基层の通報と暗訪

調査によると、暗訪には以下の 7 つの特徴があります：#

一つ目は、検査通知を出さないことです。
上級が検査を行うかどうか、いつ行うかの情報を、県や町は把握しておらず、検査に備えて準備をすることができません。暗訪は通常、通報の後に県や町が行われたことを知ることになります。
二つ目は、検査チームのメンバーが少ないことです。
数十人の大規模な検査団とは異なり、暗訪チームは 3～5 人で構成され、少ない場合は 2 人だけで、主に若者が中心です。彼らはファッショナブルな服装をしており、役人のようには見えず、荷物やカメラを持って村に入るため、親戚を訪ねるか、村の観光に来たように見え、村人や村の役人の注意を引くことが難しいです。
三つ目は、検査チームが第三者機関である可能性があることです。
一部の暗訪チームは外部の第三者機関を雇っており、県や町は彼らと連絡を取ることが難しいです。たとえ彼らが暗訪を行っていることを知っていても、関係を築くのは難しいです。
四つ目は、問題を持ち込むことです。
暗訪チームは検査チームとは異なります。検査チームは事実を把握し、業務を促進することを目的としており、必ずしも問題を発見したり持ち帰ったりする必要はありません。多くの問題はその場で「改善」されることができます。暗訪チームは時には問題の手がかりを持って暗訪を行うため、問題の状況を理解し、詳細で証拠に基づいた問題を持ち帰る必要があります。問題を持ち込まなかった暗訪でも、問題を持ち帰る必要があります。なぜなら、暗訪自体が問題を発見するためのものであるからです。問題を持ち帰らなければ、業務を示すことができません。暗訪が行われた場合、基層の業務が良好であろうと悪かろうと、必ず問題が報告されます。
五つ目は、県や町の村に接触しないことです。
暗訪チームは一線のスタッフに接触せず、検査員が発見した問題は彼らの視点からの問題であり、具体的な時空間の環境における問題ではありません。検査チームは県や町に接触し、県や町は問題を具体的な環境に置いて説明することができ、問題の客観性を示すことができます。たとえば、暗訪チームが囲いを越えて古い庭に入った際、未改修のトイレを問題として報告した場合、その家庭は都市に移ってから 5、6 年帰っていないため、県や町は許可なしにトイレを改修することはできません。たとえ改修しても使えません。しかし、暗訪チームのメンバーはこれらの客観的要因を理解していません。彼らは問題の一側面を問題の唯一の側面に変えてしまいます。説明できないため、政策は実践からのフィードバックを得られません。
六つ目は、問題の超過管理です。
問題を持ち帰る必要があるため、暗訪チームは問題を発見することに力を入れ、問題の定義は広い視点または自己定義を採用することになります。つまり、超過管理です。たとえば、紀律委員会の暗訪では、基層のスタッフがオフィスで朝食を食べていること、テーブルに花瓶が置いてあること、デスクに何も置いていないことなどが問題として扱われます。また、農村のきれいな通りに突然紙くずや鶏の糞がある場合、本来は偶然の現象ですが、写真を撮って持ち帰り、必然的な問題に変わります。
七つ目は、階層を超えた問題の通報です。
省や市の暗訪結果は通常、県や町に通報の形で通知されますが、問題を直接処理することはありません。県が通報を受け取った後、関連する主要なリーダーは指示を出し、重要性を示し、調査チームを編成して調査を行い、関連する問題や責任者を処理します。

