從調查來看，暗訪有以下七個特點：#
- 一是不下檢查通知。
- 上級檢不檢查、什麼時候檢查，縣鄉不掌握信息，不能像迎檢那樣搞突擊、做好準備。暗訪往往是通報之後縣鄉才知道有過暗訪。
- 二是檢查組成員少。
- 與浩浩蕩蕩數十人的檢查團不同，暗訪組人數在三到五個人，少的則只有兩人，以年輕人為主，他們穿著時尚，少幹部模樣，攜帶包裹、相機進村，就像找親戚、鄉村旅遊，難以引起村民、鄉村幹部注意。
- 三是檢查組可能是第三方機構。
- 有的暗訪組是外聘第三方機構，縣鄉難以與它們建立聯繫，即便知道它們在暗訪，也難以疏通關係。
- 四是帶著問題走。
- 暗訪組與檢查組不同。檢查組以了解事實、督促工作為目的，不一定非要發現問題或帶走問題，許多問題可以就地 “整改” 解決。暗訪組有時是帶著問題線索暗訪，因而必須對問題情況有了解，帶著詳細的、有證據支撐的問題走。沒有帶問題來的暗訪，也要帶著問題走，因為暗訪本身就是為了發現問題。沒有帶走問題，就無法體現工作。只要被暗訪了，無論基層工作做得好與壞，都一定會有問題通報。
- 五是不接觸縣鄉村。
- 暗訪組不接觸一線工作人員，檢查人員發現的問題是他們視角下的問題，而不是具體時空環境中的問題。
檢查組要接觸縣鄉，縣鄉就可以將問題放置在具體環境中解釋，可以呈現問題的客觀性。比如，暗訪組翻圍牆進入一所老舊院落，發現一旱廁未改水廁，作為問題上報。而事實上，該戶人家進城後五六年未回家，縣鄉不可能在未經允許的情況下給人家改廁，即便改了也用不上。但暗訪組人員不了解這些客觀因素，他們把問題的一個側面變成了問題的唯一。因為無法解釋，進而政策就得不到實踐的反饋。 - 六是問題的超標管理。
因為要帶走問題，暗訪組就得著力發現問題，對問題的定義就會採取寬視角或自定義，即超標管理。
如紀委暗訪，將基層工作人員辦公室吃早餐、桌子上擺花瓶、辦公桌上沒放東西都給弄成問題；又如，農村乾淨的大街上突然有團紙屑、有坨雞糞等，本是偶然現象，也拍照帶回去變成必然的問題。 - 七是跨級通報問題。
- 省市暗訪結果一般以通報的形式告知縣鄉，但不直接處理問題。縣級在接到通報後，相關主要領導要給予批示，顯示重視，同時組建調查組進行調查，並處理相關問題和責任人。
暗訪督查對政策執行及基層治理#
有以下影響：
- 一是做好日常工作。
- 以人居環境整治為例，為防不測，鄉鎮駐村幹部要天天下鄉督促環衛人員盡職搞好衛生，督促村幹部重視，向村民宣傳環衛細節、習慣。
- 二是政策剛性。
- 一方面，暗訪消除了政策的模糊空間，政策需要對標、超標完成，一些不符合鄉村實際的政策也無法靈活執行。另一方面，政策實踐缺乏反饋，導致無法對政策進行適時調整和修正。
- 三是全域整改。
- 除非是帶著問題線索下去的暗訪，否則一般暗訪都是取點暗訪，會將問題一般化。如一個鄉鎮暗訪出了問題，就代表整個縣有類似問題，需要全縣進行整改，容易出現 “一人生病，全家吃藥” 的局面。
- 四是層層加碼。
- 在檢查組督查中，縣鄉是利益共同體，共謀迎檢。但是在暗訪中，鄉鎮出了問題，也是縣里的問題和責任，因此需要縣鄉共同消除問題。
縣鄉也有共謀的基礎。但由於暗訪無法通過共謀來消除問題，縣里為了不被暗訪到，就必須在上級暗訪之前，先期督促鄉鎮做好工作，於是它也會搞暗訪。上級暗訪要求很嚴，縣里為了不出現任何問題，在暗訪中就會更加嚴苛，即在要求上層層加碼。與過去檢查中縣里先檢查一遍是為了促進工作、訓練迎檢不同，縣里暗訪到了問題，就會啟動處罰程序。因為不知道上級什麼時候會暗訪，所以縣里的暗訪就得常態化。 - 五是加重處罰。
- 省市通報問題後，縣里為了表示對問題的重視，除了反應快、批示快、調查快外，對下面的處罰也從重從快，加大問責。縣里向上表態，也一定程度上脫卸了自己的責任。
