决策中思维 - leaf

群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的 “群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。

头脑风暴的要求#

组织形式

参加人数一般为 5～10 人，最好由不同专业或不同岗位者组成；
会议时间控制在 1 小时左右；
设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员 1～2 人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。

会议类型

设想开发型：这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强。
设想论证型；这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善于分析判断。

会前准备

明确会议主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备；
选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势；
参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法；
会前可进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的创造热情投入激励设想活动。

会议原则

为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守下列原则：

禁止批评和评论，也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想，亦不得予以驳斥；同时也不允许自我批判，在心理上调动每一个与会者的积极性，彻底防止出现一些 “扼杀性语句” 和 “自我扼杀语句”。诸如 “这根本行不通”、“你这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某某定律” 以及 “我提一个不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法” 等语句，禁止在会议上出现。只有这样，与会者才可能在充分放松的心境下，在别人设想的激励下，集中全部精力开拓自己的思路。
目标集中，追求设想数量，越多越好。在智力激励法实施会上，只强制大家提设想，越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。
鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。每个与会者都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。
与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。与会人员，不论是该方面的专家、员工，还是其他领域的学者，以及该领域的外行，一律平等；各种设想，不论大小，甚至是最荒诞的设想，记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。
主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；
提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的观念。
不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。

实施步骤

会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。
设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。
设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。
完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。
幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。

主持人技巧

主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则；

可轮流发言，每轮每人简明扼要地说清楚创意设想一个，避免形成辩论会和发言不均；
要以赏识激励的词句语气和微笑点头的行为语言，鼓励与会者多出设想，如说：“对，就是这样！”、“太棒了！”、“好主意！这一点对开阔思路很有好处！” 等等；
禁止使用下面的话语：“这点别人已说过了！”、“实际情况会怎样呢？”“请解释一下你的意思。”“就这一点有用”“我不赞赏那种观点。” 等等；
经常强调设想的数量，比如平均 3 分钟内要发表 10 个设想；
遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时，可采取一些措施，如休息几分钟，自选休息方法，散步、唱歌、喝水等，再进行几轮脑力激荡。或发给每人一张与问题无关的图画，要求讲出从图画中所获得的灵感。
根据课题和实际情况需要，引导大家掀起一次又一次脑力激荡的 “激波”。如课题是某产品的进一步开发，可以从产品改进配方思考作为第一激波、从降低成本思考作为第二激波、从扩大销售思考作为第三激波等。又如，对某一问题解决方案的讨论，引导大家掀起 “设想开发” 的激波，及时抓住 “拐点”，适时引导进入 “设想论证” 的激波。
要掌握好时间，会议持续 1 小时左右，形成的设想应不少于 100 种。但最好的设想往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况再延长 5 分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。在 1 分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告一段落。

头脑风暴法原则

庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。
追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。
探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
循环进行
每人每次只提一个建议
没有建议时说 “过”
不要相互指责
要耐心
可以使用适当的幽默
鼓励创造性
结合并改进其他人的建议

逆向头脑风暴法#

逆向头脑风暴法（Anti-brain Storming）也称质疑头脑风暴法、反头脑风暴法。逆向头脑风暴法一种通过将焦点集中在反对意见上面获得新创意的小组座谈会形式。其主要用途是借以发现某种观念的缺陷，并预期如果实施这种观念会出现什么不良后果。逆向头脑风暴法和头脑风暴法类似，惟一不同的是在逆向头脑风暴法中允许提出批评。头脑风暴法是用来刺激创造新观念、新思想，而逆向头脑风暴法则是以批判的眼光揭示某种观念的潜在问题。事实上，这种方法的基本点就是通过提问以发现创意缺点。例如，“这个创意失败的可能途径有几种？” 因为谈论的焦点在于反对意见，主持人就是注意保持参与者的士气。逆向头脑风暴法可以在其他创意方法之前使用，它能有效地激发创造性思维。在逆向头脑风暴法的过程中，必须先确认某一创意所存在的各种问题，然后再就如何解决这些问题展开讨论。

逆向头脑风暴操作步骤#

基本操作步骤，就是让小组成员对某种创意或观念进行批判，直到所有的观念都经过彻底批判为止，然后遵循经典头脑风暴法的程序，头脑风暴小组对这些观念做重新考察，以便为某种观念的缺陷寻求解决办法，并且挑选缺点最少、最有可能解决问题的观念，以便实施。

第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议。其结构通常是：“XX 设想是不可行的，因为……，如要使其可行，必须……。”
第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想，应专门记录。
第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。

头脑风暴真的有用吗？#

认为头脑风暴有用的原因：

联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。
热情感染。在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。
竞争意识。在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加 50% 或更多。
个人欲望。在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念。

头脑风暴这个听起来不明觉厉的词眼下却有些变味了，原本是为了激发团队创意，但往往越讨论创意越少，一提到「脑暴」只会让人脑壳疼。放心，有这种感受的你绝对不是一个人，一份最新调查表明，大多数从事创意工作的人都觉得头脑风暴纯属浪费时间。耶鲁大学在 1958 年做的一项研究。这项研究发现，在单独工作时，人们的表现要远比团队头脑风暴时要来得好。为什么头脑风暴没有发挥作用呢？有以下四个解释：

集体惰性。当人们以团队为单位而非个人工作时会有这样一个趋势：人们容易花更少的努力。这就是我们常说的投机取巧。由于旁观者效应，工作的紧张感会降低。因为我们觉得同样的工作，团队里别的同事可能也会去完成。
社交忧虑。人们会担忧团队里其他成员对于自己点子的意见，也可称为评价顾忌。相似地，当团队成员认定团队里其他人的专业度更高，他们的工作表现就会下降。这点对于内向或者相对不自信的成员来说更容易出问题。
回归平庸。这指的是团队里最有才华的成员会为了配合团队的整体水平，为了配合那些表现不好的成员而降低自己的表现水准。这个效应在体育界尤其明显。如果你和能力不如你的人训练，你的水平会下降并且落入和对手一样平庸行列。
阻碍生产。不管团队有多大，如果想要自己的观点被听到，每个人只能一次表述一个观点。研究表明：6-7 个人的团队是保证表达建议数量的最佳队形。超过了这个数字，团队大小增加，每个人提出的点子的数量反而会减少。