暗訪督査が政策実行および基層ガバナンスに与える影響#

以下のような影響があります：

一つ目は、日常業務をしっかり行うことです。
人居環境の整備を例に挙げると、予期しない事態に備えて、町の駐在職員は毎日村に下りて、清掃員が職務を果たすよう促し、村の役人に注意を促し、村人に清掃の詳細や習慣を広める必要があります。
二つ目は、政策の硬直性です。
一方で、暗訪は政策の曖昧な空間を排除し、政策は基準に対して達成される必要があり、村の実情に合わない政策は柔軟に実行できません。もう一方で、政策の実践にはフィードバックが欠如しており、政策の適時な調整や修正ができなくなります。
三つ目は、全域の改善です。
問題の手がかりを持っていない暗訪以外は、一般的に暗訪はポイントを取る暗訪であり、問題を一般化します。たとえば、ある町で暗訪が問題を引き起こした場合、それは全県に類似の問題があることを示し、全県で改善が必要となり、「一人が病気になれば、家族全員が薬を飲む」状況が生じやすくなります。
四つ目は、階層ごとの加重です。
検査チームの督査において、県や町は利益共同体であり、共に検査に備えます。しかし、暗訪では、町で問題が発生した場合、それは県の問題および責任でもあるため、県と町は共に問題を解消する必要があります。県と町には共謀の基盤もあります。しかし、暗訪では共謀によって問題を解消することはできないため、県は上級の暗訪が行われる前に、先に町に業務をしっかり行うよう促さなければなりません。そのため、県も暗訪を行うことになります。上級の暗訪は非常に厳しい要求があり、県は問題が発生しないようにするため、暗訪の中でより厳格になります。つまり、要求が階層的に加重されます。過去の検査では、県が先に検査を行うことで業務を促進し、検査に備えるための訓練を行っていましたが、県が暗訪で問題を発見した場合、罰則手続きが開始されます。上級がいつ暗訪を行うかわからないため、県の暗訪は常態化しなければなりません。
五つ目は、罰則の強化です。
省や市が問題を通報した後、県は問題に対する重要性を示すため、迅速に反応し、指示を出し、調査を行うだけでなく、下部への罰則も厳しく迅速に行い、責任を強化します。県が上に対して表明することで、ある程度自らの責任を免れることになります。
加重
一つ目は、下部に業績やハイライトを出すよう促し、自らのランキングを向上させることです。
たとえば、党建材では、省や市が県レベルに 10 項目の業務資料を要求し、県の組織部門が町に 15 項目の目標を設定し、町は村レベルに 15 項目以上を加重します。各レベルは下部に革新を求めます。また、例えば、省は町の再選挙で 35 歳以下のメンバーの割合を 30% にするよう要求し、市はその業務ランキングで上位に入るために県に 60% を要求し、県では 80% 以上を実現します。
二つ目は、下部により良い業務を行うよう促すことです。
暗訪などの督査形式に対処し、上から問題や責任を問われないようにします。
「業務を示す」方法
町は、非中心業務を上級部門に割り当てる行為を理解する際に、次のように考えます：
「業務を示す」とは、彼らも何かをしている、働いていることを示すことです。上級部門が「示す」べき業務には 2 種類あります。一つは自部門の専門的な業務で、これらの業務は自部門にのみ関係します。部門間には比較や競争があり、特に性質が近いまたは関連する部門間では顕著です。他の部門が業務を行っている場合、自部門も業務を行わなければならず、他の部門よりも優れた業務を行う必要があります。同じ文化・スポーツ部門であれば、文化局と体育局の業務は比較可能で、どちらがより多くの文化・スポーツサービスを提供しているかが問われます。たとえ相互に比較しなくても、同じレベルの党委員会政府や上級の対口部門に業績信号を送るためには、話せる内容が必要であり、自分たちが何をしたかを伝える必要があります。

もう一つは、政治的な任務に関する業務です。#

つまり、各レベルの党委員会政府の中心業務であり、各専門部門は自らの専門的なリソースを使って中心業務を行うか、専門的な業務の中で中心業務を示します。
たとえば、2020 年初頭、感染症対策は各レベルの政府の中心業務であり、各部門も暇ではなく、彼らもその中で貢献しなければなりません。感染症対策を自らの業務に反映させる必要があります。たとえば、各地の婦人連合は、武漢から帰国した女性を統計し、慰問し、地域のプロパティは自らのスタッフを抗疫の最前線に引き上げ、飲食業界は抗疫の最前線の人々や感染者に食事を提供します。これらの業務はすべて関連部門の業務に統計され、彼らが抗疫において業務を行ったことを示します。
業務を示すためには、実際に業務を行う必要があります。行った業務が多ければ多いほど、業務を示すことができます。そのため、上級部門は相互に補完的な業務をいくつか行います：

一つ目は、虚実を伴う業務です。
過去、業務を示す必要がなかったとき、一般的に部門の業務は、虚実を伴うか、実際の業務が少なかったため、業務が町に下されると、町の業務量はそれほど大きくなく、町は自らの業務を優先順位をつけて安排します。今や、各部門は業務を示す必要があるため、各部門はまず既存の虚実の業務を実際のものに変える必要があります。人民代表大会や政治協商会議の業務はそのようなものです。上級がタスクを設定し、下級が業務を行います。下級が業務を行えば、上級の業務が完了し、上級の業務が示されます。
二つ目は、業務を生み出すことです。
上級は既存のタスクを実行するだけでなく、より多くの業務を行う必要があります。業務を示すために多くの業務を行うために、上級は業務を行う部門や科室を増やし続けます。典型的な例は、組織部門の組織科で、以前は 1 つの科室でしたが、3 つの科室に増え、1 つの科室の業務が 3 つの科室の業務に変わり、以前は行われていなかった業務を取り入れ、直接業務量を増やします。各科室は相互に競争し、業務の形式や内容を創造し続け、これも業務を大幅に増加させます。これらの業務は最終的に町や村の 2 つのレベルに実施されるため、必然的に町や村の関連部門や科室の業務が増加します。たとえば、党建業務は常に新しい内容を創造し、毎年内容が増加します。安全教育が学校に進む場合、毎年行う業務は同じですが、テーマが異なり、すべての資料は毎年再度作成されます。
三つ目は、業務の規範化です。
上級は直接業務を行うことはなく、業務を示すためには、下級が本当に業務を行ったことを保証する必要があります。つまり、業務を監視する必要があります。過去、多くの業務は町が報告することで完了しましたが、今はそうではありません。町は信頼できず、万が一虚偽報告を行った場合、上級の上級が問題を発見すると、上級の業務が示されず、罰則を受けることになります。町が自らの意図に従って業務を行うことを保証するために、上級がタスクを設定する際には、相応の規範を設定し、下級に規範に従って業務を行うよう要求し、自らも規範に従って検査や評価を行います。下級にとって、規範に従って業務を行うことは、各ステップに痕跡を残すことであり、自らが業務を行ったことを証明することでもあります。上級にとって、下級が規範に従って業務を行った結果は、予想から外れないため、業務を示すことができます。たとえば、前述のエネルギー節約と排出削減業務では、上級は下級に毎月報告する具体的な内容や資料を規定し、下級は手順に従って業務を行います。こうすることで、上級は業務を示し、下級は検査に対応し、業務を完了することができます。
こうして、町に到達した後、過去の虚実の業務は実際の業務に変わり、行うべき業務がますます増え、規範に従って行う必要があるため、業務量は倍増します。
なぜ「業務を示す」必要があるのか
実質的には、同レベルの党委員会が各分野の業務を監督する力が強化され、下部には真剣に業務を行う雰囲気が形成されます。
各分野や各部門も虚実を伴う業務を行い、より多くの業務を創造し、下級の対口部門の業務監督を強化する可能性があります。下級の対口部門にとって、彼らは同レベルの党委員会政府に「業務を示す」だけでなく、上級の対口部門にも「業務を示す」必要があります。