加碼 - 一是敦促下面出政績、亮點，使自己在排名中獲得好名次。
如黨建材料，省市要求縣級是 10 項工作材料，縣級組織部門給鄉鎮下達的目標則是 15 項任務，鄉鎮對村級再加碼到 15 項以上，各級都要求下級創新。又如，省要求鄉鎮換屆選舉 35 歲以下班子成員占比 30%，市里為了在該項工作排名中靠前，對縣里的要求是 60%，到縣里則會做到 80% 以上。 - 二是督促下面更好地做好工作，
- 以應付暗訪等督查形式，不被上面發現問題及問責。
如何 “體現工作”
鄉鎮對布置非中心工作的上級部門增加工作任務的行為的理解是：
體現工作，就是要展示它們也在做事、在工作。上級部門要 “體現” 的工作，有兩種。一種是自己部門的專業性事務，這些事務只與它們自己部門有關。部門之間是有比較和競爭的，尤其是性質相近或相連的部門之間。其他部門都在做事，自己部門就也要做事，甚至要做得比其他部門更好。同樣是文體部門，文化局與體育局的工作是有可比性的，看誰為轄區提供的文體服務多。即便相互之間不比較，向同級黨委政府和上級對口部門發送政績信號，也需要有可談的內容，告訴它們自己做了什麼。
另一種是政治任務性事務#
也就是本級黨委政府的中心工作，各專業部門用自己的專業資源去做中心工作，或在專業事務中體現中心工作。
比如 2020 年初，疫情防控是各級政府的中心工作，各部門也沒閒著，它們也要在其中做貢獻，就要將抗疫體現在自己的工作上。例如，各地婦聯統計、慰問從武漢返鄉的婦女，小區物業將自己的工作人員拉到小區抗疫一線，餐飲行業為抗疫一線人員、感染者提供飲食，這些工作都會被統計進相關部門的工作之中，以體現它們在抗疫中做了工作。
要體現工作，就要做事。做的事越多，就越能體現工作。為此，上級部門會做幾件相輔相成的事情：
- 一是虛事實做。
- 過去不需要體現工作的時候，一般部門的工作，要麼虛做，要麼實做的較少，工作下達到鄉鎮後，鄉鎮的工作量不會太大，鄉鎮會有輕重緩急地安排自己的事情。如今，每個部門都要體現工作，那麼各個部門首先就要將已有的虛做的事情變實。人大、政協的工作就如此。上級布置任務，下級做事。下級做事了，上級的工作就完成了，也就體現了上級的工作。
- 二是製造工作。
- 上級不僅要將已有的往下布置的任務做實，還要多做事，以更好地體現工作。體現多做事或為了多做事，上級就會不斷地增加做事的部門或科室，典型的如組織部門的組織科，從之前的一個科室變成三個科室，一個科室的工作變成三個科室的工作，把以前不做的事情納入進來做了，直接增加工作量。各個科室相互競爭，還不斷創造工作形式和工作內容，這也會大量增加工作。這些工作最終都要落實到鄉村兩級來，也就必然增加鄉村兩級相關部門、科室的工作。如黨建工作不斷創造出來，每年都增加內容；安全進校園，雖然每年做的事一樣，但主題不同，所有的材料每年都重新做一遍。
- 三是工作規範化。
- 上級不直接做工作，它要體現工作，就必須保證下級真的做了工作，也就是要對工作進行監控。過去許多工作，鄉鎮報告上來就完事，現在不能再這麼做了，鄉鎮不可信，萬一它虛假報告，上級的上級檢查出來問題，上級的工作就體現不了，還要受處罰。為了保證鄉鎮按照自己的意圖做事，上級下派任務時就會相應地下派規範，要求下級按照規範來做，自己也按照規範來檢查驗收。對於下級來說，按照規範做，各步驟都留痕，也是在證明自己做了事情，好向上級交差。
對於上級來說，下級按照規範來做了，結果就不會偏離預想，它才能以此體現工作。如上文提到的節能減排工作，上級規定下級每月匯報所涵蓋的具體的內容和材料，下級按部就班、按圖索驥地做，這樣上級能體現工作，下級能夠應付檢查、完成工作。