考虑到头脑风暴的缺陷，为何它还被如此广泛地应用呢？主要有两个原因：

随着劳动力专业化程度的不断加深，公司发现员工各自有可以贡献的不同的专业能力。如果问题的解决是受益于不同类型的知识，那么将正确的人组合在一起，理论上应该增加不同角度的专业性，并且能够产生更好的解决办法。然而，实际上，这个方法需要仔细地挑选成员和并且让他们煞费苦心地合作。
即使团队不能产生更多更好的点子，头脑风暴毋庸置疑比其他方式显得更民主。它可以保证新鲜的点子不断地补充进来。不论这些点子的质量如何，数量首先得到了保证。

尽管集思广益可能不会诞生最绝妙的主意，但也不是完全没用，研究指出头脑风暴的价值其实在于团建而非战术会议，头脑风暴所倡导的积极、开放、借鉴他人思想的原则可以促进团队凝聚力和信任感。

真正的创意，甚至是创新，来自哪里？

《毛选》里如此论述解决问题与调查：“调查就像十月怀胎，解决问题就像一朝分娩，调查就是解决问题。”

真正的创新绝不是新手小白能够通过漫无目的的脑暴妙手偶得的，而是来自于对与问题的全面而深刻的理解，因此越是巨大的创新越需要长久的积累，越需要深刻的认知。

头脑风暴的替代方案？#

针对头脑风暴存在的问题，有些团队提出了一些新的解决方案：

Brain-writing

Brain-writing 是头脑风暴的一种变异形态，只不过成员们在会议的过程中是将他们的想法写在纸上，而不是一股脑的讲出来。成员们一边记录下自己的点子，一边将这些笔记在小组里传递，阅读彼此的思路，并继续写下自己的新想法。这样的合作方式保留了小组互动的建设性，并避免了口头脑暴可能带来的陷阱。

Sprinting

设计冲刺的大体思路，就是找一个小团队，腾出一周的时间，然后迅速地从定义问题推进到产品测试。

第一天，你要做一张「问题地图」。
第二天，每个人单独地画好草图。
第三天，团队决定哪个草图想法是最优秀的。
第四天，一起建一个实际的原型。
第五天，找五位目标消费者来测试原型。

这就像是快进到未来，去看看你的最终产品进入市场的样子。

目启动会议#

项目启动会议的主要目的是：

定义项目及其主要团队成员；
使团队成员明确他们在项目中的职责和角色；
概要地讨论项目的相关内容。

在项目启动会议上主要讨论的内容有：

项目概述
项目的范围和可交付成果
项目的总体计划及项目的进度规划
项目的组织结构
项目假设及风险
项目文件保存、存档要求

项目计划会议#

项目计划会议是由产品经理召集和主持，项目团队成员参加的项目会议。产品经理要根据项目的大小及项目对组织的重要性来决定项目计划的详细程度。项目计划会议主要目的是：

编制详细的项目计划；
项目任务分配：将工作任务明确分配给特定的团队成员。对于每一项任务，必须注明负责人及预
计完工的日期，并要求负责人当面做出承诺；
使团队成员对项目有一个整体的了解。

项目计划会议的主要内容包括：

根据 WBS 确定里程碑，进一步定义项目活动和任务；
预测完成活动和任务的历时，将活动和任务分派给团队成员；
讨论完成活动和任务的方法；
确定活动和任务的相互关系和顺序，并根据项目时间表制定项目进度计划；
制定项目成本计划、项目质量计划、项目沟通计划、风险控制计划和项目采购计划等。

项目状态会议#

项目状态会议通常由产品经理召集和主持。参加会议的成员一般包括全部或部分项目团队成员、客户和来自高层的项目负责人。项目状态 / 评审会议应定期召开。

项目状态会议的主要目的是：

介绍项目进展情况；
项目是否偏离进度计划，若偏离，应采取什么样的措施；
说明造成进度偏离计划的原因和如何在今后的工作中防止偏差；
汇报在项目执行中发现的问题及潜在的问题，如何解决所发现的问题及如何防止潜在的问题发生；
应引起客户或项目负责人注意的事项，如客户可能尚未签署某一文件等。

在项目状态／评审会议上，需要讨论的主题有：

自上次会议以来所完成的工作，明确已实现的关键项目里程碑；
项目成本、进度和范围情况：
进展情况：将工作完成情况与基准计划加以比较，工作完成情况必须是最新的；
预测：根据目前的进展情况和需要完成的项目任务，预测项目完工日期和项目完工成本，并将它们与项目目标和基准计划进行比较；
差异：明确项目成本和进度的实际情况与基准计划的差异，差异可能是正的 —— 如提前完成计划，也可能是负的 —— 如没能按时完成计划或超过预算，要找出造成负面差异的问题。纠正措施：有些情况下，可以在项目状态会上提出纠正措施以获得客户或管理层的批准，如获得加班的授权，以便使项目赶上进度。在另外一些情况下，产品经理要求单独召开解决问题的会议，专门探讨纠正措施。

解决问题会议#

当项目团队成员在项目中发现问题或潜在问题时，产品经理应根据项目之初设立的准则 (根据问题的大小、可能对项目造成的影响等) 来决定是否召集相关人员开一个问题解决会议。如需召开，产品经理要决定会议应由哪些人参加。这些问题不应等到下一次项目状态会议解决。尽早地发现和解决问题对于项目的成功非常关键。

