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一、公司介紹

企業家管理應具備以下四項要求： 首先，要關注市場。 其次，要有財務的前瞻性，特別是對現金流和未來資本需求的規劃。 第三，要在新企業真正需要並且有能力負擔起一支高層管理團隊之前，就及早將它建立起來。 最後，它要求新企業的創始人確立自己在企業的角色、工作範圍和與他人的關係。

企業，就是一個投入人力、資金、技術和其他資源，通過製造出產品、提供好服務，從市場獲取收入、賺到利潤的組織。 職場人，在職場投入時間、技能、經驗和創意，通過完成工作成集，提供管理服務，從企業獲取薪酬收入、得到回報。

有企業家精神 (Entrepreneurship) 的戰略手段是多重的。

它因時、因地、因企業而變化。從來沒有一個具體戰略可以重複救活兩個瀕臨倒閉的企業；也沒有一個具體手段可以重複使兩個企業得到持續、穩定、快速發展。不同企業、不同資本、不同結構、不同產品、不同技術和市場前景，需要選擇不同的戰略手段；同一企業在不同成長時期、不同生產規模也必須選擇不同的發展戰略。

金錢只是成功的標誌之一，對事業的忠誠和責任，才是企業家的 “巔峰體驗” 和不竭動力。

很多時候，我們看到一些企業走向衰落，並不是因為市場衰退了，而是因為當初的創業者後來飄飄然了。有些企業在取得了小成功之後，老闆不再是創業時那副全身心投入的狀態，而是 “春宵苦短日高起，從此君王不早朝”，整天喝酒打牌、貪圖享樂、奢侈揮霍、紙醉金迷。

企業家精神是一家企業的靈魂，是維持一家企業存續的精神力量。

當企業家精神旺盛的時候，企業充滿了生機與活力；

企業講到最簡單的就兩個字： 人與事。 這是一個動態的匹配。

戰略也好，管理也好，要找動態的平衡。

企業剛開始並不能找到很好的人，但是事情做好了之後，才能吸引更好的人，更好的人來了，你才能做更大的事情。這個本身就是一個曲線上升的過程。

一個企業一定會有新舊的矛盾，因為你不可能有人才一步到位的。人與事這是一個動態的平衡。 講完了這個。我要講，如果有可能來超前的配備人才，肯定是有好處的。這個超前配備，不是錢吸引來的，的確是靠使命和願景來的。

使命、願景、價值觀，的確是吸引人的關鍵。你如果要想在格局沒有到位，靠錢靠事吸引不了人的時候，只有靠理想。

一、 戰略是基於對未來的判斷的。願景是對戰略制定的前提。願景錯了，戰略一定錯了。

二、怎麼形成願景？怎樣才能夠比別人的願景更好一點？有方法，但沒有捷徑。因為都是嘗試，說穿了都是嘗試。就像大家去找武林秘籍也好，去找佛法修行口诀也好，都是嘗試。

願景怎麼去做？

1、你一定要在最前沿。 你要想看清未來， 你要在最前沿去游泳。只有在最前沿，才能有對未來的遠景。不在那里頭游泳，連第一線都不在的話，是感受不到未來的。春江水暖鴨先知，只有在水裡泡著，才能感受得到。所以一定要在最前沿。 第一步，就是要衝在最前面。只有衝在最前面，你才有這個體會。第二個，就是要多想，不能傻幹。

幹了以後，還得想到底意味著什麼？別人為什麼要做這個，他背後是什麼？ 你不要告訴我，他們做了，我就要做，你要告訴我，你為什麼要做？你得去想，背後的原因到底是什麼，思考，也是手工活。 你想的越多，慢慢的就比別人想的多一些，然後你就能看到別人看不到的事情。要有想的時間。

戰略本身是務虛的，要不然就不叫戰略了。 戰略不是董事長腦袋瓜裡頭的想法，戰略是 VP 至少能開口說出來的那張圖。戰略跟想法是不一樣的。 董事長很多時候是有想法，但是他沒有變成與團隊達成戰略共識。

與團隊達成戰略共識，這個很重要。 誰參與公司戰略會議的討論？ 這個世界很公平，你不讓他參加討論，你讓她理解就要花很多時間；你讓他參加討論花時間很長，但是後面就不需要再去溝通，他自己就能執行。

所以說，你花時間在什麼地方，後面就有什麼結果。 戰略思考的過程中，第一個重要的是遠景，遠景給了你這樣的水晶球，重要的是去做去想。

幹中想，七分是戰，三分是略，沒有這三分，你啥也不是。 還有一個很重要的就是，要有一定的廣度和深度。企業家到了最後，其實在講戰略的時候，經常講到的是眼光和格局。眼光怎麼來？是你看的足夠深來的，格局怎麼來？看得足夠廣。