這樣一來，到鄉鎮之後，過去虛做的事情要實做了，要做的事情越來越多，還得按照規範來做，工作量就成倍地增加。
為什麼要 “體現工作” - 實質上加強了同級黨委對各領域工作的監督力度，下面就會形成真抓實幹的工作氛圍。
- 各領域各部門也就可能虛事實做，創造更多工作及加強對下級對口部門的工作監督。對於下級對口部門來說，它不僅要向同級黨委政府 “體現工作”，還要向上級對口部門 “體現工作”。
二是領導印象的重要性提高。#
- 在縣鄉村基層，做什麼事情都要講政治。非重要部門下達任務給鄉鎮，鄉鎮應付了事，部門領導跟鄉鎮黨委書記說要講政治，黨委書記不得不重視。只要上升到政治的高度，下面的回旋餘地就少了。雖然某項工作對於鄉鎮來說不重要，但它是全縣工作全局的一部分，如果因某鄉鎮的工作影響了全縣的工作，鄉鎮黨委書記就會被認為大局意識不強。
- 縣里對鄉鎮的綜合工作考核，各鄉鎮都力爭排名靠前。而對其他非中心、非重點工作的單項排名，鄉鎮主要是做到不落後。雖然這些工作不進入綜合考核範疇，但是每年的考核排名縣主要領導都會看到。總是排名太靠後或退步明顯，給縣領導的印象就不好。尤其是縣委常委分管的工作，如果做得不好，鄉鎮領導在常委面前失分，對以後的工作、晉升
因為領導看的主要是綜合排名。
當然，如果某項工作鄉鎮不重視，總是排名靠後，上級對口部門領導也可能會向縣主要領導報告，說該鄉鎮不講政治、不講大局。
層競聘機制從以下四個方面調動起了中層幹部的積極性： - 一是崗位是主動競聘的，非領導安排的，再苦的果子也要吃下去。這就使得佔據中層崗位的幹部必須讓自己適應崗位工作，在崗位上做出成績，這既關係到面子問題，也是自我證明的需要。就像長輩不滿意的自由戀愛婚姻，婚後要經營好家庭生活才能證明自己的選擇是對的。
- 二是競聘上崗使人崗、人事匹配度高。中層幹部做自己喜歡、適合自己或挑戰自我的事情，使做工作本身就帶有激勵效應。
- 三是自己所選更容易當作分內的事情。中層會對工作生發出內在的責任感，將工作當作自己的事情，而不只是完成領導、上級交辦的任務，工作中會更有積極性、主動性。
- 四是中層是被選舉出來的，表明中層獲得了全鎮領導幹部的認可，這既是榮耀，也是責任，因而中層有動力、壓力將工作幹好。
普通幹部選聘崗位也是上述道理，在選的過程中已經 “挑三揀四” 過了，工作中就不能再 “挑三揀四” 了、不能再抱怨了。
這種選聘機制作為一種人事安排機制，是黨委書記人事權的重要體現。
鄉鎮黨委書記通過機制創新，使其在缺乏人事建議權的情況下，能夠將普通幹部的主體性、主動性和積極性調動起來，激發他們的內在工作動力。
人事建議權與決定權是兩種不同的人事權。鄉鎮黨委書記在爭取建議權的同時，應該更多地通過決定權尋求人事突破和創新，使人崗、人事。
單項考核的結果有三種運用途徑：#
一是獎懲。
獲獎的鄉鎮將得到單項獎牌和獎勵，比如脫貧攻堅獎，一等獎獎勵 30 萬元，這個錢可以供鄉鎮自主支配。它相對於鄉鎮的項目資金、財政經費來說，屬於 “活錢”，可以自主支配，包括發獎金（需上級同意）。這也使得鄉鎮願意花重金打造亮點獲得 “活錢”。有些單項考核工作還會召開年終總結大會，大會上有獎懲通報、有經驗交流和表態發言。
二是給政策，
如多發一個月的工資。每個單項獎都可以獲得多發一個月工資的政策。全市獲得省里的某個單項獎，全市各單位都可多發一個月工資；縣里獲得市里的某個單項獎，全縣各單位也可多發一個月工資。鄉鎮也如此。到年底，搞得好的鄉鎮一年可以多發 5~8 個月的工資。一些縣直單位甚至可以多發 11 或 12 個月的工資。上級給的是政策，但錢還是單位出。有的窮單位沒錢，獲獎了也發不出來。這是對單位全體工作人員的獎勵，每個人按原始工資發放。
