各事項の責任者と分担
どの部門が参加し、会社のリーダーが調整すべき追加のリソースは何か
目標を達成する最終的な時間点
重要事項のチェックポイント（マイルストーン）

これで一つの議題が終了し、今後の議題はこの 3 つのステップを繰り返して進めることができる。

会議のまとめ

すべての議題が議論された後、まとめと感謝は非常に重要である。

会議の終了前に、以下の 7 点を行う必要がある：

会議で行われたすべての決定と合意を振り返る。
確定したすべての実行計画を振り返る。
提案の事項責任者に、彼が担当する事項と実行時間を再述させる。
プロジェクトの次のコミュニケーション方法を定義する。例えば、毎日の朝会、Trello の使用、微信でのコミュニケーションなど。
異なる部門や個人間で、私的に実行の詳細を議論することを提案する。
プロジェクトの目標を再確認し、すべての参加者を励ます。
参加者全員に時間を割いて参加してくれたことに感謝し、プロジェクトへの信頼を表明する。

これでオフラインの会議プロセスは終了したが、会議全体のプロセスはまだ終了していない。2 つのことを引き続き行う必要がある。

会後の事項#

会議室での議論が終了したからといって、会議が終了したわけではない。これはプロジェクトの始まりに過ぎない。プロジェクトをより良く進め、全員が自分の責任を明確に理解するために、2 つのことを行う必要がある。

会議記録

会議中には、会議記録を行う人を配置し、会議後にその記録を全員に送信する必要がある。記録者はできれば司会者ではない方が良い。なぜなら、司会者はコミュニケーションと作業の推進に集中する必要があり、記録を取ることは注意を分散させるからである。

良い会議記録は以下のようなものである：

会議前に、熟練したオフィスソフトを使用して会議記録の基本フォーマットを作成し、会議中に直接入力する。レイアウト、フォーマット、誤字の問題を気にする必要はない。
文字記録と同時に録音記録を開始する（条件が許せば）。
会議終了後、記録者は構造化された記録を再整理し、全員に送信する。構造化とは、各人が会議を明確かつ迅速に振り返り、責任を明確にすることができるようにすることである。

会議記録は、単なるメモとしてだけでなく、責任を追及し、方針が逸脱するのを防ぐためにも必要である。

後続のフォローアップ

会議の司会者は、通常プロジェクト責任者であるため、会議終了後も進捗を常にフォローアップする必要がある。特に会議終了後の初日には、全員が前日に定めた計画に従って作業を進めていることを確認する必要がある。この時、プロジェクト管理ソフトは必要かもしれない。一般的に Teambition や Trello を使用してタスク管理を行う。

同時に、次回の会議を計画する必要がある。どのマイルストーンに達したとき、またはどのような問題に直面したときに次回の会議を開催するかを決定する。

以上が会前の準備、会中の管理、会後のまとめとフォローアップの詳細な実施細則である。もちろん、会議の過程でさまざまな特殊な状況や困難に直面することもあるが、これらの特殊な状況にどのように対処するか？

特殊な状況への対処#

会議が前述のプロセスに従って進行するのが最良であるが、会議中には以下のような困難な状況に直面することがある：

参加者間の議論が対立に変わり、場合によっては身体的な対立に発展する可能性がある。
どんなに議論しても、特定の参加者が自分の意見を固持し、会議を主導しようとする。
一部の人の個人的な習慣が会議の質を低下させることがある。例えば、常に携帯電話をいじる。
誰かが途中で会議室で電話をかけ、会議が中断されることになる。
提案が決定されたとき、一部の人が異常に消極的になり、辞職の考えを持つことがある。
誰かの発言が長すぎて、他の人がすでに不満を感じている。
特定の問題について、多くの人が対立し、結果を議論できない。

これらの問題に対処するためのいくつかの介入提案：

会議の議題を強調する。参加者が議論から対立に変わった場合、再度会議の理想的な結果を強調し、彼らを二人の対立から引き戻し、議論に戻すことができる。
発言を交代で行うことを奨励する。発言を交代で行うことは、独占的な発言を打破する良い方法である。ある人が喋りすぎて他の人が不満を感じている場合、適切なコミュニケーション方法で彼の発言を中断することができる。例えば、「申し訳ありませんが、少し中断させていただきます。今日の会議の時間は 1 時間しかありませんので、全議題の議論を完了する必要があります。まず XX の意見を聞きましょう。終わったら、あなたの考えを続けてください。」と言うことができる。
要約の方法で独占的な発言を中断する。要約の方法で独占的な発言を中断するのは、より良い方法である。例えば、前述の状況で、「私はあなたの考えが XXXXX だと理解しました。他の人は何か意見がありますか？」と言うことができる。
会議のルールを強調する。他の人の発言を常に中断したり、会議中に携帯電話をいじったりする人がいる場合、会議のルールを強調し、各人が発言中に他の人を中断し