大家一般講戰略，好像會把戰略當作一個簡單的定義。大家要意識到企業發展到不同階段，戰略的需求是完全不一樣的。戰略分為嘗試型戰略，成型型戰略，和擴張型戰略。這三種戰略是完全不一樣的。

有人會問：小企業要不要戰略？

其實在不同階段， 它的特徵不一樣，戰略打法不一樣。 戰略嘗試期是一定要允許分亂的。這個時候是混亂統治一切，不要怕咯。因為在做很多的嘗試，在做試驗。那么很多時候，是草根在野蠻生長。

這個時候怎麼不亂的失控，靠的是願景，把大家攏在一起，說，目標是一致的，方向是清楚的，怎麼做是不知道的。怎麼做？去試。允許試錯，試這試那。到了那一天，大家說這個 ok 了，基本開始成型了。 這個時候就要控制住，不能再混亂了，開始收了。 那麼，這時，要的就是一種共識，要落實到戰略。

不再是願景，不再是思考，是可以成為體系，可以講清楚的商業模式。

戰略發展的三個階段：嘗試期、成形期、擴張期。

大家一般講戰略好像會把戰略當作一個簡單的定義，但我後來意識到，就企業發展的不同階段戰略的需求是完全不一樣的，我把它分成嘗試期戰略，成型期的戰略跟擴張期的戰略，這三種戰略是完全不一樣的，就像大家有時候問小企業要不要戰略，其實是在不同的階段，它的戰略特徵不一樣，需要的戰略打法也不一樣。

靠的是願景，把大家攏在一條線上，目標是一致的，大方向是清楚的，只是不知道怎麼做。怎麼做？就去試，去試錯，試這個，試那個。試到最後發現，大概這個方向是對的，然後開始要控制混亂，開始收，要的是戰略共識。本來是三個團隊去試三個方向，這個時候要對另外兩個團隊說，這條路我們不走了，你們回過頭來，另外一條路是對的。

大家肯定有不同的意見，要把大家往一個方向去攏，這是一個共識期。這個時候，要落到高管大概都一致認同的戰略，寫在紙上，這不再是一個簡單的思考，要開始成體系地講清楚：我的商業模式是什麼？我要怎麼做？關鍵的點是什麼？

企業家精神逐漸衰退，就意味著企業越來越老了。

企業的發展階段分為三個：第一個是企業 1.0 階段，比如那些貪婪追逐利潤的 **“血汗工廠（Sweatshop）”，資本主義商業剛剛興起的時候，比如 18 世紀時童工現象家常便飯。之後環境惡化狀況和勞工權力需要改善，社會推動企業發展到 2.0 階段，Do well to do good**，就是眾所周知的 CSR（企業社會責任），企業除了賺取利潤，社會還期待企業承擔社會責任。但是德魯克說，企業還有第三個階段，Do well by doing good，也就是 **“社會企業”（Social Enterprise），這就 SG 裡面的 S（社會）。 組織（國家、企業、非盈利機構、家庭）比喻成社會的 “器官”，而社會像一個人體。德魯克終其一生堅持“左手管理、右手信仰”**。這是什麼意思？ 管理，就是指組織要有效，否則組織就沒有存在的必要了。 信仰，就是指組織要有正確的使命。信仰，關乎企業的社會（S）目標。高階的企業，要有正確的使命，以解決社會痛點為目標，更要秉承良心。

管子云：“其商人通贾，倍道兼行，夜以續日，千里而不遠者，利在前也。漁人之入海，海深萬仞，就波逆流，乘危百里，宿夜不出者，利在水也。故利之所在，雖千仞之山，無所不上，深源之下，無所不入焉。”

為了贏利，風波是商人階層的孤獨與宿命。 由此入手，所謂企業家，或許可以簡單地說，就是善於操舟弄潮，卻也不忘與身邊人和遠方客同舟共濟的人；就是錦衣玉食，卻也努力讓養蠶人能遍身羅綺，讓江湖客皆知鱸魚之美的人。 都是起源於一種心流，一種憧憬，一種衝動。本質上，戰略是一個夢想，人生是一種向往。

二、產品介紹

1）管理對象不同。企業家管理的是經濟組織，政府官員管理的是行政組織；(2）管理職能不同。企業家承擔的是對企業生產經營活動的預測、計劃、組織、指揮、 協調、控制等職能，而政府官員執行的是行政管理職能；

3) 追求的具體目標不同。企業家追求的首要目標是利潤的最大化，追求經濟效益的 提高、市場份額的擴大和競爭力的增強；政府官員追求的是整個社會的持續、協調發展，不僅要發展經濟，而且還要發展政治、教育、文化、科技、民主、法制等。