三是政治評價。
單項考核作為縣里評價鄉鎮主要領導的重要指標，發揮的是 “單中心” 工作時綜合考核的功能。如果一個鄉鎮既拿了綜合考核優秀獎（或良好），還拿了多個單項考核獎，說明該鄉鎮整體工作處在較高的台階上；如果綜合考核沒有拿獎，但是多個單項工作拿了一等獎，說明該鄉鎮工作有特點和特色；如果一些重要的鄉鎮在單項獎上多數落後，只獲得一兩項獎，說明這些鄉鎮主要領導工作不力，會影響縣級領導對他們的政治評價。反過來，也可能因為縣級領導對鄉鎮主要領導評價不高，使得鄉鎮單項考核獲獎較少。
知識學習的內容。基層年輕幹部的知識學習有以下三方面內容：
- 一是提高理論素養的學習。基層年輕幹部有較強的提高理論素養的主動性。理論素養的提升，不僅可以幫助提高年輕幹部寫材料的理論水平，還可以幫助提升他們提煉問題、看待問題、分析問題和解答問題的高度和能力。比如，對於某個治理經驗，理論素養較高的年輕幹部能夠對之進行概括提煉，年輕幹部寫出的材料既能抓住重點和本質，又在語言視覺上有衝擊力，從而便於宣傳。
二是提高業務能力的學習。基層年輕幹部有提高業務能力的迫切性。伴隨著基層治理專業化水平的提高，基層各條線的工作越來越專業化和專門化，這對於基層尤其是鄉鎮非專業人員來說具有很大的挑戰性，他們得重點進行專業化訓練，那麼工作之外的專業學習就變得重要了。
比如紀檢線上的幹部，在十八大之前鄉鎮紀檢工作沒有得到重視的時候，他們幹的活主要是鄉鎮的中心工作，而不是紀檢業務工作。十八大之後，鄉鎮紀檢工作得以壓實，紀檢幹部就必須重新學習各領域的法律知識，學習的壓力很大。另外，許多鄉鎮為了鍛煉年輕中層幹部（各站辦領導）而實行輪崗制度，這就使他們每到一個新崗位都得重新學習專業知識。這也給他們帶來了學習的壓力。
- 三是提高綜合素質的學習。
基層年輕幹部有提高綜合素質的必要性。基層幹部尤其是鄉鎮幹部多是全能型、萬金油式幹部，需要有綜合性的知識和能力，遇到相關的問題就需要掌握相關的知識並具備解決相關問題的能力。基層對年輕幹部的培養也是採取多崗位鍛煉的方式。那麼，他們既需要在解決問題的過程中掌握相關知識，也需要學習和儲備相關的知識以應對相關的問題。 - 比如，在基層年輕幹部中，鄉鎮綜合辦主任所關注的公眾號最多，少則數十個，多則一兩百個，主題涉及政策、法律、政治、經濟、文化、治理、農業、生活等各個方面，這是因為綜合辦是綜合協調部門，會涉及鄉鎮和農村各方面事務，其主任就需要掌握各方面的知識，在寫材料時也可能運用到各方面的知識。
- 有位辦公室主任跟調研人員介紹，鄉鎮工作人員買車時要了解耗油情況會向她諮詢，她就必須掌握各主要車型的耗油情況，也就要關注相關的公眾號；有年輕女幹部諮詢嬰兒奶粉知識，她就必須關注育兒方面的公眾號。
如何在機關裡出亮點
縣紀委主要有兩塊工作：#
- 一塊是辦案，一塊是寫材料。
寫材料的工作在 “黨風室”，局長要布主任到黨風室鍛煉。 - 黨風室主任是一位退伍軍人，跟誰都敢大聲說話。一般來說，縣裡級別低，要提到副股級都難。
- 主任進到黨風室，恰逢黨風室副主任轉正主任，主任接任副主任，屬於正股級幹部。主任自己不做事，也不幹涉布主任做事。這對於主任來說是好事，他就在黨風室獨當一面，直接對接紀委副書記，很快就對基本的工作熟悉了，也無須刻意去經營與主任的關係。
普通公務員崗位上都能夠得到領導的賞識和重用，不外乎做到了以下六點：
一是能吃苦耐勞，把本分的事情幹好；
二是不怨天尤人，把每份工作都當作機會；
三是為領導分憂解難，領導交代的任務他能夠想方設法去完成，從不推卸工作；
