从调查来看，暗访有以下七个特点：#
- 一是不下检查通知。
- 上级检不检查、什么时候检查，县乡不掌握信息，不能像迎检那样搞突击、做好准备。暗访往往是通报之后县乡才知道有过暗访。
- 二是检查组成员少。
- 与浩浩荡荡数十人的检查团不同，暗访组人数在三到五个人，少的则只有两人，以年轻人为主，他们穿着时尚，少干部模样，携带包裹、相机进村，就像找亲戚、乡村旅游，难以引起村民、乡村干部注意。
- 三是检查组可能是第三方机构。
- 有的暗访组是外聘第三方机构，县乡难以与它们建立联系，即便知道它们在暗访，也难以疏通关系。
- 四是带着问题走。
- 暗访组与检查组不同。检查组以了解事实、督促工作为目的，不一定非要发现问题或带走问题，许多问题可以就地 “整改” 解决。暗访组有时是带着问题线索暗访，因而必须对问题情况有了解，带着详细的、有证据支撑的问题走。没有带问题来的暗访，也要带着问题走，因为暗访本身就是为了发现问题。没有带走问题，就无法体现工作。只要被暗访了，无论基层工作做得好与坏，都一定会有问题通报。
- 五是不接触县乡村。
- 暗访组不接触一线工作人员，检查人员发现的问题是他们视角下的问题，而不是具体时空环境中的问题。
检查组要接触县乡，县乡就可以将问题放置在具体环境中解释，可以呈现问题的客观性。比如，暗访组翻围墙进入一所老旧院落，发现一旱厕未改水厕，作为问题上报。而事实上，该户人家进城后五六年未回家，县乡不可能在未经允许的情况下给人家改厕，即便改了也用不上。但暗访组人员不了解这些客观因素，他们把问题的一个侧面变成了问题的唯一。因为无法解释，进而政策就得不到实践的反馈。 - 六是问题的超标管理。
因为要带走问题，暗访组就得着力发现问题，对问题的定义就会采取宽视角或自定义，即超标管理。
如纪委暗访，将基层工作人员办公室吃早餐、桌子上摆花瓶、办公桌上没放东西都给弄成问题；又如，农村干净的大街上突然有团纸屑、有坨鸡粪等，本是偶然现象，也拍照带回去变成必然的问题。 - 七是跨级通报问题。
- 省市暗访结果一般以通报的形式告知县乡，但不直接处理问题。县级在接到通报后，相关主要领导要给予批示，显示重视，同时组建调查组进行调查，并处理相关问题和责任人
暗访督查对政策执行及基层治理#
有以下影响：
- 一是做好日常工作。
- 以人居环境整治为例，为防不测，乡镇驻村干部要天天下乡督促环卫人员尽职搞好卫生，督促村干部重视，向村民宣传环卫细节、习惯。
- 二是政策刚性。
- 一方面，暗访消除了政策的模糊空间，政策需要对标、超标完成，一些不符合乡村实际的政策也无法灵活执行。另一方面，政策实践缺乏反馈，导致无法对政策进行适时调整和修正。
- 三是全域整改。
- 除非是带着问题线索下去的暗访，否则一般暗访都是取点暗访，会将问题一般化。如一个乡镇暗访出了问题，就代表整个县有类似问题，需要全县进行整改，容易出现 “一人生病，全家吃药” 的局面。
- 四是层层加码。
- 在检查组督查中，县乡是利益共同体，共谋迎检。但是在暗访中，乡镇出了问题，也是县里的问题和责任，因此需要县乡共同消除问题。
县乡也有共谋的基础。但由于暗访无法通过共谋来消除问题，县里为了不被暗访到，就必须在上级暗访之前，先期督促乡镇做好工作，于是它也会搞暗访。上级暗访要求很严，县里为了不出现任何问题，在暗访中就会更加严苛，即在要求上层层加码。与过去检查中县里先检查一遍是为了促进工作、训练迎检不同，县里暗访到了问题，就会启动处罚程序。因为不知道上级什么时候会暗访，所以县里的暗访就得常态化。 - 五是加重处罚。
- 省市通报问题后，县里为了表示对问题的重视，除了反应快、批示快、调查快外，对下面的处罚也从重从快，加大问责。县里向上表态，也一定程度上脱卸了自己的责任。