二つ目は、リーダーの印象の重要性が高まることです。#

県や町の基層では、何をするにも政治を語る必要があります。重要でない部門が町にタスクを下すと、町はそれに対処し、部門のリーダーが町の党委員会書記に政治を語るように言うと、党委員会書記は無視できません。政治の高みに上がると、下部の回旋余地は少なくなります。ある業務が町にとって重要でなくても、それは全県の業務全体の一部であり、もし特定の町の業務が全県の業務に影響を与えた場合、町の党委員会書記は大局意識が弱いと見なされます。
県は町の総合的な業務評価を行い、各町はランキングで上位を目指します。他の非中心的、非重点的な業務の単独ランキングに対して、町は主に遅れないように努めます。これらの業務は総合評価の範囲には入らないが、毎年の評価ランキングでは県の主要なリーダーが目にすることになります。常にランキングが低すぎたり、明らかに後退していると、県のリーダーに悪い印象を与えます。特に県委の常務委員が担当する業務がうまくいかない場合、町のリーダーは常務委員の前で失点し、今後の業務や昇進に影響を与えます。
なぜなら、リーダーが見るのは主に総合ランキングだからです。
もちろん、もし特定の業務で町が重視されず、常にランキングが低い場合、上級の対口部門のリーダーも県の主要なリーダーに報告する可能性があります。「その町は政治を語らず、大局を考えない」と。
階層競争メカニズムは以下の 4 つの側面から中層幹部の積極性を引き出しました：
一つ目は、ポジションが自発的に競争されるものであり、リーダーによって配置されるものではなく、どんな苦しい果実でも受け入れなければなりません。これにより、中層ポジションにいる幹部は自らのポジションに適応し、業務で成果を上げる必要があります。これは面子の問題にも関わり、自らの選択が正しいことを証明する必要があります。たとえば、長老が不満を持つ自由恋愛の結婚では、結婚後に家庭生活をうまく運営することで自らの選択が正しかったことを証明しなければなりません。
二つ目は、競争によって人と業務のマッチングが高まることです。中層幹部は自分が好きで、自分に合った、または自分を挑戦させる業務を行うため、業務そのものが激励効果を持ちます。
三つ目は、自分が選んだ業務がより身近なものとして捉えられることです。中層は業務に内在する責任感を持ち、業務を自分のものと考え、単にリーダーや上級からのタスクを完了するだけではなく、業務に対してより積極的かつ自発的になります。
四つ目は、中層が選挙で選ばれたことを示し、中層が全町のリーダーから認められたことを意味します。これは名誉であり、責任でもあるため、中層には業務をうまく行う動機とプレッシャーがあります。
普通の幹部の選抜ポジションも同様の理由で、選抜の過程で既に「選り好み」されているため、業務の中で再度「選り好み」することはできず、文句を言うこともできません。
このような選抜メカニズムは、人事配置メカニズムの一種であり、党委員会書記の人事権の重要な表れです。
町の党委員会書記はメカニズムの革新を通じて、人事提案権が不足している状況下でも、普通の幹部の主体性、自発性、積極性を引き出し、彼らの内在的な業務動機を刺激します。
人事提案権と決定権は異なる人事権です。町の党委員会書記は提案権を求める一方で、決定権を通じて人事の突破と革新を求めるべきです。