(4) 管理方法不同。企業家管理企業有一套獨特的價值理念和方法；而政府官員主要 是利用行政手段、行政法規、行政命令來實施管理活動，執行管理職能。

(5) 產生機制不同。企業家是在市場競爭中產生的，並通過市場機制而得以合理配置；政府官員則大都採用行政任命的方式而產生、其任命、調動、升降都是一種組織安排。

(6) 素質要求不同。作為企業家，主要應具備的是關於企業管理的知識和經驗，而作為政府官中，主要應具備的是關於行政管理的知識和經驗，儘管二者之間有某些相通之處，但畢竟各自都有一整套獨立的知識、經驗體系，二者不能完全等同。

二、場景應用

一些生產要素市場和產權交易市場、金融市場、勞動力市場均已得到某種程度的開放。公司企業可以在國內市場上尋找適合企業本身條件的生產要素的吸納和重新組合，以順應市場經濟條件下各種利益主體的交換活動的展開，溝通和調節各方面經濟活動和經濟利益。 同時，要運行好現代企業制度，也必須有一個統一開放、 運行暢通的市場體系，其存在和發展也是市場競爭和價格自發調節的前提條件，是使市場機制調節作用趨向最優的基礎。

三、效益的原則

建立現代企業制度必須以效益為先，毫無疑問，公司法人的一切活動都要以最小的經濟投入獲得最大的收益，這是企業制度改革的根本目標。從微觀上看，只有公司企業的生產投入收益達到最大，才能確保企業在市場激烈的競爭中永遠立於不敗之地。企業微觀效益的提高是企業生存的必要條件，這也是國家宏觀經濟效益提高和改善的充分條件。因此，營機制的基本目標。

四、資源有效配置的原則

社會資源和各種生產要素的合理重組是進行社會化高效生產和經營的有利保證，也是建立和運行現代企業制度的基點。資源的高效合理配置即是國家的宏觀產業政策要解決的問題，也是現代企業制度要研究和注意的問題。

資源的配置說到底是宏觀經濟結構的問題，但其與公司企業的切身利益息息相關。企業如果違背市場規律，不恰當地運用市場的資源禀賦、盲目擴大長線產品的生產經營，即使短期內效益不錯，也難以保持長期的不敗之地。一旦遇上宏觀經濟環境的變化，企業就很可能陷入一蹶不振的地步。

目標可以用三個 A 表達：

第一是 Affordable（買得起），不能動不動就花十幾萬、幾十萬測序。

第二是 Accessible（可及，買得到），別製造饑餓營銷，孩子天天都在出生，腫瘤病人每天都在被發現，要提供便捷的方法來預防或治療。第三是 Achievable（可實現）, 目標可達成，也就是有用、有效，別花里胡哨不管用。今天基因技術正在推動醫療發生了一場巨大的革命，承擔這些責任，就是我們的使命。當然，我們的賺錢能力還需要繼續提高，我們也願意給社會納更多的稅，創造更多的就業。 社會學家韋伯認為，社會分層的決定因素是財富、權力和聲望的三位一體。 自古以來，人們都很在意向上面 “討個說法”，其目的或為利益，或為權利，或為名譽，或兼而有之。公司裡的各類各級 “打工人”，回歸人性本原，驅動其奮鬥的內在動力也無非是財富、權力和聲望，三者各有偏重而已。 一套效率與公平兼顧的合理價值評判與激勵機制，是形成有序、有效、有活力組織的關鍵。好的制度就是凡事都有個說法，讓員工服氣，通過制度規則，讓員工有盼頭。讓他不管是想要得到聲望、利益還是權力都有清晰路徑可循可依，從而點燃其心中之火，引燃其工作激情和創造力。

幹法就是怎麼幹，怎麼樣實現前面所述的 “想法” 與 “說法”，主要指的就是公司的產品和服務體系的建設與運營。

幹法的核心就是圍繞用戶需求和痛點，做出精美、高效、差異化的產品和服務。如此，在滿足用戶的同時，其實也是員工成就感的自我滿足。

物有本末，事有終始，知所先後，則近道矣。幹法要合理，需要逼近事物的原理與本質。

企業家的思考和經營重心，當緊緊圍繞 “想法，說法，幹法” 這企業三法來進行。其中一以貫之的是人，企業經營也是人的經營。人的發展，驅動組織的發展。一言以蔽之，企業家當以先進的理念引領人，以有效的機制驅動人，以優質的產品服務人。

從成本與資本角度、資源角度、技術角度、產品角度來理解企業，企業的物質基礎非常關鍵。

這是企業經營的基礎環境：物理世界。

在這個世界中，企業家即為造物者。萬物有靈，產品即人品。

企業家終究要以產品說話，他費盡心血造出好物，才能受到市場和客戶的歡迎。

做出好產品，是優秀企業家的特質與本分。 按照馬克思的理論框架，企業的生產過程實際上就是勞動者運用勞動工具改造勞動對象的過程。這其中，勞動者是最為關鍵的。沒有勞動者的能動性，生產就無從談起。 從企業主體的角度，除了企業家與員工，企業還有投資者與消費者。在員工、客戶、股東三者的關係中，不同的企業各有側重。長期以來，華爾街偏重股東利益，華為一直強調 “以客戶為中心”，稻盛和夫則總結京瓷存在的意義是為了全體員工物質和精神兩方面的幸福。 不管如何，激發勞動的詩意、審美性和崇高感，激活產品的精神價值、意義價值，是企業的必修課。

