基层の通報と暗訪

調査から見ると、暗訪には以下の 7 つの特徴があります：#

一つ目は、検査通知を出さないことです。
上司が検査を行うかどうか、いつ行うかの情報を、県や町は把握しておらず、検査に備えて準備をすることができません。暗訪は、通報の後に県や町が暗訪が行われたことを知ることが多いです。
二つ目は、検査チームのメンバーが少ないことです。
数十人の大規模な検査団とは異なり、暗訪チームは 3 人から 5 人、少ない場合は 2 人だけで構成されており、主に若者で構成されています。彼らはファッショナブルな服装をしており、役人のようには見えず、荷物やカメラを持って村に入るため、親戚を訪ねるか、村の観光をしているように見え、村人や村の役人の注意を引くことが難しいです。
三つ目は、検査チームが第三者機関である可能性があることです。
一部の暗訪チームは外部の第三者機関で構成されており、県や町は彼らと連絡を取ることが難しいです。彼らが暗訪を行っていることを知っていても、関係を築くことは困難です。
四つ目は、問題を持ち込むことです。
暗訪チームは検査チームとは異なります。検査チームは事実を把握し、業務を促進することを目的としており、必ずしも問題を発見したり持ち帰ったりする必要はありません。多くの問題はその場で「是正」されることができます。暗訪チームは時には問題の手がかりを持って暗訪を行うため、問題の状況を理解し、詳細で証拠に基づいた問題を持ち帰る必要があります。問題を持ち込まない暗訪でも、問題を持ち帰る必要があります。なぜなら、暗訪自体が問題を発見するために行われるからです。問題を持ち帰らなければ、業務を示すことができません。暗訪を受けた場合、基層の業務が良くても悪くても、必ず問題が通報されます。
五つ目は、県や町の村に接触しないことです。
暗訪チームは一線のスタッフに接触せず、検査員が発見した問題は彼らの視点からの問題であり、具体的な時間や空間の環境における問題ではありません。検査チームは県や町に接触し、県や町は問題を具体的な環境に置いて説明することができ、問題の客観性を示すことができます。例えば、暗訪チームが囲いを越えて古い院落に入った際、未改修のトイレを問題として報告することがあります。しかし実際には、その家族は都市に移住してから 5、6 年帰っておらず、県や町が許可なしにトイレを改修することはできません。たとえ改修しても使うことはありません。しかし、暗訪チームのメンバーはこれらの客観的要因を理解していません。彼らは問題の一側面を問題の唯一の側面に変えてしまいます。説明できないため、政策は実践からのフィードバックを得ることができません。
六つ目は、問題の超過管理です。
問題を持ち帰る必要があるため、暗訪チームは問題を発見することに力を入れ、問題の定義は広い視点または自己定義を採用し、すなわち超過管理となります。例えば、紀律委員会の暗訪では、基層のスタッフがオフィスで朝食を食べていること、テーブルに花瓶が置かれていること、オフィスデスクに物が置かれていないことなどが問題として扱われます。また、農村のきれいな大通りに突然紙くずや鶏の糞がある場合、本来は偶然の現象ですが、写真を撮って持ち帰り、必然的な問題として扱われます。
七つ目は、階層を超えた問題の通報です。
省や市の暗訪結果は一般的に通報の形で県や町に通知されますが、問題を直接処理することはありません。県は通報を受け取った後、関連する主要なリーダーが指示を出し、重視を示し、調査チームを編成して調査を行い、関連する問題や責任者を処理します。