加码 - 一是敦促下面出政绩、亮点，使自己在排名中获得好名次。
如党建材料，省市要求县级是 10 项工作材料，县级组织部门给乡镇下达的目标则是 15 项任务，乡镇对村级再加码到 15 项以上，各级都要求下级创新。又如，省要求乡镇换届选举 35 岁以下班子成员占比 30%，市里为了在该项工作排名中靠前，对县里的要求是 60%，到县里则会做到 80% 以上。 - 二是督促下面更好地做好工作，
- 以应付暗访等督查形式，不被上面发现问题及问责。
如何 “体现工作”
乡镇对布置非中心工作的上级部门增加工作任务的行为的理解是：
体现工作”，就是要展示它们也在做事、在工作。上级部门要 “体现” 的工作，有两种。一种是自己部门的专业性事务，这些事务只与它们自己部门有关。部门之间是有比较和竞争的，尤其是性质相近或相连的部门之间。其他部门都在做事，自己部门就也要做事，甚至要做得比其他部门更好。同样是文体部门，文化局与体育局的工作是有可比性的，看谁为辖区提供的文体服务多。即便相互之间不比较，向同级党委政府和上级对口部门发送政绩信号，也需要有可谈的内容，告诉它们自己做了什么。
另一种是政治任务性事务#
也就是本级党委政府的中心工作，各专业部门用自己的专业资源去做中心工作，或在专业事务中体现中心工作。
比如 2020 年初，疫情防控是各级政府的中心工作，各部门也没闲着，它们也要在其中做贡献，就要将抗疫体现在自己的工作上。例如，各地妇联统计、慰问从武汉返乡的妇女，小区物业将自己的工作人员拉到小区抗疫一线，餐饮行业为抗疫一线人员、感染者提供饮食，这些工作都会被统计进相关部门的工作之中，以体现它们在抗疫中做了工作。
要体现工作，就要做事。做的事越多，就越能体现工作。为此，上级部门会做几件相辅相成的事情：
- 一是虚事实做。
- 过去不需要体现工作的时候，一般部门的工作，要么虚做，要么实做的较少，工作下达到乡镇后，乡镇的工作量不会太大，乡镇会有轻重缓急地安排自己的事情。如今，每个部门都要体现工作，那么各个部门首先就要将已有的虚做的事情变实。人大、政协的工作就如此。上级布置任务，下级做事。下级做事了，上级的工作就完成了，也就体现了上级的工作。
- 二是制造工作。
- 上级不仅要将已有的往下布置的任务做实，还要多做事，以更好地体现工作。体现多做事或为了多做事，上级就会不断地增加做事的部门或科室，典型的如组织部门的组织科，从之前的一个科室变成三个科室，一个科室的工作变成三个科室的工作，把以前不做的事情纳入进来做了，直接增加工作量。各个科室相互竞争，还不断创造工作形式和工作内容，这也会大量增加工作。这些工作最终都要落实到乡村两级来，也就必然增加乡村两级相关部门、科室的工作。如党建工作不断创造出来，每年都增加内容；安全进校园，虽然每年做的事一样，但主题不同，所有的材料每年都重新做一遍。
- 三是工作规范化。
- 上级不直接做工作，它要体现工作，就必须保证下级真的做了工作，也就是要对工作进行监控。过去许多工作，乡镇报告上来就完事，现在不能再这么做了，乡镇不可信，万一它虚假报告，上级的上级检查出来问题，上级的工作就体现不了，还要受处罚。为了保证乡镇按照自己的意图做事，上级下派任务时就会相应地下派规范，要求下级按照规范来做，自己也按照规范来检查验收。对于下级来说，按照规范做，各步骤都留痕，也是在证明自己做了事情，好向上级交差。
对于上级来说，下级按照规范来做了，结果就不会偏离预想，它才能以此体现工作。如上文提到的节能减排工作，上级规定下级每月汇报所涵盖的具体的内容和材料，下级按部就班、按图索骥地做，这样上级能体现工作，下级能够应付检查、完成工作。