重點：

1. 產品經理最重要的能力叫做定義的能力，究其本質是一種對市場的洞察能力，然後衍生出一個定位的能力。

2. 產品經理五件事（三定義兩關注）：定義市場、定義機會、定義產品形態、關注客戶體驗、關注客戶心智。

3. 產品和商品的區別：提供了使用價值的叫產品，提供了交易價值的叫商品。商品交易的規模越大、交易的頻率越快，這個商品的價值就會越高，或者說它的估值就會越高。

4. 從產品到商品，要關注定價、營銷和運營，並建立渠道。

5. 當技術有稀缺性時，它會是一個競爭力，當技術沒有稀缺性時，它就是一個工作量。

在互聯網很早期，搜索企業通過爬蟲快速爬取了互聯網上的資訊、網頁。網頁和資訊對搜索企業來說叫資產，它的庫裡有成百上千億的頁面，這個東西叫一個資產。

如果今天有人再做搜索引擎，也寫了很好的爬蟲技術，寫了很好的搜索和索引的技術，但會發現沒東西可以爬了。所以這不是一個技術領先性的问题，而是一個資產的問題。

最後的競爭就是資產跟資產之間的競爭，資產規模的競爭、資產質量的競爭。品牌之戰其實也有一些打法，要通過定位去打。蘋果當年打 IBM 是非常經典的案例，展現了一個小品牌怎麼去打大品牌。 乔布斯把 IBM 定位成了一個龐大、臃腫、落後的形象，他把蘋果定位成為了一個潮流、領先的代名詞。當今我們不斷地看到新品牌能夠成功，前期的商業模式設計可能會更關鍵。品牌最後帶來的是增量價值，如果成功後你希望得到更高的溢價，通過品牌是可以去做的。

• 當技術有稀缺性時，是競爭力；當技術沒有稀缺性時，只是工作量

• 最後我們談談技術。** 當技術有稀缺性時，它會是一個競爭力，當技術沒有稀缺性時，它就是一個工作量，** 這時候也不要去談什麼技術的競爭力，它就沒有競爭力了。

五、客戶案例 “用戶增長” 是圍繞著讓用戶用上核心產品功能來進行的，而不是單純的拉新和促活，即便通過渠道鋪發或者用戶補貼等手段拉來了很多用戶，但這些用戶的行為僅停留在下載和註冊 App 薅了羊毛之後就幾乎不再訪問了，那這種工作不能算為真正的 “用戶增長”，換句話說，這種 “用戶增長” 工作是無效的。 不過度強調拉新，而更關注用戶有沒有產生 HVA ( High Value Action 高價值行為)，以及用戶 LTV (Live Time Value 生命周期價值）是否是健康的，這種評價的標準實際上是對 “用戶增長” 的工作提出了更高的要求，探究原因，現在互聯網進入存量市場、流量越來越貴的階段，靠大粗大式的買廣告、買流量、CPM/CPT 的方式成本變高、效果無法準確評價，盲目買流量反而會打亂產品的生命周期。

“用戶增長” 的工作如何進行？

“用戶增長” 完整的工作推進路徑，由目標 - 項目 - 組織保障 - 長期目標 - 復盤構成，包括：

1. 根據公司戰略，確定增長的階段性目標是什麼。

2. 結合行業特性，深入思考，從目標倒推實現路徑和相應的增長項目。

3. 根據項目思考組織保證，成立閉環團隊或打破部門牆的緊耦合 FT。

4. 兼顧長期增長目標，提前思考如何跨越增長曲線，開啟用戶增長的第二曲線。

5. 在假設單個增長項目大概率會失敗的前提下，設計、執行具體的增長項目。

階段性目標：“用戶增長” 的目標是提升用戶的 HVA，不過根據產品的生命周期，HVA 可能會有一個循序漸進的過程或者發生變化。做用戶增長和選擇公司戰略有點類似，最大的挑戰不是如何做，而是到底應該把優先的資源投在哪些地方，這個時候就必須要確定當前階段的業務的戰略目標。如果業務的戰略目標是不清晰的，用戶增長的目標就只能被設定為 “提升註冊用戶數”、“提升 MAU” 這種模糊的萬金油的指標。我自己的體會是，如果只制定這樣的萬金油目標，而不對 HAV 進行評價，最大的问题就是資源浪費、虛假繁榮、掩蓋對產品核心功能驗證。 這裡的階段性目標和增長黑客裡的 “北極星指標” 基本是一致的，例如：網易雲音樂的製作歌單數、ofo 的騎行訂單數、知乎的提問 / 回答數…… ** 確定增長項目：** 什麼樣叫做一個 “用戶增長項目”？積分商城、紅包、優惠券、還有類似於 “xx 星期五”、“xx 品牌日” 等都是典型的 “用戶增長” 項目，“用戶增長項目” 最重要的在於 “引導”，引導用戶在產生 HVA 的過程中所做的決策是按照我們期望的方向發生的。在《我在一線做用戶增長》，作者也舉出了很多如何引導用戶心理的原則，例如：引導用戶產生強烈情感、默認選項引導、引發損失厭惡、創造認知引力場，有很多書，例如《影響力》、《快思慢想》、《習慣的力量》都是在講影響大腦決策的方法論。 做成 “用戶增長項目”，需要考慮非常多的細節，在每個流程上做優化做引導，盡一切可能縮短上手核心功能的路徑。例如僅僅是 “發紅包” 這樣一個聽起來比較簡單的項目，需要充分考慮 “紅包金額控制策略 “、” 與核心功能的結合 “、” 反作弊 “等等，比如：