暗訪督査が政策の実行および基層ガバナンスに与える影響#

以下のような影響があります：

一つ目は、日常業務をしっかり行うことです。
住環境の整備を例に挙げると、予期せぬ事態に備えて、町の常駐スタッフは毎日村に下りて、清掃スタッフが職務を果たすよう促し、村の役人に重視させ、村人に清掃の詳細や習慣を広める必要があります。
二つ目は、政策の硬直性です。
一方で、暗訪は政策の曖昧な空間を排除し、政策は基準を満たす必要があり、いくつかの村の実情に合わない政策は柔軟に実行できません。もう一方で、政策の実践はフィードバックが不足しており、政策の適時な調整や修正ができなくなります。
三つ目は、全域的な是正です。
問題の手がかりを持っていない暗訪でない限り、一般的に暗訪はポイント暗訪であり、問題を一般化します。例えば、ある町の暗訪で問題が発生した場合、それは全県に類似の問題があることを示し、全県で是正が必要となり、「一人が病気になれば、家族全員が薬を飲む」という状況が生じやすくなります。
四つ目は、段階的な加重です。
検査チームの督査において、県や町は利益共同体であり、共に検査に備えます。しかし、暗訪において町で問題が発生した場合、それは県の問題および責任となるため、県と町は共に問題を解消する必要があります。県と町には共謀の基盤があります。しかし、暗訪では共謀を通じて問題を解消することができないため、県は上司の暗訪の前に、先に町に業務をしっかり行うよう促す必要があります。そのため、県も暗訪を行うことになります。上司の暗訪の要求は非常に厳しく、県は問題が発生しないようにするため、暗訪においてさらに厳格になります。つまり、要求が段階的に加重されます。過去の検査では、県が先に検査を行うことで業務を促進し、検査に備えるためとは異なり、県が暗訪で問題を発見した場合、罰則手続きを開始します。上司がいつ暗訪を行うかわからないため、県の暗訪は常態化しなければなりません。
五つ目は、罰則が重くなることです。
省や市が問題を通報した後、県は問題を重視する姿勢を示すために、迅速な反応、迅速な指示、迅速な調査に加えて、下部への罰則も重く迅速にし、責任を強化します。県が上に対して表明することで、ある程度自らの責任を免れることになります。
加重
一つ目は、下部に業績やハイライトを出させ、自らのランキングを向上させることです。
例えば、党建材について、省や市は県レベルに 10 項目の業務資料を要求し、県の組織部門が町に下達する目標は 15 項目のタスクであり、町は村レベルにさらに 15 項目以上を加重します。各レベルが下部に革新を求めます。また、例えば、省は町の選挙で 35 歳以下のメンバーの割合を 30% にするよう要求し、市はこの業務のランキングで上位に行くために、県に 60% を要求し、県では 80% 以上を達成します。
二つ目は、下部により良い業務を促すことです。
暗訪などの督査形式に対処し、上から問題や責任を指摘されないようにします。
「業務を示す」方法
町は、非中心業務を上部から指示される行動を理解することは：
「業務を示す」とは、彼らも仕事をしている、業務を行っていることを示す必要があるということです。上部が「示す」必要がある業務には 2 種類あります。一つは自部門の専門的な業務であり、これらの業務は自部門にのみ関連しています。部門間には比較や競争があり、特に性質が近いまたは関連する部門間で顕著です。他の部門が業務を行っている場合、自部門も業務を行わなければならず、他の部門よりも良い業務を行う必要があります。同じ文化・スポーツ部門であっても、文化局と体育局の業務は比較可能であり、どちらが管轄区域に多くの文化・スポーツサービスを提供しているかが問われます。たとえ相互に比較しなくても、同じレベルの党委員会政府や上部の対口部門に業績信号を送る際にも、話題にできる内容が必要であり、彼らに自分たちが何をしたかを伝える必要があります。

もう一つは、政治的な業務です。#

つまり、各レベルの党委員会政府の中心業務であり、各専門部門は自らの専門資源を用いて中心業務を行うか、専門業務の中で中心業務を示します。
例えば、2020 年初頭、感染症対策は各級政府の中心業務であり、各部門も暇ではなく、彼らも貢献する必要があり、抗疫を自らの業務に反映させる必要があります。例えば、各地の婦人連合は、武漢から帰郷した女性の統計や慰問を行い、地域のプロパティは自らのスタッフを抗疫の最前線に引き上げ、飲食業界は抗疫の最前線のスタッフや感染者に食事を提供します。これらの業務はすべて関連部門の業務に統計され、彼らが抗疫において業務を行ったことを示します。
業務を示すためには、実際に業務を行う必要があります。行った業務が多ければ多いほど、業務を示すことができます。そのため、上部は相互に補完するいくつかの業務を行います：

一つ目は、虚実を問わず業務を行うことです。
過去、業務を示す必要がなかったとき、一般的に部門の業務は、虚実を問わず、業務が町に下されると、町の業務量はそれほど大きくなく、町は自らの業務を優先順位をつけて安排します。今や、各部門は業務を示す必要があるため、各部門はまず既存の虚業を実業に変える必要があります。人民代表大会や政治協商会議の業務はそのようなものです。上部がタスクを下し、下部が業務を行います。下部が業務を行うと、上部の業務が完了し、上部の業務が示されます。
二つ目は、業務を生み出すことです。
上部は既存のタスクを実行するだけでなく、より多くの業務を行い、業務をより良く示す必要があります。業務を多く行うために、上部は業務を行う部門や科室を増やし続けます。典型的な例は、組織部門の組織科で、以前は 1 つの科室でしたが、3 つの科室に増え、1 つの科室の業務が 3 つの科室の業務に変わり、以前は行わなかった業務を取り入れ、直接業務量を増やします。各科室は相互に競争し、業務形式や業務内容を創造し続け、これも業務を大量に増加させます。これらの業務は最終的に町や村の 2 つのレベルに実施されるため、必然的に町や村の関連部門や科室の業務が増加します。党建業務は常に新たに創造され、毎年内容が増加します。安全が学校に入ることは、毎年行う業務は同じですが、テーマが異なり、すべての資料は毎年再度作成されます。
三つ目は、業務の規範化です。
上部は直接業務を行わず、業務を示すためには、下部が本当に業務を行ったことを保証する必要があります。つまり、業務を監視する必要があります。過去、多くの業務は、町が報告を上げると完了したと見なされましたが、今はそうではありません。町は信頼できず、虚偽の報告をした場合、上部の上部が問題を発見すると、上部の業務が示されず、罰則を受けることになります。町が自らの意図に従って業務を行うことを保証するために、上部がタスクを下す際には、相応の規範を下し、下部が規範に従って業務を行うよう要求し、自らも規範に従って検査・評価を行います。下部にとって、規範に従って業務を行うことは、各ステップに痕跡を残すことであり、自らが業務を行ったことを証明することでもあります。上部にとって、下部が規範に従って業務を行った場合、結果は予想から逸脱せず、これによって業務を示すことができます。上記のように、エネルギーの節約と排出削減の業務において、上部は下部に毎月報告する具体的な内容と資料を規定し、下部は手順に従って業務を行います。こうすることで、上部は業務を示し、下部は検査に対応し、業務を完了することができます。
こうして、町に到達した後、過去の虚業は実業に変わり、行うべき業務がますます増え、規範に従って行う必要があるため、業務量は倍増します。
なぜ「業務を示す」必要があるのか
実質的には、同レベルの党委員会が各分野の業務を監督する力を強化し、下部には真剣に業務を行う雰囲気が形成されます。
各分野や各部門も虚実を問わず業務を行い、より多くの業務を創造し、下部の対口部門の業務を監督することが可能になります。下部の対口部門にとって、彼らは同レベルの党委員会政府に「業務を示す」だけでなく、上部の対口部門にも「業務を示す」必要があります。