这样一来，到乡镇之后，过去虚做的事情要实做了，要做的事情越来越多，还得按照规范来做，工作量就成倍地增加。
为什么要 “体现工作” - 实质上加强了同级党委对各领域工作的监督力度，下面就会形成真抓实干的工作氛围。
- 各领域各部门也就可能虚事实做，创造更多工作及加强对下级对口部门的工作监督。对于下级对口部门来说，它不仅要向同级党委政府 “体现工作”，还要向上级对口部门 “体现工作”。
二是领导印象的重要性提高。#
- 在县乡村基层，做什么事情都要讲政治。非重要部门下达任务给乡镇，乡镇应付了事，部门领导跟乡镇党委书记说要讲政治，党委书记不得不重视。只要上升到政治的高度，下面的回旋余地就少了。虽然某项工作对于乡镇来说不重要，但它是全县工作全局的一部分，如果因某乡镇的工作影响了全县的工作，乡镇党委书记就会被认为大局意识不强。
- 县里对乡镇的综合工作考核，各乡镇都力争排名靠前。而对其他非中心、非重点工作的单项排名，乡镇主要是做到不落后。虽然这些工作不进入综合考核范畴，但是每年的考核排名县主要领导都会看到。总是排名太靠后或退步明显，给县领导的印象就不好。尤其是县委常委分管的工作，如果做得不好，乡镇领导在常委面前失分，对以后的工作、晋升
因为领导看的主要是综合排名。
当然，如果某项工作乡镇不重视，总是排名靠后，上级对口部门领导也可能会向县主要领导报告，说该乡镇不讲政治、不讲大局。
层竞聘机制从以下四个方面调动起了中层干部的积极性： - 一是岗位是主动竞聘的，非领导安排的，再苦的果子也要吃下去。这就使得占据中层岗位的干部必须让自己适应岗位工作，在岗位上做出成绩，这既关系到面子问题，也是自我证明的需要。就像长辈不满意的自由恋爱婚姻，婚后要经营好家庭生活才能证明自己的选择是对的。
- 二是竞聘上岗使人岗、人事匹配度高。中层干部做自己喜欢、适合自己或挑战自我的事情，使做工作本身就带有激励效应。
- 三是自己所选更容易当作分内的事情。中层会对工作生发出内在的责任感，将工作当作自己的事情，而不只是完成领导、上级交办的任务，工作中会更有积极性、主动性。
- 四是中层是被选举出来的，表明中层获得了全镇领导干部的认可，这既是荣耀，也是责任，因而中层有动力、压力将工作干好。
普通干部选聘岗位也是上述道理，在选的过程中已经 “挑三拣四” 过了，工作中就不能再 “挑三拣四” 了、不能再抱怨了。
这种选聘机制作为一种人事安排机制，是党委书记人事权的重要体现。
乡镇党委书记通过机制创新，使其在缺乏人事建议权的情况下，能够将普通干部的主体性、主动性和积极性调动起来，激发他们的内在工作动力。
人事建议权与决定权是两种不同的人事权。乡镇党委书记在争取建议权的同时，应该更多地通过决定权寻求人事突破和创新，使人岗、人事。
单项考核的结果有三种运用途径：#
一是奖惩。
获奖的乡镇将得到单项奖牌和奖励，比如脱贫攻坚奖，一等奖奖励 30 万元，这个钱可以供乡镇自主支配。它相对于乡镇的项目资金、财政经费来说，属于 “活钱”，可以自主支配，包括发奖金（需上级同意）。这也使得乡镇愿意花重金打造亮点获得 “活钱”。有些单项考核工作还会召开年终总结大会，大会上有奖惩通报、有经验交流和表态发言。
二是给政策，
如多发一个月的工资。每个单项奖都可以获得多发一个月工资的政策。全市获得省里的某个单项奖，全市各单位都可多发一个月工资；县里获得市里的某个单项奖，全县各单位也可多发一个月工资。乡镇也如此。到年底，搞得好的乡镇一年可以多发 5~8 个月的工资。一些县直单位甚至可以多发 11 或 12 个月的工资。上级给的是政策，但钱还是单位出。有的穷单位没钱，获奖了也发不出来。这是对单位全体工作人员的奖励，每个人按原始工资发放。