四是工作上有創新，既不墨守成規，又能夠一步一個腳印；
五是為人誠懇，工作上不投機取巧，對待領導不阿諛奉承，對待同事不陽奉陰違；
六是心態積極向上，追求進步但不為升官發財，升遷上受到挫折能拿得起、放得下、想得開。
基層政治博弈體現在以下兩個方面： - 一是條線部門對塊塊權威資源的利用。黨委政府擁有權威資源，條線部門若能獲得黨委政府的支持，就能更好地貫徹落實自己的政策任務，包括其他部門更能給予配合，鄉村兩級會調動更多資源放在這些政策任務上。特別是縣級部門的政策任務都得到鄉鎮來落實，若是獲得了鄉鎮黨委書記的重視，那麼其部門事務在鄉鎮就是重點工作，鄉鎮黨委書記就會給予重點關注、調動優質資源予以完成，對於縣級部門而言，其政策任務落實的質量就較高，也節省了其人力、物力等資源支出。而要鄉鎮黨委書記重視，就得先讓縣級黨委政府重視，最好能夠成為縣級黨委政府的工作任務。
縣級主要領導關注： - 其一，部門管轄事務出了較大問題，甚至引發了輿論問題，主要領導必然會過問；
- 其二，部門領導遊說縣級主要領導，先讓分管領導覺得重要，再由分管領導向縣長、縣委書記遊說；
- 其三，創造部門亮點工作，引起縣級主要領導關注；
- 其四，打擦邊球，掛靠在其他中心工作之上，如在縣級黨委政府下發的文件或工作委員會的文件中夾帶 “私活”，將部門事務納入其中，從而成為縣級綜合考核的一項內容。
縣級主要領導有自己的意志、判斷及關注重點，並不會輕易 “上鉤”，其注意力資源不會輕易傾斜。
即便是領導予以 “關注” 了，也會對部門事務進行注意力 “定級”：如有的非常重視，有的相對重視；
有的長時期重視，有的短時期重視；有的會親自盯著要求有回應，有的則交代下去而不再關注；有的會召開現場會，有的則召集聯席會議；有的出台文件，有的只是口頭表達；有的主要領導關注，有的分管領導重視。
如果領導對什麼事情都平均用力，就會把自己累死，工作還不一定幹得好。如此，部門領導也就知道自己的事情要引起領導關注不是一件容易的事情，要遊說領導就要拿得出過硬的理由，否則就是自討沒趣。亮點工作也不是隨隨便便就能創造的。因此，部門領導只有在真正重要的事情上才會厚著臉皮找領導。
所以，在條塊關係互動博弈中，只有真正重要的或事關全局的部門事務才會成為縣級黨委政府的政治任務，縣級主要領導才會傾注注意力。
而一般性的部門事務，則很難受到縣級主要領導的重視。這是條塊博弈中達成的第一個均衡。 - 二是塊塊對條線專業資源的利用。
- 黨委政府並不掌握具體事務治理的資源，尤其是除人力、財政之外的專業資源，包括專項經費、專業人員、專業技術、專業設備、專業權力等。這些資源掌握在政府部門手中。
- 專業資源都是法定的，要使用它們需要法定資格、權限，走法定程序，條條框框很多，不能隨便動用。
- 政府部門按照法定原則使用資源落實專業事務，承擔了絕大多數縣級治理事務。但是，縣域內有些事務是綜合性的，非某一個部門能夠獨立完成，需要協調多個部門的資源，其中就包括縣級主要領導為實現自己的政治抱負自行創設的治理和政策議題，俗稱 “領導推動的工作”，諸如各種運動式治理，具體如小城鎮建設、涉農資金整合、創衛行動、三改一拆、全域旅遊等。
- 縣級主要領導要讓自己推動的工作落地，就要調動和整合相關部門的資源。
對於相關部門的領導來說，一方面，縣級黨委政府交辦給他們的這些事情是其專業事務之外的 “社會面事務”，是額外的事情，他們並不想多幹活。
因此，一開始領導找他們談的時候，他們本能地會找各種理由推掉，希望最好是讓領導推動的工作 “胎死腹中”。
另一方面，領導推動的工作有時間緊、任務重、壓力大的特點，在調動和整合部門資源過程中，往往要改變部門資源流動的渠道、方向、路徑等，這些都會給部門工作帶來被動局面。