二つ目は、リーダーの印象の重要性が高まることです。#

県や町の基層では、何をするにも政治を語る必要があります。重要でない部門が町にタスクを下達すると、町はそれに対処し、部門のリーダーが町の党委員会書記に政治を語るように言うと、党委員会書記は無視できなくなります。政治の高みに上がると、下部の回旋余地は少なくなります。ある業務が町にとって重要でなくても、それは全県の業務全体の一部であり、ある町の業務が全県の業務に影響を与えた場合、町の党委員会書記は大局意識が弱いと見なされます。
県が町の総合業務を評価する際、各町はランキングを上位に保つことを目指します。他の非中心的、非重点的な業務の単項目ランキングにおいて、町は主に遅れを取らないことを目指します。これらの業務は総合評価の範囲には入らないが、毎年の評価ランキングは県の主要リーダーが目にすることになります。常にランキングが低すぎたり、明らかに後退していると、県のリーダーに悪い印象を与えます。特に県委の常任委員が担当する業務がうまくいかない場合、町のリーダーは常任委員の前で失点し、今後の業務や昇進に影響を与えます。
リーダーが見るのは主に総合ランキングです。
もちろん、ある業務を町が重視せず、常にランキングが低い場合、上部の対口部門のリーダーも県の主要リーダーに報告する可能性があり、「その町は政治を語らず、大局を考えない」と言われることになります。
競争メカニズムは以下の 4 つの側面から中間管理職の積極性を引き出しました：
一つ目は、ポジションが自発的に競争されるものであり、リーダーによって配置されるものではなく、どんな苦い果実でも受け入れなければなりません。これにより、中間管理職は自らのポジションに適応し、成果を上げる必要があります。これは面子の問題にも関わり、自らの選択が正しかったことを証明する必要があります。
二つ目は、競争によって人とポジションのマッチングが高まります。中間管理職は自分の好きなことや適したこと、または自己挑戦をする業務を行うため、業務自体が激励効果を持ちます。
三つ目は、自分が選んだ業務はより自分の業務として捉えやすくなります。中間管理職は業務に内在する責任感を持ち、業務を自分のものとして捉え、単にリーダーや上司から与えられたタスクを完了するだけではなく、業務に対してより積極的かつ自発的になります。
四つ目は、中間管理職が選挙で選ばれたことを示し、全町のリーダーからの認識を得たことを意味します。これは名誉であり、責任でもあるため、中間管理職には業務をしっかり行う動機とプレッシャーがあります。
一般の職員の選抜ポジションも同様の理由で、選抜の過程で「選り好み」されているため、業務中には「選り好み」できず、文句を言うこともできません。
このような選抜メカニズムは人事配置メカニズムの一種であり、党委員会書記の人事権の重要な体現です。
町の党委員会書記はメカニズムの革新を通じて、人事提案権が不足している状況下でも、一般職員の主体性、自発性、積極性を引き出し、彼らの内なる業務動機を刺激することができます。
人事提案権と決定権は異なる人事権です。町の党委員会書記は提案権を求める一方で、決定権を通じて人事の突破と革新を求めるべきです。