解决问题会议的内容主要涉及采用一个好的解决问题的方法。解决问题的方法包括以下几个步骤：

描述问题；
找出并确定产生问题的原因；
找出可能解决的方案；
评价各个可行方案；
确定最佳解决方案；
修订项目计划，要注意解决
方案对项目其他领域的影响；
实施解决方案；
确定问题是否得以解决。

除了每一种会议可以达到其特定目的外，通过这些会议，产品经理还可以达到以下目的：

提供机会改正、更新和增加项目团队的知识，从而制定出更为准确的成本和进度计划及绩效状态报告。
帮助团队成员识别他们的个人努力方向，如何使他们的个人努力成为实现项目目标的一部分，并了解他们的个人成功将如何增加团队的成功。
增加团队成员对项目的承诺。当团队成员在会议中参与决策时，他们更有可能接受这些决定，并为之而努力。通常，人们反对某一决定，并非是因为决定内容本身，而是因为他们没有被征询有关决定的意见。此外，比起个人所做的决定，团队决定更不容易被质疑。木增加团队的凝聚力，使人们感受到项目团队的存在，并确实作为团队一起工作。
使项目团队意识到，在管理当前项目中，项目领导作用的存在。
在特定环境下，为团队成员提供一个展示他们在解决项目问题时的创造性。

在召开会议之前，产品经理必须要定义会议目标。这些目标要具体、可测量、可实现和以结果为导向。产品经理要明确所有项目团队成员在会议中的角色，甚至轮换这些角色，以便每个成员都有机会得到锻炼和获得主持会议的经验。

项目会议的频率#

在项目会议的频率与其潜在的利益之间，应保持合理的平衡。会议的频率与项目的生命周期相关。在概念和可行性阶段，应召开更多的计划会议，以便在原则上就最终目标和达到这些目标的方法达成共识。在这一阶段，客户的需求要得到充分满足。但是，概念一旦被最后确定，团队成员便进行详细设计，实施计划和开发产品，会议的数量要减少。然而，状态会议的频率可能在实施计划、开发产品和项目接近收尾时增加，因为此时有许多事情需要协调。通常，评审会议有益于在项目实施和后期工作中避免使用过多的时间和资源。

下面是一些减少会议数量的实用指南。在召集会议之前，产品经理应先回答下面问题：

需要召开会议的主要事项 (问题或机会) 是什么？
引起问题的事实或假定是什么？可能的机遇是什么？
潜在的备选方案是什么？他们的成本和收益如何？
可以给与会者提供什么样的建议来处理眼前的问题？
如果不召集会议，可能的结果会怎样？

回答上述问题，可能使你意识到根本就没有必要召开会议。

如何高效的管理会议#

管理会议是一项很重要的管理功能。这包括计划、组织、指导和控制。一个管理良好的会议是分享信息、明确方向和消除模糊的有效方式。它有益于协调团队成员的努力和对项目事项获得即时反馈，提供了一种集体解决项目问题和获得机遇的方式。会议主持人通过计划、主持和引领会议，创造适当的团队气氛。他 / 她必须明确对会议的期望。依据项目要达到的目标，主持人必须指导、阐明、控制、总结和评估会议结果。如果主持人在会上讲得过多，会议可能会低效。主持人的影响取决于与会者对他 / 她要达到会议目标努力的认可度和他 / 她帮助与会者达到这些目标的技能和效率。会议可能是低效的或完全是浪费时间的，特别是产品经理犯下面一些常见的错误时：

召集太多或太少的会议；
在会前忽视分发会议日程；
没能邀请有决策权的管理人员；
没能与在会上做主要发言的人员协调；
在琐碎的事情上花费太多的时间；
没能将活动任务分配给具体人员。

项目会议是否成功依赖干各种不同因素。这包括会议类型 (严肃的还是自由的)、会议形式 (正式的还是非正式的)、提前计划的程度和主持人表现的权力水平。产品经理必须意识到这些因素，并恰当地利用这些因素，以便有效地管理会议。

好的会议是能产出成果且每个人都能按计划执行，而糟糕的会议则是在浪费每个人的时间。一个典型糟糕的会议特征，就是有人在开会期间处理邮件、微信和玩手机。

会前准备#

凡事预则立，不预则费，作为会议组织者，也需要做一些会议前的准备工作。

确认理想结果

我们每次会议都一定要有一个主题，会议的目的是什么？是用来解决什么问题，还是用来讨论产品方案？又或者说是要同步项目进度？等等。只有明确知道会议目的，我们才能够会后准确衡量是否达成目的。所以会议前，我们需要对会议的结果做一些预期，以下是一些可以促进你思考的点：

你期待在会议上达成什么样的决策或共识？
这些决策或共识对公司内外有什么良性的影响？
如果无法形成决策或共识会出现什么问题？这些问题有多严重？
有哪些原因（人或者事情难度）可能会导致会议无法达成理想结果？
如何定义会议是成功的（比如有可执行方案或者任务产出，或每个人都达成了共识）？

判断开会的必要性

当我们解答上述的疑问后，我们接下来着急的不是要召开所有人进行开会，而是判断开会的必要性。

比如，这次的会议是想让所有的人知道目前项目的进展以及下一个阶段的规划。这时候，我们需要思考，是否有开会的必要性。发邮件能不能达成目的，用项目管理工具进行共享是否也能达成目的？如果有的话，那我们没有开会的必要，因为每个人的时间都很宝贵，我们不应该把时间浪费在【听会】这件事上。又比如很多互联网公司都会流向【每日 10 分钟站会】，沟通下昨天完成的任务，今天要完成的事情。那也可以考虑下，每日例会是否有必要，是否通过周报或者其它更好地工具来将工作任务进行呈现。

会议由于消耗的是每个人同样的工作时间，所以能用其它更加高效、经济的方式解决的话那就没有必要开会，那什么情况下我们需要召开会议呢，如下是几个判断原则：

时间紧迫，必须在极短的时间内同步信息给所有人。
必须集中相关人员，才能解决刻不容缓的问题。
必须让相关部门（人员）面对面达成共识，事情才能推进。
思维发散性工作，必须通过面对面头脑风暴才能讨论出可行方案。
必须面对面消除各个部门之间的分歧，项目才能得以推进。