単独評価の結果には 3 つの運用経路があります：#

一つ目は、賞罰です。
受賞した町は単独の賞牌と報酬を得ます。たとえば、貧困削減賞では、1 等賞が 30 万元の報酬を提供します。このお金は町が自主的に支配できるもので、町のプロジェクト資金や財政経費に対して「活きたお金」となり、自主的に支配できます。これにより、町は「活きたお金」を得るために重金を投じてハイライトを作ることを望みます。一部の単独評価業務では年末総括大会が開催され、大会では賞罰の通報、経験交流、表明発言があります。
二つ目は、政策です。
たとえば、1 か月分の給与を多く支給することです。各単独賞は 1 か月分の給与を多く支給される政策を得ることができます。全市が省の単独賞を受賞した場合、市内の各単位は 1 か月分の給与を多く支給されます。県が市の単独賞を受賞した場合、県内の各単位も 1 か月分の給与を多く支給されます。町も同様です。年末には、業務が良好な町は 1 年で 5～8 か月分の給与を多く支給されることがあります。一部の県直の単位では、11 か月または 12 か月分の給与を多く支給されることもあります。上級からは政策が提供されますが、実際にはお金は単位が出します。お金がない貧しい単位は、受賞しても支給できません。これは単位全体のスタッフへの報酬であり、各人は元の給与に基づいて支給されます。
三つ目は、政治評価です。
単独評価は、県が町の主要なリーダーを評価する重要な指標として、単独の業務が中心業務の総合評価機能を果たします。もしある町が総合評価で優秀賞（または良好）を受賞し、さらに複数の単独評価賞を受賞した場合、その町の全体的な業務は高いレベルにあることを示します。もし総合評価で賞を受賞していなくても、複数の単独業務で 1 等賞を受賞した場合、その町の業務には特徴や特色があります。もし重要な町が単独賞で多くの後れを取っている場合、1、2 項目の賞しか受賞しなかった場合、その町の主要なリーダーの業務が不十分であると見なされ、県のリーダーの政治評価に影響を与えます。逆に、県のリーダーが町の主要なリーダーを高く評価しない場合、町の単独評価の受賞が少なくなる可能性があります。
知識学習の内容。基層の若手幹部の知識学習には以下の 3 つの内容があります：

一つ目は、理論素養の向上に関する学習です。基層の若手幹部は理論素養の向上に対して強い自発性を持っています。理論素養の向上は、若手幹部が資料を書く理論レベルを向上させるだけでなく、問題を抽出し、問題を見て、分析し、解決する能力を高めるのにも役立ちます。たとえば、あるガバナンスの経験について、理論素養が高い若手幹部はそれを要約し、若手幹部が書いた資料は要点と本質を捉え、言語的な視覚的インパクトもあり、宣伝しやすくなります。
二つ目は、業務能力の向上に関する学習です。基層の若手幹部は業務能力の向上に対する切実なニーズを持っています。基層ガバナンスの専門化レベルが向上するにつれて、基層の各分野の業務はますます専門化され、特化されており、特に町の非専門職にとっては大きな挑戦となります。彼らは重点的に専門的な訓練を受ける必要があり、そのため業務外での専門的な学習が重要になります。たとえば、紀律検査ラインの幹部は、十八大以前には町の紀律検査業務が重視されていなかったため、彼らが行っていた業務は主に町の中心業務であり、紀律検査業務ではありませんでした。十八大以降、町の紀律検査業務が強化され、紀律検査幹部は各分野の法律知識を再学習する必要があり、学習のプレッシャーは非常に大きいです。さらに、多くの町では若手中層幹部（各ステーションのリーダー）を鍛えるためにローテーション制度を導入しており、彼らは新しいポジションに行くたびに専門知識を再学習する必要があります。これも彼らに学習のプレッシャーをもたらします。
三つ目は、総合的な素質の向上に関する学習です。
基層の若手幹部には総合的な素質の向上が必要です。基層の幹部、特に町の幹部は多能型であり、万能型の幹部であるため、関連する問題に直面した際には、関連する知識を習得し、関連する問題を解決する能力を持つ必要があります。基層では若手幹部の育成も多職種での訓練の方法を採用しています。そのため、彼らは問題を解決する過程で関連する知識を習得する必要があり、また関連する問題に対処するために関連する知識を学び、蓄積する必要があります。
たとえば、基層の若手幹部の中で、町の総合事務所の主任が最も多くの公衆アカウントをフォローしており、少なくとも数十個、多くて一、二百個に及び、テーマは政策、法律、政治、経済、文化、ガバナンス、農業、生活など多岐にわたります。これは、総合事務所が総合的な調整部門であり、町や農村のあらゆる事務に関与するため、その主任は各方面の知識を習得する必要があり、資料を書く際にも各方面の知識を活用することがあります。
あるオフィスの主任は調査員に、町の職員が車を購入する際に燃費を理解するために彼女に相談する必要があると紹介し、彼女は主要な車種の燃費を把握し、関連する公衆アカウントをフォローする必要があります。また、若い女性幹部が赤ちゃんのミルクに関する知識を尋ねる場合、彼女は育児に関する公衆アカウントをフォローする必要があります。
機関内でのハイライトを出す方法