三是政治评价。
单项考核作为县里评价乡镇主要领导的重要指标，发挥的是 “单中心” 工作时综合考核的功能。如果一个乡镇既拿了综合考核优秀奖（或良好），还拿了多个单项考核奖，说明该乡镇整体工作处在较高的台阶上；如果综合考核没有拿奖，但是多个单项工作拿了一等奖，说明该乡镇工作有特点和特色；如果一些重要的乡镇在单项奖上多数落后，只获得一两项奖，说明这些乡镇主要领导工作不力，会影响县级领导对他们的政治评价。反过来，也可能因为县级领导对乡镇主要领导评价不高，使得乡镇单项考核获奖较少。
知识学习的内容。基层年轻干部的知识学习有以下三方面内容：
- 一是提高理论素养的学习。基层年轻干部有较强的提高理论素养的主动性。理论素养的提升，不仅可以帮助提高年轻干部写材料的理论水平，还可以帮助提升他们提炼问题、看待问题、分析问题和解答问题的高度和能力。比如，对于某个治理经验，理论素养较高的年轻干部能够对之进行概括提炼，年轻干部写出的材料既能抓住重点和本质，又在语言视觉上有冲击力，从而便于宣传。
二是提高业务能力的学习。基层年轻干部有提高业务能力的迫切性。伴随着基层治理专业化水平的提高，基层各条线的工作越来越专业化和专门化，这对于基层尤其是乡镇非专业人员来说具有很大的挑战性，他们得重点进行专业化训练，那么工作之外的专业学习就变得重要了。
比如纪检线上的干部，在十八大之前乡镇纪检工作没有得到重视的时候，他们干的活主要是乡镇的中心工作，而不是纪检业务工作。十八大之后，乡镇纪检工作得以压实，纪检干部就必须重新学习各领域的法律知识，学习的压力很大。另外，许多乡镇为了锻炼年轻中层干部（各站办领导）而实行轮岗制度，这就使他们每到一个新岗位都得重新学习专业知识。这也给他们带来了学习的压力。
- 三是提高综合素质的学习。
基层年轻干部有提高综合素质的必要性。基层干部尤其是乡镇干部多是全能型、万金油式干部，需要有综合性的知识和能力，遇到相关的问题就需要掌握相关的知识并具备解决相关问题的能力。基层对年轻干部的培养也是采取多岗位锻炼的方式。那么，他们既需要在解决问题的过程中掌握相关知识，也需要学习和储备相关的知识以应对相关的问题。 - 比如，在基层年轻干部中，乡镇综合办主任所关注的公众号最多，少则数十个，多则一两百个，主题涉及政策、法律、政治、经济、文化、治理、农业、生活等各个方面，这是因为综合办是综合协调部门，会涉及乡镇和农村各方面事务，其主任就需要掌握各方面的知识，在写材料时也可能运用到各方面的知识。
- 有位办公室主任跟调研人员介绍，乡镇工作人员买车时要了解耗油情况会向她咨询，她就必须掌握各主要车型的耗油情况，也就要关注相关的公众号；有年轻女干部咨询婴儿奶粉知识，她就必须关注育儿方面的公众号。
如何在机关里出亮点
县纪委主要有两块工作：#
- 一块是办案，一块是写材料。
写材料的工作在 “党风室”，局长要布主任到党风室锻炼。 - 党风室主任是一位退伍军人，跟谁都敢大声说话。一般来说，县里级别低，要提到副股级都难。
- 主任进到党风室，恰逢党风室副主任转正主任，主任接任副主任，属于正股级干部。主任自己不做事，也不干涉布主任做事。这对于主任来说是好事，他就在党风室独当一面，直接对接纪委副书记，很快就对基本的工作熟悉了，也无须刻意去经营与主任的关系。
普通公务员岗位上都能够得到领导的赏识和重用，不外乎做到了以下六点：
一是能吃苦耐劳，把本分的事情干好；
二是不怨天尤人，把每份工作都当作机会；
三是为领导分忧解难，领导交代的任务他能够想方设法去完成，从不推卸工作；