単項評価の結果には 3 つの運用経路があります：#

一つ目は、賞罰です。
受賞した町は単項賞牌と報酬を得ることができ、例えば貧困削減賞では、1 等賞が 30 万元の報酬を得られ、このお金は町が自主的に支配できます。これは町のプロジェクト資金や財政経費に対して「流動資金」となり、自主的に支配でき、ボーナスを支給することもできます（上部の同意が必要です）。これにより、町は「流動資金」を得るために重金を投じてハイライトを作ることを望むようになります。一部の単項評価業務では年末の総括大会が開催され、そこで賞罰の通報や経験交流、表明発言が行われます。
二つ目は、政策を与えることです。
例えば、1 か月分の給与を多く支給することです。各単項賞は 1 か月分の給与を多く支給される政策を受けることができます。全市が省のある単項賞を受賞した場合、市内の各単位は 1 か月分の給与を多く支給されます。県が市のある単項賞を受賞した場合、県内の各単位も 1 か月分の給与を多く支給されます。町も同様です。年末には、業務が良好な町は 1 年で 5〜8 か月分の給与を多く支給されることがあります。一部の県直の単位では、11 か月または 12 か月分の給与を多く支給されることもあります。上部が与えるのは政策ですが、資金は依然として単位が出します。資金が不足している単位は、受賞しても支給できないことがあります。これは単位全体の職員への報酬であり、各人は元の給与に基づいて支給されます。
三つ目は、政治的評価です。
単項評価は、県が町の主要リーダーを評価する重要な指標として機能し、「単中心」業務の総合評価の機能を果たします。ある町が総合評価で優秀賞（または良好）を受賞し、さらに複数の単項評価賞を受賞した場合、その町の全体業務は高い水準にあることを示します。もし総合評価で賞を受けていないが、複数の単項業務で 1 等賞を受賞した場合、その町の業務には特徴や特色があることを示します。もし重要な町が単項賞で多くの後れを取り、1、2 項目の賞しか受賞しなかった場合、その町の主要リーダーの業務が不十分であることを示し、県のリーダーの政治的評価に影響を与えます。逆に、県のリーダーが町の主要リーダーを高く評価しない場合、町の単項評価の受賞が少なくなることもあります。
知識学習の内容。基層の若手職員の知識学習には以下の 3 つの内容があります：

一つ目は、理論素養の向上に関する学習です。基層の若手職員は理論素養の向上に強い自発性を持っています。理論素養の向上は、若手職員が資料を書く理論レベルを向上させるだけでなく、問題を抽出し、問題を見つめ、分析し、解決する能力や高さを向上させるのにも役立ちます。例えば、あるガバナンスの経験に対して、理論素養が高い若手職員はそれを要約し、若手職員が書いた資料は要点と本質を捉え、言語的にも視覚的にもインパクトがあります。
二つ目は、業務能力の向上に関する学習です。基層の若手職員は業務能力を向上させる必要性を強く感じています。基層ガバナンスの専門化が進むにつれて、基層の各ラインの業務はますます専門化され、特化されており、特に町の非専門職員にとって大きな挑戦となります。彼らは専門的な訓練を重点的に行う必要があり、業務外の専門学習が重要になります。例えば、紀律検査ラインの職員は、十八大以前は町の紀律業務が重視されていなかったため、彼らの業務は町の中心業務に集中していましたが、十八大以降、町の紀律業務が強化され、紀律職員は各分野の法律知識を再学習する必要があります。学習のプレッシャーは非常に大きいです。また、多くの町では若手中間管理職（各ステーションのリーダー）を鍛えるためにローテーション制度を導入しており、彼らは新しいポジションに行くたびに専門知識を再学習する必要があります。これも学習のプレッシャーをもたらします。
三つ目は、総合的な素質の向上に関する学習です。
基層の若手職員は総合的な素質を向上させる必要があります。基層の職員、特に町の職員は多能型であり、オールラウンドな職員であるため、関連する問題に直面した際には、関連する知識を習得し、関連する問題を解決する能力を持つ必要があります。基層では若手職員の育成も多ポジションでの訓練の方法を採用しています。そのため、彼らは問題を解決する過程で関連する知識を習得する必要があり、また関連する問題に対処するための知識を学び、蓄積する必要があります。
例えば、基層の若手職員の中で、町の総合事務所の主任が最も多くの公衆アカウントをフォローしており、少なくとも数十個、多ければ一、二百個に及び、テーマは政策、法律、政治、経済、文化、ガバナンス、農業、生活など多岐にわたります。これは、総合事務所が総合的な調整部門であり、町や農村のあらゆる業務に関与するため、主任は各方面の知識を習得する必要があり、資料を書く際にも各方面の知識を活用することがあります。
あるオフィスの主任は調査員に、町の職員が車を購入する際に燃費を理解するために彼女に相談する必要があると言い、彼女は主要な車種の燃費を把握する必要があり、関連する公衆アカウントをフォローする必要があります。また、若い女性職員が赤ちゃんのミルクに関する知識を尋ねる場合、彼女は育児に関する公衆アカウントをフォローする必要があります。
機関内でのハイライトを出す方法