只邀请合适的人参会

每个人的时间都很宝贵，尤其是在创业公司里，时间是按秒计算的。有些没有创业精神的人很喜欢开会，因为开会意味着可以放下手头上的工作 — 忙里偷闲。这样的人其实是没有必要被召集到会议室中的。

在大多数情况下，这些人不需要被邀请到会议室：

他只需要知道会议的结果或执行方案，一封邮件对他来说更有用。
同一部门已经有其他人参与且其他人可以代表该部门发表意见。
他的作用是为会议提供必要信息（比如数据），但不需要参与讨论。
他仅在少数议题上发挥作用，给他单独开个小会即可。

所以，相应地，我们邀请参会的人，应该是能在大多数议题上参与，且能发表意见和讨论的，如果一个人只是聆听，他压根不应该被叫到会议上当中，一方面他会在会议中做自己的事，其他人会觉得尴尬，另一方面，这也是在浪费他的时间。另外，受到会议结果直接影响的人、参与制定执行方案的人也应该被邀请到会议当中。

作为会议主持人，一定要在会议前就 100% 确定参与者名单，并提前通知他们。请尊重每个人的时间，并不是你的项目才是最紧急重要的。

会前信息同步与任务分发

一个会议的时间不宜过长，我的体会是，超过 2 小时的会议就变得低效了。低效的原因很多，其中一个很关键的原因是与会者没有做会前准备，导致在开会期间大家还纷纷地打开电脑找资料，主持人还需要花大量时间做信息同步。这些工作，应该在会议前做好。

在开会前，应该给每个参会者发一封邮件，告诉所有人：

我们遇到了什么问题，为什么要开会？
开会的理想结果是什么？
大家在开会前需要了解哪些基本信息？
每个人在开会前需要分别准备哪些材料？
大家有哪些初步想法和需求？

同时，你还应该与核心的参会者在会前私下交谈：

他是否需要了解额外的信息，而这些信息不方便同步给所有人。
了解他是否有特殊的需求。
一对一明确每个人各自需要准备的材料，而不是仅仅群发邮件。

这与项目管理的原则是一样的，除了要让所有人信息同步，还应点对点确保每个人都做好会前准备。

制定议程和传达

当我们已经完成的信息同步和相关需求的收集，结合会议的目标，这时我们就可以制定会议议程了。制定议程除了需要明确每个环节需要讨论的主题、时间和负责人之外，还应考虑议程的顺序，我在考虑议程顺序时，一般遵循 2 个原则：

循序渐进、逻辑相关。让讨论的问题一步一步深化。
参与者人数多的议题放在前面，随后递减，让个人不需要参与全程讨论的人可以回去工作。

制定完议程，我们可以给所有与会者发一封邮件，让大家做补充，有时我们一个大脑制定的议程不一定是足够完善的。

私下搞定那些潜在的 “捣乱者”

开会过程中可能会出现一些 “捣乱者”，他们并不是故意捣蛋，但会延长开会的时间以及让其他参会者感觉进入到垃圾时间。

比如，本次开会的目的是确定下一个版本的产品开发进度，当大家在纷纷讨论进度表的时候，有一个人突然跳起来说，我觉得这个版本的功能不对，不应该这样做，现在讨论进度没有意义，我们应该回到功能讨论。

这时，作为会议主持人你有两个选择，打断他的发言，继续讨论进度，他可能会因此不爽，从而消极参会或离场；让他发言，其他人感到不爽，因为进度已经讨论了一半。

无论是哪种选择，对会议的影响都是消极的，一个更好的做法是在开会前，与有可能 “捣乱” 的人私下交流，跟他们 100% 明确，产品功能已经锁定，会议是讨论进度的，不会做功能变更；公司已经确认了这个方向，不会做改变，我们应该相信公司的决策。

怎样找到这些可能会「捣乱」的人？一方面看性格，另一方面可以从日程的工作中观察，总能发现一些蛛丝马迹。

提前 10 分钟把会议室的设备准备好

别在开会过程中寻找 VGA 转接口，别在会议开始时发现自己搞不定投影仪。作为会议主持人，应该在开会前就预订好会议室，并在会议室里准备好开会所需要的各种道具、调试好所有的设备。

理由很简单，开会需要高效，别在本来只需要付出一个人 10 分钟时间的事情上，浪费所有人 10 分钟时间。

开会技巧#

会议中如何鼓励大家献言献策，而不是低头沉默。会议如何始终围绕主题，而不是让擅长表达的人一直引领节奏。这些会议的技巧，都需要一一掌握，这样我们才能在限定的时间内达成我们理想的目标。