四是工作上有创新，既不墨守成规，又能够一步一个脚印；
五是为人诚恳，工作上不投机取巧，对待领导不阿谀奉承，对待同事不阳奉阴违；
六是心态积极向上，追求进步但不为升官发财，升迁上受到挫折能拿得起、放得下、想得开。
基层政治博弈体现在以下两个方面： - 一是条线部门对块块权威资源的利用。党委政府拥有权威资源，条线部门若能获得党委政府的支持，就能更好地贯彻落实自己的政策任务，包括其他部门更能给予配合，乡村两级会调动更多资源放在这些政策任务上。特别是县级部门的政策任务都得到乡镇来落实，若是获得了乡镇党委书记的重视，那么其部门事务在乡镇就是重点工作，乡镇党委书记就会给予重点关注、调动优质资源予以完成，对于县级部门而言，其政策任务落实的质量就较高，也节省了其人力、物力等资源支出。而要乡镇党委书记重视，就得先让县级党委政府重视，最好能够成为县级党委政府的工作任务。
县级主要领导关注： - 其一，部门管辖事务出了较大问题，甚至引发了舆论问题，主要领导必然会过问；
- 其二，部门领导游说县级主要领导，先让分管领导觉得重要，再由分管领导向县长、县委书记游说；
- 其三，创造部门亮点工作，引起县级主要领导关注；
- 其四，打擦边球，挂靠在其他中心工作之上，如在县级党委政府下发的文件或工作委员会的文件中夹带 “私活”，将部门事务纳入其中，从而成为县级综合考核的一项内容。
县级主要领导有自己的意志、判断及关注重点，并不会轻易 “上钩”，其注意力资源不会轻易倾斜。
即便是领导予以 “关注” 了，也会对部门事务进行注意力 “定级”：如有的非常重视，有的相对重视；
有的长时期重视，有的短时期重视；有的会亲自盯着要求有回应，有的则交代下去而不再关注；有的会召开现场会，有的则召集联席会议；有的出台文件，有的只是口头表达；有的主要领导关注，有的分管领导重视。
如果领导对什么事情都平均用力，就会把自己累死，工作还不一定干得好。如此，部门领导也就知道自己的事情要引起领导关注不是一件容易的事情，要游说领导就要拿得出过硬的理由，否则就是自讨没趣。亮点工作也不是随随便便就能创造的。因此，部门领导只有在真正重要的事情上才会厚着脸皮找领导。
所以，在条块关系互动博弈中，只有真正重要的或事关全局的部门事务才会成为县级党委政府的政治任务，县级主要领导才会倾注注意力。
而一般性的部门事务，则很难受到县级主要领导的重视。这是条块博弈中达成的第一个均衡。 - 二是块块对条线专业资源的利用。
- 党委政府并不掌握具体事务治理的资源，尤其是除人力、财政之外的专业资源，包括专项经费、专业人员、专业技术、专业设备、专业权力等。这些资源掌握在政府部门手中。
- 专业资源都是法定的，要使用它们需要法定资格、权限，走法定程序，条条框框很多，不能随便动用。
- 政府部门按照法定原则使用资源落实专业事务，承担了绝大多数县级治理事务。但是，县域内有些事务是综合性的，非某一个部门能够独立完成，需要协调多个部门的资源，其中就包括县级主要领导为实现自己的政治抱负自行创设的治理和政策议题，俗称 “领导推动的工作”，诸如各种运动式治理，具体如小城镇建设、涉农资金整合、创卫行动、三改一拆、全域旅游等。
- 县级主要领导要让自己推动的工作落地，就要调动和整合相关部门的资源。
对于相关部门的领导来说，一方面，县级党委政府交办给他们的这些事情是其专业事务之外的 “社会面事务”，是额外的事情，他们并不想多干活。
因此，一开始领导找他们谈的时候，他们本能地会找各种理由推掉，希望最好是让领导推动的工作 “胎死腹中”。
另一方面，领导推动的工作有时间紧、任务重、压力大的特点，在调动和整合部门资源过程中，往往要改变部门资源流动的渠道、方向、路径等，这些都会给部门工作带来被动局面。