支持黨委政府的工作，就可能要突破規則；不支持黨委政府的工作，則給領導的印象不好，嚴重的話，部門領導還要被調離崗位、不被重用。
例如，某區區長發現全區涉農資金使用分散、混亂，致使事倍功半，想對各口涉農資金進行改革整合。
區長先到財政局調查研究，現場某分管副局長和主管科長反對了區長的提議，認為這項工作不合規，區長火冒三丈，後來，二人被降職到鄉鎮工作。
對於政府部門的領導來說，他們要在不違規和支持黨委政府工作之間 “走鋼絲”，既不能完全不支持領導推動的工作，又不能明顯違規。他們一般會在態度上支持主要領導的工作，但同時也會找出許多理由來修正領導的思路，不能完全被領導思路牽著走，更不能完全按領導的意思辦。主要的理由就是相關政策與法律、規範。規範擺出來了，領導就說調規、變通，部門的擋箭牌是規範太死、太硬，調規太麻煩，要到省裡去，耗時太久。
如果要讓領導完全放棄自己的想法，就要給出足夠硬、足夠正當的理由，讓領導知難而退。這種情況一般較少。
對於領導來說，他要將自己的想法變成縣級工作推動下去，首先要讓相關部門的領導理解自己的想法、意圖，變自己的想法為他們的想法，進而支持工作、共同制定政策並落實。
這就需要領導頻繁地參加各種調研會、討論會、協商會、動員會等，領導的主要注意力要放在這裡。
縣級領導在與部門的溝通協商中，既要根據部門的實際情況提出應對策略，也要及時修正自己的想法。領導要堅持己見，也要拿出合適的理由說服部門領導，不能全是命令。
一來一往的博弈，有爭辯、妥協，有較勁，有鬥爭，會耗費領導大量的時間和精力。
由於政府部門並非完全 “聽話”，也非胡搅蛮缠，於是乎，它們就會對領導想推動的工作有 “牽制”“監督” 作用。領導的注意力是稀缺資源，而 “領導出面” 則是最稀缺的資源：
- 只有真正最重要的事情，領導才會出面，才會身體在場。而領導要推動工作，就要與部門進行面對面的溝通、協調和博弈，就要消耗最稀缺的資源。
- 由於政府部門的牽制，領導不能輕易完成 “推動工作” 的事情，那麼，對於領導而言，他要推動的工作就必須是真正重要的、部門認可的事情，而不會將一般的事情放到這個台面上來推動。
即是說，在條塊關係體制下，縣級主要領導要幹成一件事情並不容易，於是他就必須拣重要的幹。
在這樣的體制下，幹好事不容易，幹壞事也相對不容易。因為有部門牽制，幹壞事的概率就要低一些，幹大家都接受的好事就可能多一些。表面邏輯如此。這是條塊博弈中達成的第二個均衡。
綜合以上兩個均衡，部門業務轉化為黨委政府政治任務的是重要的業務，而黨委政府要整合部門資源的工作也是重要的事情。只有重要的事情才能轉化為政治任務，只有事情重要才能去整合部門資源。
工作落實中的部門與鄉鎮
上面對工作落實越來越重視，縣級部門就要加強工作的推動力度。
部門可做的有兩項舉措： - 一是強化部門設在鄉鎮、村的 “腿”，通過完善部門的組織體系來強化工作落實。在北京平谷區，每個部門不僅在鄉鎮有自己的站辦所，將事業編人員和臨聘人員充實進去，在村級也聘用了專職工作人員，如司法所的司法員、民政辦的民政幹事、殘聯的助殘員、國土所的國土助理員等。部門的組織體系越完整，力量越充沛，其工作任務落實得就越好。各部門都希望自己有 “大長腿”，不斷向編辦訴苦要編制。
- 二是強化對鄉鎮的調動力度，通過鄉鎮黨委政府重視來推動部門工作落實。這就會涉及條塊體制中部門與鄉鎮的關係。部門是主抓業務工作的單位，業務工作需要到鄉鎮來落實，部門的工作落實情況與鄉鎮的重視程度有關。