• 發紅包策略必須是可以調整的，根據用戶的使用頻率高低時段發放不同額度的紅包。

• 用戶不可能一開始就知道有紅包的功能，所以需要留出來做推廣的預算。

• 領了紅包後，希望用戶能主動分享，所以需要分享紅包翻倍的功能。

• 把平時分享的 KOL 用戶通過數據圈出來，增大他們中大奖的概率。

增長項目的成功，需要各類人員的配合，例如增長項目經理、產品經理、研發人員、數據分析師、市場 / PR / 線下團隊等，這其中任意一個環節掉鏈子，都会導致項目達不到預期的效果。 ** 一個合理的組織結構來保障：** 成立一個專門的項目增長團隊，由產品、研發、運營、市場、PR 等團隊排除 BP（Business Partner）支持用戶增長團隊的工作，這些 BP 的績效由用戶增長團隊的負責人決定或者主要根據用戶增長團隊的意見來決定，從而形成一個增長 FT，一個產品如果沒有專門的用戶增長團隊，很多不同部門的人都會認為自己是做用戶增長的，一旦增長達不到預期，這些聲稱自己做用戶增長的人都不會覺得是自己的責任，從而出現 “有功人人蹭，見鍋拼命甩” 的情況。因此，一個公司想要做好用戶增長，一定要有一個合理的增長組織結構來保障。

總結來說，“用戶增長” 是在目標明確的情況下，依托一個個 “用戶增長項目” 推進的，“用戶增長項目” 需要合適的人员組成用戶增長團隊來保駕護航，“用戶增長項目” 短期有效長期可能失效，實現用戶增長還必須探索新曲線的增長。最後 “用戶增長項目” 並不是 100% 能保證成功，效果有好有壞，那麼這個時候就需要 “用測試的冗餘性來換取增長的確定性”。

產品、運營、用戶增長、數據分析…… 看起來是 PM 行業更加細分的表現，實際上落到工作當中，我覺得是對每一位 PM 的能力模型都提出了更高的要求。經過對 “用戶增長” 工作的比較深入的了解之後，我個人的最大收穫其實是，能夠更好地判斷和區分梳理我手頭的工作，在策劃核心產品功能和用戶增長功能時，採取不同的思維方式和行動路徑，更好的把握核心產品功能和用戶增長之間的配合節奏：用戶痛點 - 以小見大，洞察、挖掘核心產品功能 - 增長功能配合 - 拉動更多用戶使用。

• 互聯網的商業模式構建基於，既可以快速地積累我們的資產，又可以快速地擴張我們的用戶傳到到所在的人。

• ** 關係存在的意義根本，在於雙方通過互動給彼此帶來的社交價值，無論是情緒價值、經濟價值、權力價值、還是其他價值，本質都是基於不斷互動才能產生的。** 而「在線社交」意味著，這種關係的互動只能够通過互聯網媒介來達成。而不可能任何時候雙方都開視頻直播，所以其中很大比重的互動，都是由「文字消息」實現的。那么，「文字消息」的關係，通常是如何完成一次有效互動的？

• 作為消息主動發出的那方，一般是基於某種場景（比如看到很美的風景、知道了一件新聞、做了一件有趣的事、想到了一个觀點），激發了 TA 的分享欲、傾訴欲等等，於是打開消息接收方的對話框 -- 編輯發送消息 -- 收到對方回復 -- 進入對話。在這個過程中，主動方得到有效反饋、需求填補；接收方也收獲了被需要的價值。這是一種正反饋互動。