沟通基本原则

一个好的会议主持人，需要有良好的沟通技巧，在很多关于如何沟通、如何好好说话的书和文章里，都提到这些基本的沟通互动原则：

维护自尊，加强自信
仔细聆听，善意回应
寻求帮助，鼓励参与
分享观点，坦诚交流
给予支持，鼓励承担

大多数人在开会和沟通过程中，或多或少都用过这些原则。简单说一下这 5 个原则在开会这件事上的作用（假设你是会议主持人）。

维护自尊是指当参会者表现出消极或缺乏信心时，你应当鼓励他们，让他们树立起信心，从而能积极参与到后续的讨论当中。很多时候，称赞是有必要的。比如当一个新人胆颤心惊发表了一个观点后，虽然他的意见可能很一般，但为了鼓励他，你可以说，「这个想法不错，我们先记录下来」。
仔细聆听和善意回应，是让会议能正常进行的基本原则。没有人喜欢自己的发言被其他人忽略，即使他们是带着情绪发言的。作为主持人，当你遇到有人很愤怒的发言时，你可以仔细聆听完后，安抚对方的情绪，并重新用自己的语言，温和地复述，这样，其他人会更容易接受。
寻求帮助是鼓励参与的好方法。有些人开会开着开着可能就不再发言了，但这并不是你想要的结果，你可以通过向对方提问的方式，让他重新参与。比如，当上一个人已经发言完毕后，你可以问他，「刚才 XX 的方案你觉得如何」，事实上，这不是一种好的鼓励参与方式，因为对方可以消极地回答我觉得挺好的。这时，你可以换一种寻求帮助的方式，「刚才 XX 的方案中提到了 YY，YY 是你所负责的项目，你能给 XX 提供怎样的支持」，这样，他就可能没法消极应对了。
情人之间要坦诚相对，开会时也应该一样。如果你对别人坦诚，别人也极有可能对你坦诚，这样开会才能找到根本问题，从根上解决。如果每一个都遮遮掩掩，说一半不说一半，生怕其它部门的人抢了自己的功劳，对公司来讲没有益处。作为会议主持人，应该先从自己做起，自己先真实地表达看法，坦诚地说出观点和信息，然后鼓励其他人坦诚交流。
给予支持，鼓励承担是指，作为会议主持人，我们可能不是项目的负责人，又或者项目会被拆分为很多小项目，每个小项目都应该有相应的负责人。我们应该鼓励每个人都成为项目的一个小的负责人，这样大家才能更有责任感地参与，但有时有些人可能怕事不敢承担，这时就需要给予适当的鼓励了。比如，你可以说，「XX，这部分的工作你最熟悉，由你来承担，如果在资源上有问题，随时跟我沟通，我来协调给你调派」。

开始开会

熟悉了一些沟通原则后，让我们来正式开会。

开会的第一件事，是召集人也就是主持人，开启本次会议。虽然你已经给大家发过邮件，说了本次会议的目的和理想目标，但在正式进入讨论前，依然需要和所有人强调。你需要强调的包括：

会议的理想结果。
达成理想结果的意义：对公司、对团队、对每一个人、对客户、市场的意义和好处。
如果不能达成理想结果，会有什么坏处和严重后果。
不在本次开会中讨论的内容。
会议议程。

第四点尤为重要，大家的时间都很宝贵，不要在会议上讨论超出议程的事项，尤其在大家对超出议程的事项没有做任何准备的时候。

说明问题

接下来，我们按照会议议程一个一个地讨论，在讨论方案之前，应该把你在会前收集到的信息、问题与所有人同步。

这个过程最好不要自己发言，而是鼓励对应的负责人发言。因为在会前你已经让相应的负责人准备开会所需要的材料了，这时你让他们分别讲述从他们角度看到的数据、事实，以及遇到的问题。

当相应的负责人说明完问题后，鼓励大家参与到讨论当中，讨论应该就问题本身展开，每个人因为立场的不同，会发表不同的看法，又或者其它部门的人能帮助发言人发现问题的根本，这个讨论环节应该是开放和平等的。

当问题被剖析得足够充分，我们将进入到第三步，也就是 “形成多个方案”。

形成多个方案

问题被剖析之后，当然要寻找解决问题的办法了。

这个时候，你可以询问，是否有人有解决方案，如果有，让其提出，并针对方案进行讨论，让所有人指出方案可能存在的问题以及是否有更好的解决方案。

如果没有，作为会议主持人，你应当自己提出一个方案，你提出的方案不一定是最优的，你的目的是要激发大家的讨论，有时候你甚至可以提出一个你自己都认为不可行的方案，引起大家的讨论。

注意在征求参与人员方案时，尽量使用开放式提问，而不是 “是或否”。比如，当 XX 提出了一个方案后，你可以点名提问 YY，一种更好的提问方式不是 “你对 XX 的方案有没有想法”，而是 “你对 XX 的方案有什么顾虑和想法” 或者 “XX 的方案有些不能解决的问题，对于这个问题，YY 你觉得应该怎样解决”。

整个讨论结束后，一般来说，会形成多个解决方案。

达成共识

在第四步中，我们需要从第三步的多个方案中，选出最优的方案，并达成执行的具体方案。

最优的方案应该是最接近理想结果的方案，而不是少数人坚持的方案，也不是投票表决的方案。作为主持人，你应当时刻记住会议的理想结果，从结果出发，选择最合适的方案，并让所有人参与到方案的调整过程。

当方案确定下来，接下来就要讨论具体的执行细节了。这些是可能被讨论到的：

每个事项的负责人与分工
哪些部门参与，有哪些额外的资源需要公司领导协调
完成目标的最终时间点
关键事项的检查点（里程碑）

至此，一个议程就结束了，后续的议程可以按照这 3 个步骤重复进行。

会议总结

当所有议程讨论完毕后，总结和感谢是很有必要的。

在会议结束前，有 7 点是需要做的：

回顾会议上做出的所有决策和共识。
回顾所有确定的执行方案。
让方案的事项负责人复述他负责的事项和执行时间点。
定义项目紧接下来的沟通方式，比如每天晨会、使用 Trello、微信沟通等。
建议不同部门和个人之间，私下自行讨论执行的细节。
再次回顾项目的目标，鼓励所有参会者。
感谢所有人付出时间来参会，并表达对项目的信心。

至此，线下开会过程已经结束了，但整个开会的过程还未结束，有两件事，依然需要去做。

会后事项#

会议室的讨论结束，并不意味着开会的结束，往往，这只是项目的开始。为了更好地推进项目，也确保每个人明确自己的职责，有两件事是必须做的。

会议纪录

会议上应当安排一个人做会议记录，并在会后将记录发给所有人。记录人最好不是主持人，因为主持人需要做的是沟通和推进工作，做记录会分散注意力。

一个好的会议记录是这样的：

开会前，用熟练的办公软件建立了会议记录的基本格式，开会时，直接录入，而不用去理会排版、格式、错别字的问题。
文字记录的同时，开启录音记录。（如果条件允许）
会议结束后，记录者重新整理出一份结构化的记录，发给所有人。所谓结构化，就是每个人都能清晰且快速地回顾会议、明确责任。