県の紀律委員会には主に 2 つの業務があります：#

一つは案件処理、もう一つは資料作成です。
資料作成の業務は「党風室」で行われ、局長は主任を党風室で鍛えるように指示します。
党風室の主任は退役軍人で、誰に対しても大声で話すことができます。一般的に、県のレベルは低く、副股級に昇進することも難しいです。
主任が党風室に入ると、党風室の副主任が正主任に昇進するタイミングで、主任が副主任を引き継ぎ、正股級の幹部となります。主任自身は業務を行わず、主任が業務を行うことに干渉しません。これは主任にとって良いことであり、彼は党風室で独立して業務を行い、紀律委員会の副書記と直接接続し、基本的な業務にすぐに慣れることができ、主任との関係を意図的に構築する必要もありません。
普通の公務員のポジションでリーダーの評価と重用を得るためには、以下の 6 つのポイントを達成する必要があります：
一つ目は、苦労を厭わず、本分の業務をしっかり行うこと；
二つ目は、天候や環境に不満を言わず、どの業務も機会と捉えること；
三つ目は、リーダーの悩みを解決し、リーダーからのタスクを完遂するためにあらゆる手段を講じ、決して業務を放棄しないこと；
四つ目は、業務において革新を持ち込み、決して前例にとらわれず、一歩一歩進むこと；
五つ目は、誠実であり、業務において抜け道を探さず、リーダーに対してはお世辞を言わず、同僚に対しては表面上の礼儀を守らないこと；
六つ目は、前向きな心構えを持ち、進歩を追求するが、昇進や富を求めず、昇進において挫折を受けても、受け入れ、手放し、気にしないこと。
基層の政治的な駆け引きは以下の 2 つの側面に現れます：
一つ目は、ライン部門がブロックの権威資源を利用することです。党委員会政府は権威資源を持っており、ライン部門が党委員会政府の支持を得ることができれば、自らの政策タスクをより良く実行することができます。他の部門もより協力的になり、町や村の 2 つのレベルはこれらの政策タスクにより多くのリソースを動員することができます。特に、県レベルの部門の政策タスクは町に実行されるため、町の党委員会書記の重視を得られれば、その部門の業務は町の重点業務となり、町の党委員会書記は重点的に注目し、優れたリソースを動員して業務を完了させます。県レベルの部門にとって、その政策タスクの実行の質が高くなり、人力や物力などのリソース支出を節約できます。町の党委員会書記を重視させるためには、まず県レベルの党委員会政府に重視させる必要があります。できれば、県レベルの党委員会政府の業務タスクにする必要があります。
県の主要なリーダーの関心：
一つ目は、部門が管轄する業務に大きな問題が発生し、さらには世論問題を引き起こした場合、主要なリーダーは必ず関与します；
二つ目は、部門のリーダーが県の主要なリーダーを説得し、まず担当リーダーに重要性を感じさせ、次に担当リーダーが県長や県委書記に説得します；
三つ目は、部門のハイライト業務を創造し、県の主要なリーダーの関心を引きます；
四つ目は、他の中心業務に便乗し、県の党委員会政府が発行した文書や業務委員会の文書に「私的な業務」を挟み込み、部門の業務をその中に組み込むことで、県の総合評価の一項目となります。
県の主要なリーダーは自らの意志、判断、関心の重点を持っており、簡単に「引っかかる」ことはありません。彼らの注意資源は簡単には傾きません。
たとえリーダーが「関心」を示しても、部門の業務に対して注意力を「定級」します。たとえば、非常に重視されるものもあれば、相対的に重視されるものもあります；
長期間重視されるものもあれば、短期間重視されるものもあります；親自らが監視し、応答を求めるものもあれば、指示を出してその後は関心を持たないものもあります；現場会議を開催するものもあれば、連席会議を召集するものもあります；文書を発表するものもあれば、口頭で表現するだけのものもあります；主要なリーダーが関心を持つものもあれば、担当リーダーが重視するものもあります。
もしリーダーが何事にも均等に力を注げば、自らを疲弊させ、業務がうまくいくとは限りません。このように、部門のリーダーも自らの業務がリーダーの関心を引くことが容易ではないことを理解し、リーダーを説得するためには確固たる理由を示さなければなりません。さもなければ、自らを苦しめることになります。ハイライト業務も簡単には創造できません。そのため、部門のリーダーは本当に重要な業務のみに対して厚かましくリーダーに接触します。
したがって、ラインとブロックの関係の相互作用の駆け引きの中で、真に重要な、または全体に関わる部門の業務のみが県の党委員会政府の政治的な任務となり、県の主要なリーダーが注意を注ぐことになります。
一般的な部門の業務は、県の主要なリーダーの重視を受けることは難しいです。これはラインとブロックの駆け引きの中で達成された最初の均衡です。
二つ目は、ブロックがラインの専門的なリソースを利用することです。
党委員会政府は具体的な業務ガバナンスのリソースを掌握しておらず、特に人力や財政以外の専門的なリソース、特別経費、専門家、専門技術、専門設備、専門権限などを含みます。これらのリソースは政府部門の手にあります。
専門的なリソースは法定のものであり、それを使用するには法定の資格や権限が必要であり、法定の手続きを経る必要があります。多くの制約があり、自由に使用することはできません。
政府部門は法定の原則に従ってリソースを使用して専門的な業務を実行し、ほとんどの県レベルのガバナンス業務を担っています。しかし、県内にはいくつかの業務が総合的であり、特定の部門だけでは独立して完了できず、複数の部門のリソースを調整する必要があります。その中には、県の主要なリーダーが自らの政治的な野望を実現するために独自に創設したガバナンスや政策の議題、いわゆる「リーダーが推進する業務」が含まれます。具体的には、小さな町の建設、農業資金の統合、衛生改善活動、三改一拆、全域観光などです。
県の主要なリーダーが自ら推進する業務を実現するためには、関連部門のリソースを動員し、統合する必要があります。
関連部門のリーダーにとって、一方で、県の党委員会政府から委託されたこれらの業務は、彼らの専門業務の外にある「社会的な業務」であり、追加の業務です。彼らはあまり多くの業務を行いたくありません。
そのため、最初にリーダーが彼らに話を持ちかけたとき、彼らは本能的にさまざまな理由を見つけて逃れようとし、リーダーが推進する業務が「胎死腹中」になることを望みます。
一方で、リーダーが推進する業務は、時間が厳しく、タスクが重く、プレッシャーが大きい特徴があります。部門のリソースを動員し、統合する過程で、部門のリソースの流れのチャネル、方向、経路などを変更する必要があり、これらは部門の業務に受動的な状況をもたらします。
党委員会政府の業務を支持するためには、ルールを突破する必要があります。党委員会政府の業務を支持しない場合、リーダーに悪い印象を与え、深刻な場合、部門のリーダーはポジションを移され、重用されなくなります。
たとえば、ある地区の区長は、全区の農業資金の使用が分散し、混乱していることを発見し、業務を効率的に行うために各部門の農業資金を改革し、統合しようとしました。
区長はまず財務局に調査研究に行き、現場である副局長と主管課長が区長の提案に反対し、この業務は規則に合わないと考えました。区長は激怒し、後に二人は町に降格されました。
政府部門のリーダーにとって、彼らは違反せずに党委員会政府の業務を支持するために「綱渡り」をしなければなりません。完全にリーダーの推進する業務を支持することはできず、明らかに違反することもできません。彼らは一般的に主要なリーダーの業務を支持する姿勢を示しますが、同時にリーダーの考えを修正するための多くの理由を見つけ出し、リーダーの考えに完全に従うことはできません。主な理由は関連する政策や法律、規範です。規範が示されると、リーダーは規則を変更したり、柔軟に対応したりすることを言います。部門の盾は規範が厳しすぎる、硬すぎる、規則を変更するのが面倒で、県に行かなければならず、時間がかかりすぎるということです。
リーダーが自らの考えを完全に放棄させるためには、十分に硬く、正当な理由を示す必要があり、リーダーに難しさを感じさせる必要があります。このような状況は一般的には少ないです。
リーダーにとって、自らの考えを県レベルの業務に推進するためには、まず関連部門のリーダーに自らの考えや意図を理解させ、自らの考えを彼らの考えに変え、業務を支持し、共に政策を策定し、実施する必要があります。
そのためには、リーダーはさまざまな調査会議、討論会、協議会、動員会議などに頻繁に参加し、リーダーの主要な注意力をここに置く必要があります。
県のリーダーは部門とのコミュニケーションや協議の中で、部門の実情に応じた対応策を提案し、自らの考えを適時修正する必要があります。リーダーは自らの意見を堅持しつつ、部門のリーダーを説得するために適切な理由を示さなければなりません。命令だけではいけません。