支持党委政府的工作，就可能要突破规则；不支持党委政府的工作，则给领导的印象不好，严重的话，部门领导还要被调离岗位、不被重用。
例如，某区区长发现全区涉农资金使用分散、混乱，致使事倍功半，想对各口涉农资金进行改革整合。
区长先到财政局调查研究，现场某分管副局长和主管科长反对了区长的提议，认为这项工作不合规，区长火冒三丈，后来，二人被降职到乡镇工作。
对于政府部门的领导来说，他们要在不违规和支持党委政府工作之间 “走钢丝”，既不能完全不支持领导推动的工作，又不能明显违规。他们一般会在态度上支持主要领导的工作，但同时也会找出许多理由来修正领导的思路，不能完全被领导思路牵着走，更不能完全按领导的意思办。主要的理由就是相关政策与法律、规范。规范摆出来了，领导就说调规、变通，部门的挡箭牌是规范太死、太硬，调规太麻烦，要到省里去，耗时太久。
如果要让领导完全放弃自己的想法，就要给出足够硬、足够正当的理由，让领导知难而退。这种情况一般较少。
对于领导来说，他要将自己的想法变成县级工作推动下去，首先要让相关部门的领导理解自己的想法、意图，变自己的想法为他们的想法，进而支持工作、共同制定政策并落实。
这就需要领导频繁地参加各种调研会、讨论会、协商会、动员会等，领导的主要注意力要放在这里。
县级领导在与部门的沟通协商中，既要根据部门的实际情况提出应对策略，也要及时修正自己的想法。领导要坚持己见，也要拿出合适的理由说服部门领导，不能全是命令。
一来一往的博弈，有争辩、妥协，有较劲，有斗争，会耗费领导大量的时间和精力。
由于政府部门并非完全 “听话”，也非胡搅蛮缠，于是乎，它们就会对领导想推动的工作有 “牵制”“监督” 作用。领导的注意力是稀缺资源，而 “领导出面” 则是最稀缺的资源：
- 只有真正最重要的事情，领导才会出面，才会身体在场。而领导要推动工作，就要与部门进行面对面的沟通、协调和博弈，就要消耗最稀缺的资源。
- 由于政府部门的牵制，领导不能轻易完成 “推动工作” 的事情，那么，对于领导而言，他要推动的工作就必须是真正重要的、部门认可的事情，而不会将一般的事情放到这个台面上来推动。
即是说，在条块关系体制下，县级主要领导要干成一件事情并不容易，于是他就必须拣重要的干。
在这样的体制下，干好事不容易，干坏事也相对不容易。因为有部门牵制，干坏事的概率就要低一些，干大家都接受的好事就可能多一些。表面逻辑如此。这是条块博弈中达成的第二个均衡。
综合以上两个均衡，部门业务转化为党委政府政治任务的是重要的业务，而党委政府要整合部门资源的工作也是重要的事情。只有重要的事情才能转化为政治任务，只有事情重要才能去整合部门资源。
工作落实中的部门与乡镇
上面对工作落实越来越重视，县级部门就要加强工作的推动力度。
部门可做的有两项举措： - 一是强化部门设在乡镇、村的 “腿”，通过完善部门的组织体系来强化工作落实。在北京平谷区，每个部门不仅在乡镇有自己的站办所，将事业编人员和临聘人员充实进去，在村一级也聘用了专职工作人员，如司法所的司法员、民政办的民政干事、残联的助残员、国土所的国土助理员等。部门的组织体系越完整，力量越充沛，其工作任务落实得就越好。各部门都希望自己有 “大长腿”，不断向编办诉苦要编制。
- 二是强化对乡镇的调动力度，通过乡镇党委政府重视来推动部门工作落实。这就会涉及条块体制中部门与乡镇的关系。部门是主抓业务工作的单位，业务工作需要到乡镇来落实，部门的工作落实情况与乡镇的重视程度有关。