県の紀律委員会には主に 2 つの業務があります：#

一つは案件処理、もう一つは資料作成です。
資料作成の業務は「党風室」で行われ、局長は主任を党風室で鍛えるように指示します。
党風室の主任は退役軍人で、誰に対しても大声で話すことができます。一般的に、県のレベルは低く、副股級に昇進することも難しいです。
主任が党風室に入ると、ちょうど党風室の副主任が正主任に昇進し、主任が副主任を引き継ぐことになり、正股級の職員となります。主任自身は業務を行わず、主任の業務に干渉しません。これは主任にとって良いことであり、彼は党風室で独立して業務を行い、紀律委員会の副書記と直接接続し、基本的な業務にすぐに慣れることができ、主任との関係を特に気にする必要もありません。
一般の公務員のポジションでリーダーの評価と重用を得るためには、以下の 6 つの点を達成する必要があります：
一つ目は、苦労を厭わず、自分の分をしっかりとこなすこと；
二つ目は、天候や環境に不満を言わず、すべての業務を機会と捉えること；
三つ目は、リーダーの悩みを解決し、リーダーからのタスクを何とかして完了し、決して業務を放棄しないこと；
四つ目は、業務に革新をもたらし、決して慣習に従わず、一歩一歩進むこと；
五つ目は、誠実であり、業務において抜け道を探さず、リーダーに対してはお世辞を言わず、同僚に対しては表向きと裏向きで異なる態度を取らないこと；
六つ目は、前向きな心構えを持ち、進歩を追求するが、出世や金銭に執着せず、昇進で挫折しても受け入れ、気にしないこと。
基層の政治的な駆け引きは以下の 2 つの側面に現れています：
一つ目は、ライン部門がブロックの権威資源を利用することです。党委員会政府は権威資源を持っており、ライン部門が党委員会政府の支持を得ることができれば、自らの政策タスクをより良く実行することができ、他の部門もより協力的になります。町や村の 2 つのレベルは、これらの政策タスクに多くの資源を投入することができます。特に県レベルの部門の政策タスクは町に実行されるため、町の党委員会書記の重視を得ることができれば、その部門の業務は町の重点業務となり、町の党委員会書記は重点的に注目し、優れた資源を動員して業務を完了させます。これにより、県レベルの部門の政策タスクの実施の質が高まり、人力や物力などの資源支出を節約できます。町の党委員会書記の重視を得るためには、まず県レベルの党委員会政府の重視を得る必要があります。できれば、県レベルの党委員会政府の業務タスクとなることが望ましいです。
県の主要リーダーが注目するのは：
一つ目は、部門が管轄する業務に大きな問題が発生し、さらには世論問題を引き起こした場合、主要リーダーは必ず関与します；
二つ目は、部門のリーダーが県の主要リーダーにロビー活動を行い、まず担当リーダーに重要性を感じさせ、次に担当リーダーが県長や県委書記にロビー活動を行います；
三つ目は、部門のハイライト業務を創造し、県の主要リーダーの注目を引くこと；
四つ目は、他の中心業務に付随する形で、県レベルの党委員会政府が発行した文書や業務委員会の文書に「私的な業務」を挟み込み、部門の業務をその中に含めることで、県レベルの総合評価の一項目となることです。
県の主要リーダーは自らの意志、判断、注目の重点を持っており、簡単には「引っかかりません」。彼らの注意資源は簡単には傾きません。
たとえリーダーが「注目」したとしても、部門の業務に対して注意力を「定級」します：例えば、非常に重視するもの、相対的に重視するもの；
長期間重視するもの、短期間重視するもの；自らが直接監視し、応答を求めるもの、指示を出してその後は注目しないもの；現場会議を開催するもの、連席会議を召集するもの；文書を発表するもの、口頭で表現するもの；主要リーダーが注目するもの、担当リーダーが重視するもの。
もしリーダーがすべての業務に均等に力を注ぐと、自らを疲れさせるだけでなく、業務も必ずしも良くはなりません。このように、部門のリーダーも自らの業務がリーダーの注目を引くことが容易ではないことを理解し、リーダーを説得するためには確固たる理由を示さなければなりません。さもなければ、自らを困らせることになります。ハイライト業務も簡単には創造できません。そのため、部門のリーダーは本当に重要な業務にのみ厚かましくリーダーに頼ることになります。
したがって、ブロック関係の相互作用において、真に重要な、または全体に関わる部門の業務のみが県レベルの党委員会政府の政治的タスクとなり、県の主要リーダーが注意を注ぐことになります。
一般的な部門の業務は、県の主要リーダーの重視を受けることは難しいです。これはブロックの駆け引きで達成された最初の均衡です。
二つ目は、ブロックがラインの専門資源を利用することです。
党委員会政府は具体的な業務ガバナンスの資源を掌握しておらず、特に人力や財政以外の専門資源、特別経費、専門職員、専門技術、専門設備、専門権限などが含まれます。これらの資源は政府部門が掌握しています。
専門資源は法定のものであり、それを使用するには法定の資格や権限が必要であり、法定の手続きを経なければなりません。多くの制約があり、自由に使用することはできません。
政府部門は法定の原則に従って資源を使用し、専門業務を実施し、ほとんどの県レベルのガバナンス業務を担っています。しかし、県内にはいくつかの業務があり、これらは総合的なものであり、特定の部門が独立して完了することはできず、複数の部門の資源を調整する必要があります。その中には、県の主要リーダーが自らの政治的な野望を実現するために独自に創設したガバナンスや政策の課題が含まれ、一般に「リーダーが推進する業務」と呼ばれます。具体的には、小さな町の建設、農業資金の統合、衛生の創設、三改一拆、全域観光などがあります。
県の主要リーダーが自ら推進する業務を実現するためには、関連部門の資源を動員し、統合する必要があります。
関連部門のリーダーにとって、一方で、県の党委員会政府から委託されたこれらの業務は、彼らの専門業務の外にある「社会的な業務」であり、追加の業務です。彼らはあまり多くの業務を行いたくありません。
そのため、最初にリーダーが彼らに話を持ちかけると、彼らは本能的にさまざまな理由を見つけて業務を回避し、できればリーダーが推進する業務が「流産」することを望みます。
一方で、リーダーが推進する業務は、時間が厳しく、タスクが重く、プレッシャーが大きいという特徴があります。部門資源を動員し、統合する過程で、部門の資源の流れのチャネル、方向、経路を変更する必要があり、これらは部門の業務に受動的な状況をもたらします。
党委員会政府の業務を支持するためには、規則を突破する必要があるかもしれません。党委員会政府の業務を支持しない場合、リーダーに悪い印象を与え、深刻な場合、部門のリーダーはポジションを移されることや重用されなくなることもあります。
例えば、ある地区の区長は、全区の農業資金の使用が分散し、混乱していることを発見し、事務が倍の労力を要することを理解し、各部門の農業資金を改革・統合しようとしました。
区長はまず財務局に調査研究に行き、現場である副局長と主管課長が区長の提案に反対し、この業務は規則に合わないと考えました。区長は激怒し、後に二人は町に降格されました。
政府部門のリーダーにとって、彼らは規則を破らずに党委員会政府の業務を支持する必要があります。彼らは一般的に主要リーダーの業務を支持する姿勢を示しますが、同時にリーダーの考えを修正するための多くの理由を見つけ、リーダーの考えに完全に従うことはできません。主要な理由は、関連する政策や法律、規範です。規範が示されると、リーダーは規則を変更したり、柔軟に対応したりすることを求めます。部門の盾は、規範が厳しすぎる、硬すぎる、規則を変更するのが面倒で、時間がかかるということです。
リーダーが自らの考えを完全に放棄させるためには、十分に硬く、正当な理由を示す必要があり、リーダーが困難を感じるようにしなければなりません。このような状況は一般的には少ないです。
リーダーにとって、自らの考えを県レベルの業務に推進するためには、まず関連部門のリーダーに自らの考えや意図を理解させ、自らの考えを彼らの考えに変え、業務を支持し、共に政策を策定し、実施する必要があります。
これには、リーダーがさまざまな調査会議、討論会、協議会、動員会議などに頻繁に参加する必要があります。リーダーの主要な注意はここに置かれます。
県レベルのリーダーは部門とのコミュニケーションや協議の中で、部門の実際の状況に応じて対応策を提案し、同時に自らの考えを修正する必要があります。リーダーは自らの意見を堅持しつつ、部門のリーダーを説得するための適切な理由を示さなければなりません。命令だけではいけません。