除了作为备忘录，会议记录的必要性还在于，它可以用来追究责任、避免路线走偏。

后续跟进

因为会议主持人往往是项目负责人，会议结束后，你还需要时刻跟进进度，尤其是会议结束后的第一天，你需要确保每个人都按照前一天定下的计划在开展工作，这个时候，一个项目管理软件对你来说可能是必要的，我们一般用 Teambition 和 Trello 进行任务管理。

同时，你还需要对下一次开会做出计划，在达成什么里程碑的时候，或遇到什么样问题的时候，召开下一次会议。

以上就是会前准备、会中控制、会后总结与跟进的一些详细实施的细则。当然在会议过程中我们还会遇到各种各样的特殊情况与困难，那我们该如何应对这些特殊情况呢？

特殊情况处理#

如果会议按照前面的流程推进，当然是最好不过了，但往往开会时会遇到一些困难情况，比如：

参会人员之间由讨论变成冲突，甚至有可能演变成肢体冲突
无论如何讨论，个别人员一直坚持己见，并尝试主导会议
有些人的个人习惯可能会降低会议的质量，比如一直在玩手机
有人中途在会议室电话，导致会议不得不被中断，等待他结束通话
当方案达成时，一些人表现出异常消极，甚至起了辞职的念头
有人的发言过长，其他人已经显得不耐烦
在某些问题上，多方一直僵持，无法讨论出结果

对于这些问题，有几个干预建议：

强调会议议程。当与会人员由讨论变成冲突，我们可以再次强调会议的理想结果，把他们从两个人的冲突中抽回来，回到讨论当中。
鼓励轮流发言。轮流发言是打断独占发言的好方法，当一个人喋喋不休，其他人已经不耐烦时，可以用一种合适的沟通方式打断他的发言。比如，你可以说，「不好意思我打断一下，我们今天会议的时间只有 1 个小时，我们必须完成整个议程的讨论，我们先听听 XX 的意见，完了有时间你再继续说你的想法」。
用总结的方式打断独占发言。用总结的方式打断独占发言是一种更好的方法，比如，还是前面的情况，你可以说，「我听懂了，你的想法是 XXXXX，其他人有什么意见么？」
强调开会规则。当发现有人一直打断其他人发言，或在过程中玩手机、接电话时，你可以强调会议规则，要求每个人发言过程中不允许其他人中断，要求大家把手机盖起来，如果要接电话请离开会议室等。
休息时间。休息时间可以用来解决两个问题，如果个别人员一直坚持己见阻碍会议正常进行，你可以在休息时间与他私下交谈，交谈方式可以参考前面提到的沟通技巧，以确保会议能够继续顺利进行。另一个可以被解决的问题是个别人员的消极回应，我们可以私下站在对方的角度，讲述方案看起来对他的影响是负面的，但如果方案做成了，其实对他有哪些好处，从而建立他的信心。
推后解决问题。如果有些问题实在无法在会议上解决，不妨考虑推后解决。往往在大家冷静之后，事情会有所进展，要么，双方找到更好的解决办法，要么，其中一方消气之后，稍作妥协。没有必要就无法解决的问题，在会议上浪费所有人的时间。

三星的高效会议原则：

凡是会议，必有主题；
凡是主题，必有议程；
凡是议程，必有决议；
凡是决议，必有跟踪；
凡是追踪，必有结果；
凡是结果，必有责任；
凡是责任，必有奖罚；
凡是奖罚，必须透明。

22 分钟会议#

这是一个将时间控制在 22 分钟的会议指导，具体内容为：

制定 22 分钟的会议– 谁规定会议时间应该是半小时或 1 小时？这样的会议时间是不是有数据支撑？当然没有。30 分钟或者 60 分钟这点时间要是留给每个人去阐述、辩论自己的观点显然不够，平均每个人需要 1 小时才能把思路理清。实际上不是所有的会议都可以控制在 22 分钟内，但是很多会议是可以控制的，我们可以尽可能的尝试将会议的时间控制的越短越好。
有一个基于目标的议程– 有个明确目标的议程将会使会议锦上添花、有的放矢。可以考虑在白板上写出议程的内容，同时加粗相应的关键点，由此不断提醒大家我们这个会议需要达到什么样的目标。
提前 3 天发送会议邀请– 虽然这可能是会议组织者的负担，但这能为组员降低尽可能小的成本。千万不要让会议变成大家先一起熟悉文档，这样做是对会议有准备的那些人的惩罚。（备注：个人任务提前 24 小时也是足够的）
准时开始– 准时开始的会议到底有多少？答案是几乎没有。部分情况可能是因为 Outlook 等程序没有设置多个会议时间间隔的功能。为了偿还每天的会议时间债务，把时间控制在 22 分钟内可以让你有足够的时间来缓冲和休息。
站着开会 – 站着开会可以提醒大家不要让会议变得复杂或者引导到另外一个目标上去。发表你的观点或需求，否则就要保持安静。如果会上产生分歧，可以将分歧留到会后进行处理。
不要带笔记本电脑，只要一个主持人和会议记录者– 如果你能保证会议是在 22 分钟内搞定，那么你就不需要带任何无关的东西进去，你需要做的是专心聆听。会议中只需一个人主持、一个人记录即可。
没有手机，以及其他– 理由同上
** 注意会议重点！** 阻止议题蔓延– 如果你有议程，会议主持人就要让所有参会者遵守议程。如果议程已经 OK，那么开会的时候要确保会议讨论离议题太远。
尽可能快的发送会议记录– 如果会议控制在了 22 分钟，那么就需要在第二次会议前尽快的将会议内容和决议发出来。

将学习窄化为记忆#

美国教育心理学家布鲁姆（Benjamin Bloom）将教育（学习）目标分为认知、情意、技能三类。在认知领域中，由低到高又可细分为知识、理解、应用、分析、综合、评价等六个层次。