乡镇作为一级党委政府，有自己的工作优先主次判断，不会对各部门事务都均衡用力。这样一来，部门要落实好自己的工作，就要竞争乡镇主要领导的注意力，充分调动他们的积极性。虽然部门代表的是县委县政府，它们的工作乡镇不能推卸，但是在级别上，乡镇与部门是同级，相互之间没有隶属关系，部门不能强制乡镇重视自己的工作。
在大部分地区，部门的组织体系还无法渗透村一级，在乡镇也主要依靠乡镇自身的相关力量。因此，部门落实工作主要还是动员乡镇力量。部门可以通过私人关系调动乡镇，
例如，某局长与乡镇党委书记私交较好，打电话要求党委书记重视自己的工作。但私人关系具有偶然性，部门需要通过制度规范来调动乡镇，这就涉及条块关系问题。
部门对乡镇的调动主要有两种方式：#
- 一种是资源调动，一种是考核调动，
- 分别形成了部门对乡镇的资源支配与考核支配关系。
关系演变成县级部门与乡镇街道的关系。部门要支配乡镇，乡镇要自主，乡镇干部要 “自救”，就会采取各种反制手段，如避责、形式主义等。
在单位内部，主要领导的人事权包括两个方面： - 一是决定权，即对单位内部中层及以下干部的决定权。
这是单位主要领导的主要权力，单位领导通过人事决定权来调动普通干部和中层干部的积极性。 - 二是推荐权，即向上级组织部门推荐本单位中层领导或班子成员的权力。本单位内部的人要获得组织部门的认可，单位主要领导的推荐及意见最重要。
单位主要领导向组织部门推荐并得到提拔重用的本单位干部越多，单位内部领导干部的晋升流动就越快，对单位内部领导干部的激励就越大。
单位主要领导的人事推荐权取决于主要领导在辖区内的政治地位和政治前途。单位主要领导在辖区内的政治地位高，比如担任过多个乡镇的党委书记和委办局的一把手，那么无论从资历还是从工作能力来讲，该领导在县域政治中都会有较高的认可度，其在县域政治中就拥有话语权，在县级领导面前也有面子，他推荐的干部就更容易获得通过。又如，一名党委书记将一个经济落后、政治不稳定的乡镇治理成全县的明星乡镇，获得了县级领导和全县干部的认可，该党委书记在县域政治中就会有较高的地位，组织部门和县级领导也就会更多地给予他支持。如果县里对这些政治地位高的单位领导都不支持，对他们推荐的人都不更多地予以考虑，那何以激励他们这些人？
有政治前途和政治前途的单位领导手下工作，下属的发展会更有前景，向上晋升流动的可能性更大，他们在当地的政治地位也更高。那么，他们跟着领导干活有较强的政治激励，也就有动力卖力干活，进而也就提高了领导对单位的组织动员力。
一个单位被组织动员起来了，干活的人多了，卖力的人多了，领导的意志更容易贯彻，单位的活会干得更好，单位领导在政治锦标赛中就更容易胜出，也就更有政治地位和政治前途，他在辖区政治生活中就更有话语权，形成正反馈。
相反，如果一个单位的主要领导在辖区政治生活中没有地位，其个人也被认为没有政治前途，那么他在上级组织部门或领导中的人事推荐权就弱，他能够推荐上去的本单位的干部就少，单位干部人事流动少，许多干部多少年都动不了，干部的工作积极性就不高。同时，单位主要领导政治上没地位和前途，会连累单位和干部职工在辖区政治生活中的地位，使其在与其他单位及其干部职工的对比或评比中憋屈。
- 比如每年的评优，弱小单位的名额少，被其他单位及其干部职工看不起，追随这样单位领导的人就少，该领导讲的话、做的指示就不会有多少人听，更不会有人积极地为他分忧解难。
- 如此，单位领导对单位干部职工的动员力就弱，进而使得单位的许多工作推动不下去，单位在锦标赛中落后，领导在辖区政治生活中的地位就会更低，单位内部干部人事流动更不畅，形成负反馈。
领导没政治前途（地位），下面的人干活没劲；领导越有政治前途（地位），下面的人干活越带劲。