往復の駆け引きがあり、議論や妥協があり、競争や闘争があり、リーダーは多くの時間とエネルギーを消費します。

政府部門は完全に「従順」ではなく、無理難題を言うわけでもないため、彼らはリーダーが推進したい業務に対して「制約」や「監視」の役割を果たします。リーダーの注意力は希少な資源であり、「リーダーが出面する」ことは最も希少な資源です：

本当に最も重要な業務でなければ、リーダーは出面せず、身体を現すことはありません。リーダーが業務を推進するためには、部門との対面でのコミュニケーション、調整、駆け引きが必要であり、最も希少な資源を消費する必要があります。
政府部門の制約により、リーダーは「業務を推進する」ことを簡単には完了できません。そのため、リーダーが推進する業務は真に重要であり、部門が認める業務でなければならず、一般的な業務をこの場で推進することはありません。
つまり、ラインとブロックの関係の下で、県の主要なリーダーが一つの業務を成功させることは容易ではなく、重要な業務を選んで行う必要があります。
このような体制の下で、良い業務を行うことは容易ではなく、悪い業務を行うことも相対的に容易ではありません。部門の制約があるため、悪い業務を行う確率は低くなり、皆が受け入れる良い業務を行うことが多くなる可能性があります。表面的な論理はこのようです。これはラインとブロックの駆け引きの中で達成された第二の均衡です。
以上の 2 つの均衡を総合すると、部門の業務が党委員会政府の政治的な任務に転換されるのは重要な業務であり、党委員会政府が部門のリソースを統合する業務も重要な業務です。重要な業務のみが政治的な任務に転換され、業務が重要でなければ部門のリソースを統合することはできません。
業務の実施における部門と町
業務の実施がますます重視される中で、県レベルの部門は業務の推進力を強化する必要があります。
部門ができることは 2 つの施策です：
一つ目は、部門を町や村に「足」を強化し、部門の組織体系を整備することで業務の実施を強化することです。北京の平谷区では、各部門は町に自らのステーションを持ち、事業編成の職員や臨時職員を充実させるだけでなく、村レベルでも専任のスタッフを雇用しています。たとえば、司法所の司法員、民政部の民政干事、障害者連合の支援員、国土所の国土アシスタントなどです。部門の組織体系が整っているほど、力が充実しており、業務の実施がより良くなります。各部門は自らの「大きな足」を持ちたいと望み、編成部門に苦情を訴え続けています。
二つ目は、町に対する調動力を強化し、町の党委員会政府の重視を通じて部門の業務実施を推進することです。これは、ラインとブロックの体制における部門と町の関係に関わります。部門は業務を主に担当する単位であり、業務は町で実施される必要があり、部門の業務実施状況は町の重視の程度に関係しています。
町は一つの党委員会政府として、自らの業務の優先順位を判断し、各部門の業務に均等に力を注ぐことはありません。このように、部門が自らの業務をうまく実施するためには、町の主要なリーダーの注意を引き、彼らの積極性を十分に引き出す必要があります。部門は県委や県政府を代表していますが、町は部門に対して責任を負うことはできません。しかし、レベルの上では、町と部門は同じレベルであり、相互に隷属関係はありません。部門は町に自らの業務を重視するよう強制することはできません。
多くの地域では、部門の組織体系は村レベルに浸透しておらず、町でも主に町自身の関連する力に依存しています。そのため、部門の業務実施は主に町の力を動員することになります。部門は私的な関係を通じて町を動員することができます。
たとえば、ある局長が町の党委員会書記と親しい関係にあり、電話で党委員会書記に自らの業務を重視するよう要求します。しかし、私的な関係は偶然性を持ち、部門は制度的な規範を通じて町を動員する必要があります。これがラインとブロックの関係の問題に関わります。