往復の駆け引きがあり、議論や妥協、競争や闘争があり、リーダーは多くの時間とエネルギーを消費します。

政府部門は完全に「従順」ではなく、無理な要求をするわけでもないため、彼らはリーダーが推進しようとする業務に対して「牽制」や「監視」の役割を果たします。リーダーの注意は希少な資源であり、「リーダーが出面する」ことは最も希少な資源です：

本当に最も重要な業務のみ、リーダーは出面し、身体を現します。リーダーが業務を推進するためには、部門との対面でのコミュニケーション、調整、駆け引きが必要であり、最も希少な資源を消費する必要があります。
政府部門の牽制により、リーダーは「業務を推進する」ことを容易には達成できません。そのため、リーダーが推進する業務は真に重要であり、部門が認める業務でなければならず、一般的な業務をこの場で推進することはありません。
つまり、ブロック関係の体制の下で、県レベルの主要リーダーが一つの業務を成し遂げることは容易ではなく、重要な業務を選ばなければなりません。
このような体制の下では、良い業務を行うことは容易ではなく、悪い業務を行うことも相対的に容易ではありません。部門の牽制があるため、悪い業務を行う確率は低くなり、皆が受け入れる良い業務が多くなる可能性があります。表面的な論理はこのようです。これはブロックの駆け引きで達成された第二の均衡です。
以上の 2 つの均衡を総合すると、部門の業務が党委員会政府の政治的タスクに転換されるのは重要な業務であり、党委員会政府が部門の資源を統合する業務も重要な業務です。重要な業務のみが政治的タスクに転換され、重要な業務のみが部門の資源を統合するために必要です。
業務の実施における部門と町
業務の実施がますます重視される中、県レベルの部門は業務の推進力を強化する必要があります。
部門ができることは 2 つの措置です：
一つ目は、部門が町や村に「足」を強化し、部門の組織体系を整備することで業務の実施を強化することです。北京の平谷区では、各部門は町に自らのステーションを持ち、事業編成の職員や臨時職員を充実させるだけでなく、村レベルでも専任の職員を雇用しています。例えば、司法所の司法員、民政部の民政干事、残疾人連合の助残員、国土所の国土助理員などです。部門の組織体系がより完全であれば、力がより充実し、その業務タスクの実施がより良くなります。各部門は自らの「大きな足」を持ちたいと願い、編成部門に不満を訴えています。
二つ目は、町の党委員会政府の重視を通じて部門の業務実施を推進するために、町への調動力を強化することです。これは、ブロック体制における部門と町の関係に関わります。部門は業務を主に担当する単位であり、業務は町で実施される必要があります。部門の業務の実施状況は町の重視の程度に関連しています。
町は一つの党委員会政府であり、自らの業務の優先順位を判断するため、各部門の業務に均等に力を注ぐことはありません。このように、部門が自らの業務を良好に実施するためには、町の主要リーダーの注意を引く必要があり、彼らの積極性を十分に引き出す必要があります。部門は県委県政府を代表しており、彼らの業務は町が放棄することはできませんが、レベル上、町と部門は同じレベルであり、相互に隷属関係はありません。部門は町に自らの業務を重視させることを強制することはできません。
大部分の地域では、部門の組織体系は村レベルに浸透しておらず、町でも主に町自身の関連する力に依存しています。したがって、部門の業務実施は主に町の力を動員することに依存しています。部門は私的な関係を通じて町を動員することができます。
例えば、ある局長が町の党委員会書記と親しい関係にあり、電話で党委員会書記に自らの業務を重視するように求めることがあります。しかし、私的な関係は偶然性を持つため、部門は制度的な規範を通じて町を動員する必要があり、これがブロック関係の問題に関わります。