知识：就是记忆、认识，能回忆重要名词、事实、方法、规准、原理原则等；
理解：是要能对重要名词、概念之意义有所掌握，能转译、解释；
应用：是要能将所学到的知识概念、方法、步骤、原则通则等等应用到不同的情境中；
分析：是要将知识的某些讯息，所包含的成分、元素、关系、组织原理等等分解出来，重新加以组合，并厘清之间的关系；
综合：是能将知识讯息的某些要素重新安排或合并为有组织的整体，或呈现其间的关系；
评价：是要依照某规准对知识讯息做评价或比较。

用记忆来测量学习效果，只能测量到学习目标中三大类的其中一类里面，六个小类的其中一类，而且是最低层次的那一个。真正的学习比单纯的记忆复杂且有深度得多了。

未考虑学习的广度和深度#

广度问题

不可否认地，实际操作的学习效果绝对比纯粹阅读来得好，这是每个人都知道的事情，甚至不需要心理学家特别做实验来证明。问题在于人的时间精力有限，不可能事事都透过实际操作来学习，而且我们也不一定禁得起从失败经验中学习的代价。经验是最好的老师，也是最严厉的老师，他总要你先付出惨痛的代价才愿意教你一些事。

人们可以透过三种途径来学习：

透过经验来学习，
透过观察来学习，
透过抽象符号（比如阅读）来学习。

透过经验学到的东西印象最深刻，最不容易忘记，但也最没效率、付出的成本、代价最大；人生仅仅数十寒暑，能亲身经历的事能有多少、能亏的钱又有多少。透过阅读学习不像实际操作那么深刻，但也最有效率，一本书两三百块就能读到一位大师一生的经验与智慧。至于观察学习的效果与效率则介于两者之间。

深度问题

体验学习和透过实作来学习的问题一样：成本昂贵（包括时间与金钱）。你不可能每天都参加体验教育活动，但却可以天天阅读；体验教育通常要花掉一个下午的时间、或甚至两天一夜才能完整体验一次，而获得的仅仅是一些简单的概念，例如现金流很重要、信任很重要、同理心很重要、团队很重要… 等。这简单的观念其实我们早就知道，重点是能不能产生改变，而体验教育或者听演讲等短期、昂贵的学习方式，能让你一时顿悟，却无法产生改变。在教育与心理学上，行为的改变或创造力的产生，都不是听一次演讲或灵光一闪就能达到的，而是经过长期持续的学习，累积扎实的基础知识，并在正确触媒 (动机) 下所产生的。

针对同样的一份简单学习素材（内容）而言，体验教育的学习效果的确比纯粹阅读来得好，但是长期来看，透过阅读而学习到的素材（内容），在广度与深度上都大大地超过体验教育所能提供的，花同样时间，从阅读与上课能学到的东西绝对比体验教育来得深且广。其实各种学习方法都有其必要性与适用性，依照布鲁姆的三大学习目标来看，在 “技能” 领域方面，实务操作的效果最好（少数特殊领域，如飞行员养成，则需以模拟方式学习）；在 “认知” 与 “情意” 领域方面，则以阅读与社群学习（身教与境教）效果最佳。

未考虑最重要的学习动机#

若要说我们真的能从网路流传版学习金字塔中学到什么，那就是有关主动学习与被动学的观念了。“主动学习” 是指学习者主动积极地去获取学习素材，例如参与讨论；而 “被动学习” 则是指学习者被动地接受资讯与知识的灌输，例如看电视。当然，主动学习的效果优于被动学习也是无庸置疑的。

问题在于主动学习与被动学习的区别并没有限制特定的学习方式，例如学生操作实验并不一定就是主动学习，而听老师讲述也不一定是被动学习。如果心不在焉、只是照著书上的步骤或老师的指示进行实务操作，那么依然是被动学习，相对地，如果听讲时专心投入、在心中不断与讲者对话、思考批判听到的内容，那绝对是如假包换的主动学习。更重要且真正区分主动学习与被动学习的，在于学习者的 “学习动机”。

学习金字塔到底是什么？Dale 的经验之塔理论！#

随着科技的进步，越来越多的媒体应用于教育。Dale 的以经验之塔为核心的《教学中的视听方法》则是视听教学理论的代表作。

初期的视觉教学论#

1928 年，韦伯在《图像在教育中的价值》一文中阐述了视觉教学的重要性：视觉感官在教育过程中起重要作用，教育中仅仅使用语言会使同学的兴趣减弱；易导致言语主义；照相技术的改进使学习者的教材环境得以扩充；实验教育已证明，视觉教具使得课程形象化，从而在学习过程中产生了显著的效益。初期的视觉教学理论的核心部分包括如下三个方面：

视觉媒体能提供具体、有效的学习经验。应用视觉教具，使学习从生动、直观向抽象思维方向发展符合人类认识发展过程的规律。
视觉教具的分类应以其所能提供的学习经验的具体程度为依据。韦伯按照具体→抽象连续统一体的思想对典型视觉教具的分类是：现实世界→模拟的现实→图画的现实→图解的符号→词语符号。
视觉教材的使用要与课程有机结合。

早期视觉教学论的基本内容在今天看来仍然是正确的。视听教学领域的代言人戴尔正是在这些基本概念的基础上发展出了以经验之塔为核心的视听教学理论体系的。我们所说经验之塔是视听教学理论的核心，是因为经验之塔构成戴尔《教学中的视听方法》全书的基本构架。经验之塔是一种关于学习经验分类的理论模型，比视听教学运动初期所有分类方法都更有实用价值。可以简述如下：