鄉鎮作為一級黨委政府，有自己的工作優先主次判斷，不會對各部門事務都均衡用力。這樣一來，部門要落實好自己的工作，就要競爭鄉鎮主要領導的注意力，充分調動他們的積極性。雖然部門代表的是縣委縣政府，它們的工作鄉鎮不能推卸，但是在級別上，鄉鎮與部門是同級，相互之間沒有隸屬關係，部門不能強制鄉鎮重視自己的工作。
在大部分地區，部門的組織體系還無法滲透村級，在鄉鎮也主要依靠鄉鎮自身的相關力量。因此，部門落實工作主要還是動員鄉鎮力量。部門可以通過私人關係調動鄉鎮，
例如，某局長與鄉鎮黨委書記私交較好，打電話要求黨委書記重視自己的工作。但私人關係具有偶然性，部門需要通過制度規範來調動鄉鎮，這就涉及條塊關係問題。
部門對鄉鎮的調動主要有兩種方式：#
- 一種是資源調動，一種是考核調動，
- 分別形成了部門對鄉鎮的資源支配與考核支配關係。
關係演變成縣級部門與鄉鎮街道的關係。部門要支配鄉鎮，鄉鎮要自主，鄉鎮幹部要 “自救”，就會採取各種反制手段，如避責、形式主義等。
在單位內部，主要領導的人事權包括兩個方面： - 一是決定權，即對單位內部中層及以下幹部的決定權。
這是單位主要領導的主要權力，單位領導通過人事決定權來調動普通幹部和中層幹部的積極性。 - 二是推薦權，即向上級組織部門推薦本單位中層領導或班子成員的權力。本單位內部的人要獲得組織部門的認可，單位主要領導的推薦及意見最重要。
單位主要領導向組織部門推薦並得到提拔重用的本單位幹部越多，單位內部領導幹部的晉升流動就越快，對單位內部領導幹部的激勵就越大。
單位主要領導的人事推薦權取決於主要領導在轄區內的政治地位和政治前途。單位主要領導在轄區內的政治地位高，比如擔任過多個鄉鎮的黨委書記和委辦局的一把手，那麼無論從資歷還是從工作能力來講，該領導在縣域政治中都會有較高的認可度，其在縣域政治中就擁有話語權，在縣級領導面前也有面子，他推薦的幹部就更容易獲得通過。又如，一名黨委書記將一個經濟落後、政治不穩定的鄉鎮治理成全縣的明星鄉鎮，獲得了縣級領導和全縣幹部的認可，該黨委書記在縣域政治中就會有較高的地位，組織部門和縣級領導也就會更多地給予他支持。如果縣里對這些政治地位高的單位領導都不支持，對他們推薦的人都不更多地予以考慮，那何以激勵他們這些人？
有政治前途和政治前途的單位領導手下工作，下屬的發展會更有前景，向上晉升流動的可能性更大，他們在當地的政治地位也更高。那么，他們跟著領導幹活有較強的政治激勵，也就有動力賣力幹活，進而也就提高了領導對單位的組織動員力。
一個單位被組織動員起來了，幹活的人多了，賣力的人多了，領導的意志更容易貫徹，單位的活會幹得更好，單位領導在政治錦標賽中就更容易勝出，也就更有政治地位和政治前途，他在轄區政治生活中就更有話語權，形成正反饋。
相反，如果一個單位的主要領導在轄區政治生活中沒有地位，其個人也被認為沒有政治前途，那麼他在上級組織部門或領導中的人事推薦權就弱，他能夠推薦上去的本單位的幹部就少，單位幹部人事流動少，許多幹部多少年都動不了，幹部的工作積極性就不高。同時，單位主要領導政治上沒地位和前途，會連累單位和幹部職工在轄區政治生活中的地位，使其在與其他單位及其幹部職工的對比或評比中憋屈。
- 比如每年的評優，弱小單位的名額少，被其他單位及其幹部職工看不起，追隨這樣單位領導的人就少，該領導講的話、做的指示就不會有多少人聽，更不會有人積極地為他分憂解難。
- 如此，單位領導對單位幹部職工的動員力就弱，進而使得單位的許多工作推動不下去，單位在錦標賽中落後，領導在轄區政治生活中的地位就會更低，單位內部幹部人事流動更不暢，形成負反饋。
領導沒政治前途（地位），下面的人幹活沒勁；領導越有政治前途（地位），下面的人幹活越帶勁。