• 喜歡的東西、創造新藝術需要靠感性；但是解決問題必須靠理性。

• 生命力在於勇敢和堅韌。勇敢是用來衝破現實束縛的，堅韌是用來打破理想幻夢的。

產品競爭力

問題的解決深度 + 耗費的成本 + 解决問題的效率 + 過程體驗 兩個產品解決一個相同的問題時就構成了競爭關係；

• 58 同城和趕集網都解決著用戶尋找本地生活服務資訊的問題（直接競品）；

• 報紙和今日頭條都解決了用戶獲取新聞資訊的問題（替代競品）；

• 微信和短信都解決了用戶交流資訊的問題（替代品）；

什麼決定著產品之間的競爭強弱程度：

• 產品所定位的目標用戶

• 解決問題的方式

• 產品倡導的價值理念

• 公司價值觀和企業文化的產品的目標人群

1、產品所定位的目標用戶

目標人群的規模是動態靜止的，在某一時間段內不變，那麼這個市場釋放出來的需求也同樣是有限的，假如兩個具有競爭關係的產品所選定的目標人群一樣的話，那麼就會大大增加它們的競爭強度。 比如，夏利和寶馬都是解決了用戶出行的問題，可是寶馬和夏利的競爭強度就會比較弱，因為他們圈定的目標人群不一樣，但是寶馬和奧迪絕對是死磕著車型，因為它們俩的目標人群重合就非常大。

解決問題的方式

解決問題的方式很大程度上決定著產品的表現形態，方式越相似，兩者共存的可能性就越小； 報紙通過紙質印刷滿足用戶的新聞資訊獲取，但是今日頭條通過 app 做到這一點，不同的解決方式會給用戶一個比較大的選擇空間，有可能因為便利報紙就遠遠不能和今日頭條相比較了，但是一點資訊和今日頭條滿足用戶的方式一樣，甚至其中的具體方法也相同，那麼這就增加他們之間的競爭強度，因為用戶所能選擇的區間更窄了，最後只能二者選其一。所以，當你手機上有今日頭條時，你還可能會訂閱報紙，但是一點資訊就很難存在在手機上了（假設它們三個共同滿足相同的需求）。

、產品倡導的價值理念

產品倡導的價值理念影響用戶在使用產品時的感官和精神體驗，這也是現在大家高喊的情懷。當兩個產品用著相同的方式為相同的用戶解決著相同的問題時，那麼價值理念有可能就是最後可以形成差異化的地方了，這也許就是過度競爭讓情懷一度非常暢銷的原因。

產品是人產出的成敗的根本，營銷戰鬥讓用戶知道產品，所以我們不能簡單的概括和對比，而應把競爭力詳細的拆解出來，然後一一的去強化，也唯有這樣才能使清晰的知道自己產品和競品之間的差距和優勢，這樣也才能讓我在推廣用戶自然知道產品和相關的公司。

語雀團隊的人數跟釘釘文檔或跟飛書相比，都是人數遠遠不夠。釘釘應該有個一兩千人，飛書的話業界盛傳幾千人。回到語雀，我們當時也有這個焦慮，但是後來發現，較小的團隊規模，反而是我們的一個優勢。

最大優勢就是，逼著我們做取捨，逼著我們很早期就要想清楚產品定位。當下我們對產品定位想得很清楚，語雀的核心競爭力，是知識庫，而不是在線文檔。這讓我們節省了大量人力。語雀的基本盤，是在保證文檔編輯器好用的基礎上，如何在知識庫層面上做出有特色的競爭力出來，去圍繞這塊創新。語雀在產品定位上會變得更精準，同時越做越有信心。

以產品定位再去看團隊規模，很有意思。認真去看釘釘或者飛書，他們也有知識庫，但去問他們團隊真的去做知識庫的人员有多少時，會發現釘釘是个位数，飛書人數也不多。反而是語雀在知識庫的投入，在人數上具備近十倍的壓倒性優勢。釘釘文檔也好，飛書文檔也好，包括騰訊文檔，他們的定位很龐大，會使得他們在知識庫上的投入很克制很有限。實際情況也是這樣，他們需要為 Office 的兼容性耗掉很多人員，然後又要做套件去對齊 Office，團隊 90% 的人就耗進去了。但是語雀沒這個顧慮，Office 兼容性不是語雀的特色。語雀對 Office 的兼容性，我們只做了預覽和導入導出。我們發現，很多用戶把 Office 文件傳到語雀，更多後續行為是閱讀。我們通過預覽讓用戶可在線閱讀文件，已解決文檔在線化的大部分需求。

企業競爭力來源人力資源的組合的下限是產品力（即研發投入資金與人才配合）

企業競爭力的上限是迭代能力（即對人的需求滿足及媒介的跟進）， 公司均具備了競爭力來源企業領導力與人才儲備的下限與上限。

1. 資金方面： 需要確定能獲得多少的支持？資金的多少會影響到產品的進展，資金多則可以換來更多的其他資源投入，資金少則要精打細算的使用。雖然產品經理一般對資金投入不是太關注，但，我還是建議大家要像自己創業一樣考慮資金等資源的使用和分配。