部門が町を動員する主な方法は 2 つあります：#

一つは資源の動員、もう一つは評価の動員です。
それぞれが部門が町に対して資源を支配する関係と評価を支配する関係を形成します。
関係は県レベルの部門と町の街道の関係に変化します。部門が町を支配し、町が自主的で、町の職員が「自救」する必要があるため、さまざまな反制手段を取ることになります。例えば、責任回避や形式主義などです。
単位内部では、主要リーダーの人事権は 2 つの側面を含みます：
一つは決定権、つまり単位内部の中間管理職以下の職員に対する決定権です。
これは単位主要リーダーの主要な権限であり、単位リーダーは人事決定権を通じて一般職員や中間管理職の積極性を引き出します。
二つは推薦権、つまり上級組織部門に本単位の中間リーダーや班子メンバーを推薦する権限です。本単位内部の人が組織部門の認識を得るためには、単位主要リーダーの推薦や意見が最も重要です。
単位主要リーダーが組織部門に推薦し、重用される本単位の職員が多ければ多いほど、単位内部のリーダーの昇進流動は速くなり、単位内部のリーダーに対する激励が大きくなります。

単位主要リーダーの人事推薦権は、主要リーダーの政治的地位や政治的前途に依存します。単位主要リーダーが地域内で高い政治的地位を持っている場合、例えば複数の町の党委員会書記や委員会・局のトップを務めた経験がある場合、資歴や業務能力の観点から、そのリーダーは県域政治で高い認識を得ており、県域政治で発言権を持ち、県レベルのリーダーの前でも面子を持ち、彼が推薦する職員は通過しやすくなります。例えば、ある党委員会書記が経済的に遅れた、政治的に不安定な町を全県のスター町に育て上げ、県レベルのリーダーや全県の職員から認識を得た場合、その党委員会書記は県域政治で高い地位を持ち、組織部門や県レベルのリーダーからもより多くの支持を得ることになります。もし県がこれらの政治的地位の高い単位リーダーを支持せず、彼らが推薦する人を考慮しない場合、彼らをどうやって激励することができるでしょうか？
政治的前途がある単位リーダーの下で働くと、部下の発展はより見込みがあり、上昇の可能性が高くなります。彼らの地域での政治的地位も高くなります。そのため、彼らはリーダーと共に働くことに強い政治的激励を持ち、業務を一生懸命に行う動機を持ち、結果的にリーダーの単位の組織動員力を高めます。
単位が組織的に動員され、働く人が増え、努力する人が増えれば、リーダーの意志がより容易に貫徹され、単位の業務がより良く行われ、単位リーダーは政治的な競争においてより勝ちやすくなり、政治的地位や前途が高まり、地域の政治生活においてより発言権を持ち、正のフィードバックが形成されます。
逆に、単位の主要リーダーが地域の政治生活で地位を持たず、個人も政治的前途がないと見なされる場合、上級組織部門やリーダーの人事推薦権は弱くなり、彼が推薦できる本単位の職員は少なくなり、単位の職員の人事流動は少なくなり、多くの職員は何年も動けなくなり、職員の業務の積極性は高まりません。同時に、単位主要リーダーが政治的に地位を持たず前途がないと、単位や職員が地域の政治生活での地位に影響を与え、他の単位やその職員との比較や評価で窮屈な思いをさせます。