这是 “单位政治” 的基本原理。正如房宁教授所说，官帽子是干部的 “总开关”，用官帽子激励官员才是回到了政治录用的基本规律上。
领导有政治地位和政治前途，意味着下属有可能获得更大的官帽子，这样才能激励和动员下属。
三是权威来源方面的差别。
在一线，领导权威来源于职位赋予的权力，职位越重要，权力就越大，在下级面前就越有权威。比如，乡镇党委书记是乡镇一把手，权力要大于乡镇长和其他班子成员，他在下级面前更有权威。
此外，领导权威还来源于领导的个人能力及其魅力。
一线领导个人的能力包括调动资源、协调关系、解决问题、应对危机等综合性能力。其能力越强，越有领导魅力，下属就越佩服，越会心悦诚服地听领导的话、跟着领导干活。
反之，若领导水平差，不能解决问题，乃至 “外行领导内行”，领导在下属面前树立不了威信，下属对其命令和领导不服气，也就不会忠诚于领导，不会为领导卖力。对于一线领导的权威来说，权力和能力二者相辅相成，缺一不可。
在非一线层级，领导的能力和个人魅力不太重要，只要占据了权力岗位，发布的命令和指示就会有下属去传达、布置和执行。
所谓 “权力运行” 实际上是
政治意志在领导与下级之间传递，传递是否畅通与 “领导 — 下级” 之间的关系状态有关系。
“单位政治” 讨论的是，
领导是否有政治地位和政治前途，对获得下级的忠诚、组织动员下级非常重要。下级将自己的政治前途系于领导身上，因为忠诚非畏惧领导权力而听命于领导。
“一线政治” 的基本原理是，
因为要直接解决问题，一线领导需要具有相应的解决具体问题的能力，这既是一线对领导的要求，也是下级对领导的期待。如果领导能够满足要求和期待，就可以与下属建立 “权威 — 忠诚” 的关系，从而便于对下属的组织动员。
基层不缺人，缺的是财、权、政策等资源。
想做好工作，就需要将工作人员最大限度地调动起来。“片线结合” 制度将乡镇工作分成科层工作、基层工作和重点工作，再通过 “双向选择” 的方式，将不同的人配置到不同的工作岗位上，达到人与事、人与人之间的优化组合，实现工作与培养、激励相统一，从而全面调动了乡镇干部的积极性。 - 河长制是在党政体制内的具体运作机制，其权威来自党委的权力，也属于压力型体制的一部分。
- 党委只下责任，没有相应的经费及制度配套。
责任体系需要监督体系来落地，基层监督体系也包括三方面，分别是督查、巡察和督察。
督查对应的是做事的责任，督察对应的是履职的责任，巡察对应的则是表态的责任。所以，虽然督查、巡察和督察都有督导检查的意思，但是所督的内容不一样：督查督的是 “事”，督察督的是 “职”，巡察督的是 “责”。三者各有分工，又相互联系。
督查督事
所谓 “督事”，就是督促责任人按照事务属性完成任务。督查是党委政府或条线部门对其所布置工作完成情况的督导检查，属于业务督查。
督查的任务分两种： - 一是规定督查，督查室根据重点任务的安排开展督查；
- 二是根据主责部门或第三方反映的情况，对有问题的任务进行督导检查。
具体的督查方式包括调研和暗访，了解情况后撰写报告，向责任方反馈意见，要求在特定时间内出整改意见。整改反馈后，督查室还可能进行回访，检查整改落实情况，再将情况向县委或县政府汇报。如果主责单位整改不到位，就要找出原因。如果是客观原因，则继续解决客观问题；如果是主观问题，比如态度问题，或是违纪违法问题，则将问题线索移交。督查实现闭环。
监督问责体系下，县乡政府上下级关系被重塑，上下级政府间的关系不再是利益 “共谋” 的关系，而是相互卸责的关系。上级为了压实下级责任，必须加大问责力度，一旦出问题，首先向下级追责，追得越大，自己脱卸的责任就越多。下级则可能通过留痕而不是实质性地做好工作来应对来自上级的压力。