部門が町を動員する方法は主に 2 つあります：#

一つはリソースの動員、もう一つは評価の動員です。
それぞれが部門から町へのリソース配分と評価配分の関係を形成します。
関係は県レベルの部門と町の街道の関係に変化します。部門が町を支配し、町が自主的で、町の幹部が「自救」するために、さまざまな反制手段を取ることになります。たとえば、責任を回避したり、形式主義を取ったりします。
単位内部で、主要なリーダーの人事権は 2 つの側面を含みます：
一つは決定権、つまり単位内部の中層以下の幹部に対する決定権です。
これは単位の主要なリーダーの主要な権限であり、単位のリーダーは人事決定権を通じて普通の幹部や中層幹部の積極性を引き出します。
二つは推薦権、つまり上級組織部門に対して本単位の中層リーダーや班子メンバーを推薦する権限です。本単位内部の人が組織部門の認可を得るためには、単位の主要なリーダーの推薦と意見が最も重要です。
単位の主要なリーダーが組織部門に推薦し、昇進や重用を得る本単位の幹部が多ければ多いほど、単位内部のリーダーの昇進流動は速くなり、単位内部のリーダーに対する激励も大きくなります。

単位の主要なリーダーの人事推薦権は、主要なリーダーが区域内での政治的地位や政治的前途に依存します。単位の主要なリーダーが区域内での政治的地位が高い場合、たとえば複数の町の党委員会書記や委員会・局のトップを務めたことがある場合、資歴や業務能力の観点から、そのリーダーは県域政治で高い認知度を持ち、県域政治で発言権を持ち、県のリーダーの前でも面子を持ち、そのリーダーが推薦する幹部は通過しやすくなります。また、ある党委員会書記が経済的に遅れた、政治的に不安定な町を全県のスター町に育て上げ、県レベルのリーダーや全県の幹部から認められた場合、その党委員会書記は県域政治で高い地位を持ち、組織部門や県レベルのリーダーからもより多くの支持を受けることになります。もし県がこれらの政治的地位の高い単位のリーダーを支持せず、彼らが推薦する人を考慮しなければ、彼らをどうやって激励することができるでしょうか？
政治的前途がある単位のリーダーの下で働く場合、部下の発展はより多くの見通しを持ち、上昇流動の可能性が高くなり、彼らの地域での政治的地位も高くなります。そのため、彼らはリーダーの下で働くことに強い政治的激励を持ち、業務を一生懸命に行う動機を持ち、結果的にリーダーの単位に対する組織動員力を高めます。
単位が組織的に動員されると、業務を行う人が増え、努力する人が増え、リーダーの意志がより容易に貫徹され、単位の業務がより良くなります。単位のリーダーは政治的な競争の中でより容易に勝ち、政治的地位や政治的前途を持ち、区域の政治生活の中でより多くの発言権を持ち、正のフィードバックを形成します。
逆に、もし単位の主要なリーダーが区域の政治生活の中で地位がなく、個人も政治的前途がないと見なされる場合、彼は上級組織部門やリーダーの人事推薦権が弱くなり、彼が推薦できる本単位の幹部が少なくなり、単位の幹部の人事流動が少なくなり、多くの幹部が何年も動けなくなり、幹部の業務の積極性が低下します。同時に、単位の主要なリーダーが政治的に地位がない場合、単位や幹部職員の区域の政治生活の中での地位にも影響を与え、他の単位やその幹部職員との比較や評価の中で窮屈さを感じさせます。