這是 “單位政治” 的基本原理。正如房寧教授所說，官帽子是幹部的 “總開關”，用官帽子激勵官員才是回到了政治錄用的基本規律上。
領導有政治地位和政治前途，意味著下屬有可能獲得更大的官帽子，這樣才能激勵和動員下屬。
三是權威來源方面的差別。
在一線，領導權威來源於職位賦予的權力，職位越重要，權力就越大，在下級面前就越有權威。比如，鄉鎮黨委書記是鄉鎮一把手，權力要大於鄉鎮長和其他班子成員，他在下級面前更有權威。
此外，領導權威還來源於領導的個人能力及其魅力。
一線領導個人的能力包括調動資源、協調關係、解決問題、應對危機等綜合性能力。其能力越強，越有領導魅力，下屬就越佩服，越會心悅誠服地聽領導的話、跟著領導幹活。
反之，若領導水平差，不能解決問題，乃至 “外行領導內行”，領導在下屬面前樹立不了威信，下屬對其命令和領導不服氣，也就不會忠誠於領導，不會為領導賣力。對於一線領導的權威來說，權力和能力二者相輔相成，缺一不可。
在非一線層級，領導的能力和個人魅力不太重要，只要佔據了權力崗位，發布的命令和指示就會有下屬去傳達、布置和執行。
所謂 “權力運行” 實際上是
政治意志在領導與下級之間傳遞，傳遞是否暢通與 “領導 — 下級” 之間的關係狀態有關。
“單位政治” 討論的是，
領導是否有政治地位和政治前途，對獲得下級的忠誠、組織動員下級非常重要。下級將自己的政治前途系於領導身上，因為忠誠非畏懼領導權力而聽命於領導。
“一線政治” 的基本原理是，
因為要直接解決問題，一線領導需要具有相應的解決具體問題的能力，這既是一線對領導的要求，也是下級對領導的期待。如果領導能夠滿足要求和期待，就可以與下屬建立 “權威 — 忠誠” 的關係，從而便於對下屬的組織動員。
基層不缺人，缺的是財、權、政策等資源。
想做好工作，就需要將工作人員最大限度地調動起來。“片線結合” 制度將鄉鎮工作分成科層工作、基層工作和重點工作，再通過 “双向選擇” 的方式，將不同的人配置到不同的工作崗位上，達到人與事、人與人之間的優化組合，實現工作與培養、激勵相統一，從而全面調動了鄉鎮幹部的積極性。 - 河長制是在黨政體制內的具體運作機制，其權威來自黨委的權力，也屬於壓力型體制的一部分。
- 黨委只下責任，沒有相應的經費及制度配套。
責任體系需要監督體系來落地，基層監督體系也包括三方面，分別是督查、巡察和督察。
督查對應的是做事的責任，督察對應的是履職的責任，巡察對應的則是表態的責任。所以，雖然督查、巡察和督察都有督導檢查的意思，但是所督的內容不一樣：督查督的是 “事”，督察督的是 “職”，巡察督的是 “責”。三者各有分工，又相互聯繫。
督查督事
所謂 “督事”，就是督促責任人按照事務屬性完成任務。督查是黨委政府或條線部門對其所布置工作完成情況的督導檢查，屬於業務督查。
督查的任務分兩種： - 一是規定督查，督查室根據重點任務的安排開展督查；
- 二是根據主責部門或第三方反映的情況，對有問題的任務進行督導檢查。
具體的督查方式包括調研和暗訪，了解情況後撰寫報告，向責任方反饋意見，要求在特定時間內出整改意見。整改反饋後，督查室還可能進行回訪，檢查整改落實情況，再將情況向縣委或縣政府匯報。如果主責單位整改不到位，就要找出原因。如果是客觀原因，則繼續解決客觀問題；如果是主觀問題，比如態度問題，或是違紀違法問題，則將問題線索移交。督查實現閉環。
監督問責體系下，縣鄉政府上下級關係被重塑，上下級政府間的關係不再是利益 “共謀” 的關係，而是相互卸責的關係。上級為了壓實下級責任，必須加大問責力度，一旦出問題，首先向下級追責，追得越大，自己脫卸的責任就越多。下級則可能通過留痕而不是實質性地做好工作來應對來自上級的壓力。