有目的的直接的经验。戴尔认为，塔的底层是直接的经验，是直接地与真实事物本身接触的经验。是最丰满的具体经验。也就是通过对真实事物看、听、尝、嗅、做取得的经验。
设计的经验。是 “真实的改编”，这种改编，可以使人们对真实更易理解。如制作模型，模型比原物大小和复杂程度有所不同，但通过制作模型，可以比用实物教学效果更好些。
参与演戏。有许多事我们是不能直接经验到的，如已经过去的事，我们便无法直接经历。有些观念形态的东西．也不能把它改编成设计经验状态。参与演戏，可以使我们尽量做到近似真实，参与演戏与看演戏大有区别。它可以使人们参与重复的经验，它比看演戏更接近于直接经验。以上三个阶层的经验，都包含有亲自的动作。这三种方式中，各个人都不能是旁观者，而是参与活动者。
观摩示范。看别人怎么做，通过这种方式，学生可以知道一件事是怎样做的，以后，他可以自己动手去做。
野外旅行。可以看到真实事物和各种景象。
参观展览。也就是看，而不参与动作。
电影与电视。电影与电视是把实在的事情，用抽象方法转移到屏幕上来。屏幕上的事物是实在事物的代表，不是它本身。通过看电影、电视，我们得不到直接经验，得到的是代替的经验。电影、电视虽使我们失去了直接性，但从另一方面．让我们获得补偿。因为，电影、电视选择的是典型的材料，使我们能够集中观察重要的地方。电影、电视不受时空限制，能把过去的、遥远的事物呈现在眼前；把变化太快或太慢的现象，、用适当的速度去呈现。电影、电视与参观的区别是它可浓缩时空。
广播、录音、照片、幻灯。这一阶层的经验，有人称它为 “一种感觉” 的经验。因为它着重去加强视觉或听觉一方面的经验。
视觉符号。主要指的图表、地图等。到宝塔的这一层，再看不到事物的实在的形态；只是一个抽象的代表。图表、地图不是用文字来说明事物，而是用有人称之为新语文的视觉符号来表达。
言语符号。言语，指运用语言进行交际和思维的活动。分为口头言语，书面言语、（文字），内部言语（无声言语）。这一层是宝塔的顶层。在这里，已把任何事物的原形都变成抽象，除了意思未变，文字同它所代表的事物或观念之间毫无类似之处。言语符号可以是实词或观念、概念、原理、公式等，最重要的是这种符号是纯粹的抽象。

综上所述，经验之塔所表现的学习经验可分为三大类：

做的学习经验，包括有目的的、直接的经验，设计的经验和演剧的经验。
观察的学习经验，包括演示，校外学习旅行，展览，电视电影，广播，录音，静画。
使用符号的学习经验，包括视觉符号和词语符号。

戴尔 “经验之塔” 的理论要点#

塔基的学习经验最具体，越向上越抽象。它根据不同教材和方法所提供的学习经验的具体程度将它们分类，是教师根据学生需求和能力，根据教学任务性质选择合适媒体的理论指南。
塔的分类基础→具体或抽象的程度与学习的难易无关。各类学习经验是相互联系相互渗透的。教学中应充分利用各种学习途径，使学习者的直接经验与间接经验产生有机联系。
教学应从具体经验入手，逐步抽象，防止言语主义–从概念到概念的做法。学习间接经验应尽可能以直接经验作为充实的基础。同时，也要适时引导学生向抽象思维发展。
每个人的经历都受时空限制。位于塔腰阶层的视听教学媒体能为学习者提供一种戴尔所谓的替代经验，有助于突破时空的限制，解决教学中具体经验和抽象经验的矛盾，弥补各种直接经验的不足。

戴尔 “经验之塔” 给我们的启示#

指出了由具体到抽象的 10 层学习途径。虽然当前的学习途径比经验之塔时代多许多，但是它给出的学习规律对当今仍有指导作用。塔底的经验是直接、具体的，学习时最容易理解，也便于记忆。塔的顶层经验最抽象，易于获得概念，便于应用。

指出了学习的一般方法。学习应从具体经验入手，但是不能止于直接经验，要逐步过渡到抽象，上升到理论，发展思维，形成概念，这是较有效的学习方法。

替代经验是科学抽象的好帮手。位于塔的中部的是替代经验，介于做的经验与抽象经验之间。它能突破时空的限制，既能为学生学习提供必要的、容易理解的、便于记忆的感性材料，又有利于教师的解说、提示、概括和总结，从具体的画面上升到抽象的概念、定理，形成规律，是有效的学习手段。

影响力其实是信任感不断积累的结果。

我们在初阶的时候可能是拿到这样的反馈，“我挺喜欢和你一起工作的”，“和你工作” 和 “和别人工作” 好像有点不同。这种感觉很像是我之前做运营的时候，大家都挺喜欢和我打交道，愿意参与我搞的活动。我当时想了很久，也没有完全理解 “why me”，后来发现 “秘诀” 其实很简单，就是真诚，把用户当成朋友来看待（因为我日常就这样，所以当时没觉得有什么特别的）。现在看来，这其实是建立长久关系的做法。

人们关注的不再是产品而是意义。因为消费的目的不是得到某物，而是让自己产生了什么样的变化。现在很多品牌其实是一个符号。比如，购买 lululemon，传达出的是我要开始健身了。
** 顾客通过购买商品建立身份。** 传统企业把用户看做羔羊任人宰割。而真正站在以用户为中心来看，应该帮助他们成为他们想要成为的人。Lululemon 会有很多健身课程，来帮助购买的用户达到健康的目的。
** 支持社群而不是做市场细分。** 互联网让社群文化更突出，社群中大家都是爱抱团且认为自己在某些领域有话语权。所以只能支持社群而不是向其居高临下营销（这会让社群反感）。建立了信任感之后，社群会为产品摇旗呐喊。想到了虾米的社群运营，为小米收获了一大批 MI 粉。
** 放弃权威，拥抱真诚。** 本源在于一个公司的宗旨，即超越仅仅为钱存在的原因。真诚源自于有意义的关系，坦诚的沟通，以及自己的个性（不做老好人）和边界。