たとえば、毎年の評価で、弱小単位の名額は少なく、他の単位やその幹部職員から見下され、こうした単位のリーダーに従う人は少なく、そのリーダーの言葉や指示にはほとんど耳を傾けられず、積極的に彼の悩みを解決しようとする人もいません。
このように、単位のリーダーの部下に対する動員力が弱くなり、結果的に単位の多くの業務が進まなくなり、単位は競争で後れを取り、リーダーの区域の政治生活の中での地位がさらに低くなり、単位内部の幹部の人事流動がさらに滞り、負のフィードバックを形成します。
リーダーに政治的前途（地位）がないと、部下は業務を行う意欲が低下します；リーダーに政治的前途（地位）があれば、部下は業務を行う意欲が高まります。
これは「単位政治」の基本原理です。房寧教授が言うように、官帽子は幹部の「総開関」であり、官帽子を使って官僚を激励することが政治的な採用の基本法則に戻ることです。
リーダーに政治的地位や政治的前途があることは、部下がより大きな官帽子を得る可能性があることを意味し、これが部下を激励し、動員することができます。
三つ目は、権威の源に関する違いです。
一線では、リーダーの権威は職位に与えられた権力に由来し、職位が重要であればあるほど、権力が大きくなり、下級に対して権威が増します。たとえば、町の党委員会書記は町のトップであり、権力は町長や他の班子メンバーよりも大きく、下級に対してより権威があります。
さらに、リーダーの権威はリーダーの個人的な能力や魅力にも由来します。
一線のリーダーの個人的な能力には、リソースを動員し、関係を調整し、問題を解決し、危機に対処するなどの総合的な能力が含まれます。その能力が高いほど、リーダーの魅力が増し、部下はより尊敬し、心からリーダーの言葉を聞き、リーダーの下で働くことになります。
逆に、リーダーの能力が低く、問題を解決できない場合、さらには「外部の人が内部の人を指導する」場合、リーダーは部下の前で威信を築くことができず、部下はその命令やリーダーに従わず、リーダーに忠誠を誓わず、リーダーのために努力しません。一線のリーダーの権威にとって、権力と能力は相互に補完し合い、どちらも欠かせません。
非一線のレベルでは、リーダーの能力や個人的な魅力はそれほど重要ではなく、権力ポジションを占めている限り、発表された命令や指示は部下によって伝達され、配置され、実行されます。
いわゆる「権力の運用」とは、政治的意志がリーダーと下級の間で伝達されることであり、その伝達が円滑かどうかは「リーダー — 下級」の関係の状態に関係しています。
「単位政治」は、リーダーに政治的地位や政治的前途があるかどうかが、下級の忠誠心を得ることや下級を組織的に動員することに非常に重要であることを論じています。下級は自らの政治的前途をリーダーに結びつけており、忠誠はリーダーの権力を恐れて従うことではありません。
「一線政治」の基本原理は、具体的な問題を直接解決するために、一線のリーダーは相応の具体的な問題解決能力を持つ必要があるということです。これは一線がリーダーに求める要件であり、下級がリーダーに期待することでもあります。リーダーが要求や期待に応えることができれば、部下との「権威 — 忠誠」の関係を築くことができ、部下の組織動員が容易になります。
基層には人が不足しているわけではなく、財源、権限、政策などのリソースが不足しています。
業務をうまく行うためには、スタッフを最大限に動員する必要があります。「片線結合」制度は、町の業務を科層業務、基層業務、重点業務に分け、さらに「双方向選択」の方法を通じて、異なる人を異なる業務ポジションに配置し、人と業務、人と人の最適な組み合わせを達成し、業務と育成、激励を統一することで、町の幹部の積極性を全面的に引き出します。
河長制は党政体制内の具体的な運用メカニズムであり、その権威は党委員会の権力に由来し、圧力型体制の一部に属します。
党委員会は責任を下すだけで、相応の経費や制度の整備はありません。
責任体系には監視体系が必要であり、基層の監視体系には 3 つの側面があり、それぞれ督査、巡察、督察です。
督査は業務の責任に対応し、督察は職務の責任に対応し、巡察は表明の責任に対応します。したがって、督査、巡察、督察にはすべて督導検査の意味がありますが、督査の内容は異なります：督査は「事」を督促し、督察は「職」を督促し、巡察は「責」を督促します。3 つはそれぞれ役割分担があり、相互に関連しています。
督査は業務を督促します。
いわゆる「督査」とは、責任者が業務の属性に従ってタスクを完了するよう督促することです。督査は党委員会政府またはライン部門が設定した業務の完了状況を督導検査するもので、業務督査に属します。
督査のタスクは 2 種類に分かれます：
一つは規定督査で、督査室は重点タスクの安排に基づいて督査を行います；
二つは主責部門または第三者からの報告に基づいて、問題のあるタスクを督導検査します。
具体的な督査方法には調査と暗訪が含まれ、状況を把握した後、報告を作成し、責任者に意見をフィードバックし、特定の時間内に改善意見を出すよう要求します。改善のフィードバック後、督査室は再訪し、改善の実施状況をチェックし、その状況を県委または県政府に報告します。主責単位が改善を行わなかった場合、原因を見つけ出さなければなりません。客観的な原因であれば、引き続き客観的な問題を解決します。主観的な問題、たとえば態度の問題や違反の問題であれば、問題の手がかりを移管します。督査は閉ループを実現します。
監視責任体系の下で、県と町の政府の上下関係は再構築され、上下の政府間の関係はもはや利益の「共謀」の関係ではなく、相互に責任を免れる関係となります。上級は下級の責任を強化するために、責任追及の強化を図らなければなりません。一旦問題が発生すれば、まず下級に責任を追及し、追及が大きければ大きいほど、自らの責任を免れることができます。下級は上級からの圧力に応じて、実質的に業務を行うのではなく、痕跡を残すことで対応する可能性があります。