例えば、毎年の評価で、弱小単位の名額が少なく、他の単位やその職員から見下され、こうした単位のリーダーに従う人は少なくなり、そのリーダーの言葉や指示にはほとんど耳を傾けられず、積極的に彼のために問題を解決しようとする人もいなくなります。
このように、単位リーダーの部下への動員力が弱くなり、結果的に単位の多くの業務が進まなくなり、単位は競争に遅れ、リーダーの地域の政治生活での地位が低くなり、単位内部の職員の人事流動がさらに滞り、負のフィードバックが形成されます。
リーダーに政治的前途がない（地位がない）と、下部の人々は業務を行う意欲が低下します。リーダーに政治的前途がある（地位がある）ほど、下部の人々は業務を行う意欲が高まります。
これは「単位政治」の基本原理です。房寧教授が言うように、官帽子は職員の「総開関」であり、官帽子を使って官僚を激励することが政治的採用の基本法則に戻ることです。
リーダーが政治的地位や前途を持つことは、部下がより大きな官帽子を得る可能性があることを意味し、これが部下を激励し、動員することができます。
三つ目は、権威の源に関する違いです。
一線では、リーダーの権威は職位から与えられる権力に由来し、職位が重要であればあるほど、権力が大きくなり、下部の前での権威も高まります。例えば、町の党委員会書記は町のトップであり、権力は町長や他の班子メンバーよりも大きく、下部の前での権威も高くなります。
さらに、リーダーの権威はリーダーの個人的な能力や魅力にも由来します。
一線のリーダーの個人的な能力には、資源を動員する能力、関係を調整する能力、問題を解決する能力、危機に対処する能力などの総合的な能力が含まれます。能力が高ければ高いほど、リーダーの魅力も増し、下部はより尊敬し、心からリーダーの言葉を聞き、リーダーと共に働くことになります。
逆に、リーダーのレベルが低く、問題を解決できない場合、さらには「外部の人が内部の人をリードする」場合、リーダーは下部の前で威信を築くことができず、下部はその命令やリーダーに従わず、忠誠心を持たなくなります。一線のリーダーの権威にとって、権力と能力は相互に補完し合うものであり、どちらも欠かせません。
非一線の階層では、リーダーの能力や個人的な魅力はそれほど重要ではなく、権力ポジションを占めている限り、発表された命令や指示は下部によって伝達され、配置され、実行されます。
いわゆる「権力の運営」は、政治的意志がリーダーと下部の間で伝達されることであり、伝達が円滑であるかどうかは「リーダー — 下部」の関係の状態に関係しています。
「単位政治」は、リーダーが政治的地位や前途を持っているかどうかが、下部の忠誠心を得ることや下部を組織的に動員することに非常に重要であることを議論しています。下部は自らの政治的前途をリーダーに結びつけており、忠誠心はリーダーの権力を恐れて従うことではありません。
「一線政治」の基本原理は、具体的な問題を直接解決する必要があるため、一線のリーダーは具体的な問題を解決する能力を持つ必要があるということです。これは一線がリーダーに求めるものであり、下部がリーダーに期待することでもあります。リーダーが要求や期待に応えることができれば、下部との「権威 — 忠誠」の関係を築くことができ、下部の組織動員が容易になります。
基層には人が不足しているわけではなく、財源、権力、政策などの資源が不足しています。
業務を良く行うためには、職員を最大限に動員する必要があります。「片線結合」制度は町の業務を科層業務、基層業務、重点業務に分け、さらに「双方向選択」の方法を通じて、異なる人を異なる業務ポジションに配置し、人と業務、人と人の最適な組み合わせを実現し、業務と育成、激励を統一することで、町の職員の積極性を全面的に引き出します。
河長制は党政体制内の具体的な運営メカニズムであり、その権威は党委員会の権力から来ており、圧力型体制の一部に属します。
党委員会は責任を下すだけで、相応の経費や制度の整備はありません。
責任体系は監督体系によって実現され、基層の監督体系には、督査、巡察、督察の 3 つの側面が含まれます。
督査は業務の責任に対応し、督察は職務の責任に対応し、巡察は表明の責任に対応します。したがって、督査、巡察、督察はすべて督導検査の意味を持っていますが、督査の内容は異なります：督査は「事」を督促し、督察は「職」を督促し、巡察は「責」を督促します。3 者はそれぞれ分業し、相互に関連しています。
督査は事を督促します。
いわゆる「事を督促する」とは、責任者に業務属性に従ってタスクを完了させることを督促することです。督査は党委員会政府またはライン部門が配置した業務の完了状況を督導検査するもので、業務督査に属します。
督査のタスクは 2 種類に分かれます：
一つは規定督査で、督査室は重点タスクの配置に基づいて督査を行います；
二つは主責部門または第三者からの報告に基づいて、問題のあるタスクを督導検査します。
具体的な督査方法には調査や暗訪が含まれ、状況を把握した後、報告を作成し、責任者に意見をフィードバックし、特定の時間内に是正意見を出すよう要求します。是正フィードバック後、督査室は再度訪問し、是正の実施状況を確認し、その状況を県委または県政府に報告します。主責単位が是正を行わなかった場合、原因を特定する必要があります。客観的な原因であれば、引き続き客観的な問題を解決します。主観的な問題、例えば態度の問題や違反行為の問題であれば、問題の手がかりを移管します。督査は閉ループを実現します。
監督責任体系の下で、県と町の政府の上下関係は再構築され、上下の政府間の関係はもはや利益の「共謀」の関係ではなく、相互に責任を免れる関係となります。上級は下級の責任を強化するために、責任追及の強化を図らなければなりません。一旦問題が発生すれば、まず下級に責任を追及し、追及が大きければ大きいほど、自らの責任を免れることができます。下級は上級からのプレッシャーに対処するために、実質的に業務を行うのではなく、痕跡を残すことによって対応する可能性があります。