2. 渠道資源： 是指哪些銷售渠道能為產品所用？不同的銷售渠道對產品和整個服務體系也會有所區別，例如電商渠道和經銷商渠道在銷售模式、回款周期、售後服務都是不同的。電商渠道需要自己搭建電商銷售人員去一單一單的銷售，回款周期一般也會長一些。經銷商渠道則需要有大客戶或渠道推廣與管理團隊，這種渠道一般拿貨就會付款，所以回款周期會更快。

3. 營銷資源： 產品想要獲得更多用戶的認識和接觸，營銷推廣是必不可少的環節，尤其是 toC 產品。所以，規劃時也要確定能投入多少營銷資源到項目上，以及通過哪些營銷渠道進行推廣。產品規劃中要定義出在什麼階段投入什麼樣的營銷資源和渠道。

4. 售後資源： 產品銷售後必然要給用戶提供售後服務，產品規劃中也要明確什麼時候讓售後團隊進行介入。以及產研團隊如何與售後團隊進行協作。

5. 場景法： 根據用戶的需求場景來評估哪些需求是必做的？哪些需求是可以延後或不做？這種方式需要能夠站到用戶的視角來感受用戶的真實需求和目的，以及站在上帝視角來觀察用戶真正有價值的需求是什麼？避免被需求的表象所欺騙誤導。例如被說爛的福特马車的故事。

6. 定位法： 是指根據公司的戰略規劃，以及產品的定位和目標進行評估。用戶的高價值的需求有很多，有的是和公司戰略及產品定位相契合，有的是相對不那麼契合的。 在評估用戶需求時也需要優先滿足符合公司和產品定位的需求，其次才是其他的高價值需求。例如，你們公司和產品是以給客戶提供獲客和留存轉化能力為目標，那麼關於客戶內部員工運營管理方面的需求，則不是需要被優先滿足的。

7. 專家法： 專家法是以行業專家的觀點來評估需求的價值，以及是否值得被滿足？這種方式的好處是，如果專家真的是懂用戶的，那麼他是可以給你價值較高的建議，例如，喬布斯老爺子。 需要注意的是很多所謂的 “專家”，其實是站在自己的專家視角來看待問題，而不是利用專家的知識站在用戶的視角看待問題。對於這種專家的建議就需要注意了，因為這類專家提出的價值觀點，往往是不能真正代表大多數用戶的需求，所以需要避免被這類專家帶偏。

8. ABtest 法： 對於一些需求的評估，可以使用 ABtest 法。這是一種對比的評估方法，通過用戶反饋的對比結果進行價值評判。例如，有兩個需求或功能的價值不好做絕對價值的高低評估，那麼，我們就可以將兩個需求或功能都拋給用戶，讓用戶用腳來投票。

產品定位 明確產品定位的過程，其實就是對產品做約束收斂的過程。通過明確產品定位，進一步的明確產品服務於哪些群體？以及通過什麼來打動用戶，使其能接受產品，成為你的用戶？

1. 用戶群體定位： 用戶群體定位是指，通過市場分析等手段，選擇某種類型用戶或某種需求的群體，作為產品要服務的用戶群體。為什麼要做用戶群體的定位呢？ 這是因為，每個客戶群體都是有差異的，沒有一種產品或服務能夠滿足所有群體。只有你的用戶定位的足夠準確，你的產品或服務針對性才能越強，才能更貼近用戶的核心需求。

2. 目標市場容量： 目標市場容量是指，對未來目標群體的大小，以及其市場價值大小進行明確。目標市場容量是用戶群體定位的一個關鍵因素，定位用戶群體通常會選擇市場容量大的群體。 當然，市場容量大也必然會遇到更多的競爭者，所以，也會有一些產品選擇的是相對小眾的用戶群體。通過小眾市場實現平穩進入，在小眾市場進行深耕或慢慢的向更大的市場進發。

3. 產品競爭力： 產品競爭力是基於用戶需求，和競爭產品能力進行綜合分析。針對自有產品，所設計打造的突出特點或能力。 確定產品競爭力是產品經理的重要任務，同時也是產品規劃中的重點。產品規劃和產品需求都是需要根據產品競爭力進行設計的，通常明確的產品競爭力，也就是產品規劃中的重要目標和關鍵里程碑。 波特五力分析模型，是產品競爭力常用的模型。此模型以競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力與購買者的議價能力對產品進行競爭力分析，在這裡我們就不過多贅述了。

4. 營銷策略與定價： 不同的產品定位，對產品的營銷策略、銷售渠道以及產品定價都是不同的。如果是小眾市場，通常產品的定價都會偏高，因此小眾市場的用戶群體少，如果產品的利潤過低則可能無法養活公司。 同樣，針對小眾市場和大眾市場的營銷推廣也存在差異的小眾市場的營銷渠道通常會更加垂直，例如社群、社區等一些小眾用戶的聚集地。而大眾市場的營銷通常是較為容易接觸的渠道，例如電梯、電視、網絡等媒體。

定位 什麼是產品定位？ 房地產產品除了具有金融產品屬性，更具有消費產品屬性。根據消費的內容、金額和頻次，居民消費自然形成了一個消費階梯， 這裡稱之為 “消費階梯理論”。百元級的消費內容主要是 “食”，千元級的消費內容主要是 “衣”，這兩類是低額高頻消費；十萬元級的消費內容主要是 “車” ，百萬元級的消費內容主要是 “房”，這兩類是高額低頻消費。以上四類涵蓋了通常的衣、食、住、行類消費，除了少數細分市場，基本上都已經是供大於求、 競爭激烈的 “紅海”。而萬元級的消費市場，包括了健康醫療、娛樂休閒、文化教育等領域，屬於中額中頻消費。

我們來看看我們熟知的幾個互聯網產品給我們的印象。

為什麼這些產品會給我們這樣的印象？這就要提到產品定位，在特勞特的《定位》一書中，對定位是這麼說的。

定位是你對潛在顧客的心智所下的功夫，也就是把產品定位在未來潛在顧客的心智中。

也就是我們之所以會把這些產品和一些特性關聯起來，實際上是這些產品在我們心中長期滲透的感知。而且，非常關鍵的是，這種感知一旦形成就很難改變。我們舉幾個例子：

• 可口可樂：我們大多數人都知道它是可樂品牌，但是可口可樂公司生產的其他飲料（實際上有很多，比如芬達、雪碧）我們其實很難和可口可樂關聯起來。所以可口可樂其他子品牌的競爭力遠不如可樂這個品類。

• 拼多多：拼多多給我們留下的印象就是低質低價的印象，雖然這幾年拼多多一直在做品牌化，但是這個印象短時間很難抹除。

• 美團：美團前幾年在外賣上投入太多了，導致大家一般直接把美團和外賣掛鉤起來，而實際上美團早期是做團購的，目前也有很多生活服務。美團最近也打出了 “生活小幫手” 的新定位，廣告也鋪了不少，但是很多人還是會將美團和外賣劃等號。

所以，我們會看到，產品定位一旦在顧客心智中投下牢固的印象，從正面來看會增強顧客在決策時的關聯聯想，從而更多地想到我們的產品；但反面效果就是這種心智很難轉變，需要花費很多品牌印象再培養成本來更改，而且還不一定能改過來。

品牌定位的優秀案例

說了產品定位的定義和方法，我們來分享幾個經典的產品定位案例。第一個是寶潔。寶潔是發明 “產品經理” 這一崗位的第一家公司，而寶潔的產品定位十分有特色。於很多公司不同的是，寶潔沒有以公司作為品牌，而是衍生了很多相互獨立的品牌。而且大多數子品牌都比較成功，這得益於子品牌的定位優勢。以洗髮水為例，我們看看寶潔的洗髮水品牌給我們的印象。 品牌營銷和客服印象

• 飄柔：讓頭髮更柔順。

• 海飛絲：去屑效果好。

• 潘婷：健康護髮。

• 沙萱：護髮美髮。

每一款產品的基本功能是相似的，但是因為定位的不同，同品類的產品不會有太多競爭，反而佔據了不同細分領域的市場，這就是寶潔的獨立品牌的定位策略。

總結

產品定位是一開始就要做的事情，對產品的發展具有十分深遠的影響。作為產品經理，我們在設計一款產品的時候，不僅僅是考慮需求、功能、交互的設計，更需要從定位方面考慮，如何通過我們的產品設計加深用戶的印象，佔據同品類在用戶心智中的頭等地位。這也是為什麼我們說需要設計產品的 “爽點” 的原因，通過 “爽點” 能夠聯接用戶情感，激起用戶心流，加強產品的用戶心智。

品牌價值是一個企業的靈魂。塑造一個好的品牌需要多年的時間，而輕資產模式下的品牌在很短的時間內就可以讓一個企業廣為人知。而品牌知名度打開了並不代表該產品具有很高的品牌價值。

公司的願景目標和個人的職業生涯相結合形成共同願景，通過共同願景這種精神層面的價值觀來鼓舞士氣，

激發對組織的歸屬感和為組織目標做貢獻的願望，並激勵組織成員為企業的發展尋找創新的機會。信念系統用於解決 “沒有明確的組織目標，人們不知道如何為企業做貢獻” 這種組織障礙，有助於進一步激勵公司戰略計劃和應急戰略的實現。

信念系統用於董事會制度，就可以在董事會成員和管理層中傳播企業的核心價值觀和使命，

使董事會成員和管理層找到明確的奮鬥目標，同時建立對戰略認知的共同基礎。

當企業平穩發展，沒有出現問題的時候，信念系統就能激勵董事會成員和管理層尋找創造更大價值的新商業模式和新途徑。

當企業出現危機時，信念系統就可以幫助董事會成員和管理層分析問題的根源並尋找解決問題的辦法。這樣，信念系統就能很好地促進公司既定戰略和應急戰略的實現。