回顧互聯網 30 週年中國公司集體做對了哪些事？

數據告訴我們，目前全球活躍度最高的 20 個 App，除 Telegram 之外的其餘 19 家都是來自中美。不但國內市場的各個賽道都被微信、抖音、手淘等本土應用牢牢佔據，海外市場也出現了 TikTok、Temu、SHIEN、Shopee 等中國背景的應用，這打破了對中國移動互聯網 “只會內戰” 的質疑。
起步於桌面互聯網，大成於移動互聯網，中國企業在互聯網浪潮中取得斐然的成績 —— 但這一切，並非是理所當然。
事實上，在互聯網浪潮之前，全球信息革命已經歷經了集成電路、大型機、PC 機、企業軟件和數字通信這五次浪潮，中國只抓住了數字通信這一次浪潮，在剩下的四個領域的商業化方面成績屈指可數，部分核心環節如操作系統、商業軟件、半導體工藝等方面的差距甚至越來越大。

而倒回到中國互聯網產業萌芽的 2000 年左右，國內科技商業環境遠非理想：VC/PE 行業尚處襁褓，海外風投資本尚未大規模入華；大型科技公司寥若晨星，產業資本實力羸弱；有錢的人少，投錢的人更少，私人資本比獨角獸還稀缺；而國家剛經歷了 98 年的陣痛，財政能支持的也相當有限。

相比之下，日本韓國歐洲在 2000 年前後的條件遠好於中國：日本電子產業尚在巔峰，民間資本瘦死駱駝比馬大；韓國靠舉國之力冉冉升起，三星 SK 等科技財閥指哪兒打哪兒；歐洲更是抓住了集成電路、企業軟件和數字通信三次浪潮，科技巨頭鱗次櫛比 —— 它們似乎更應該在互聯網浪潮中大殺四方。

但從結果來看，日韩欧有成績但不亮眼：日本的答卷是 Line 和 Rakuten 等公司，全球影響力遠不如電子時代的索尼松下；韓國擁有 Naver、Coupang 和 Kakao 等公司，但業務局限在本土；歐洲只有 Spotify 等少數公司能站上全球舞台，跟當年諾基亞西門子愛立信橫掃八荒的強勢相距甚遠。

中國到底是如何在起步艱難的背景下，抓住互聯網這一浪潮的？今年是中國接入互聯網 30 周年，本篇文章將嘗試從產業邏輯的視角來回答這個問題。

馬化騰回憶那段歲月，這樣評價 [2]：在創業的那些年，我們從來沒有想過未來，都在為明天能活下去而苦惱不已。

整個 2001 年，所有中國互聯網公司都在失血、混亂和焦慮中度過：三大門戶均巨額虧損，其中網易陷入退市危機，搜狐遭遇惡意收購，新浪的王志東則被趕出了公司；而用戶正如火箭般增長的騰訊，養活 QQ 的壓力與日俱增，一度以 300 萬的價格尋找賣家；即使融資能力超群的阿里，賬上現金在最少的時候也只夠撐六個月。

我們在系列文章中講過：

在互聯網之前，中國只抓住了數字通信這一波浪潮，電信行業成為中國發展最快的新興產業。而在這個行業裡，除了聲名日益顯赫的華為中興等設備商，還有一個財力雄厚、但常被忽視的角色：電信運營商 —— 恰恰是它們，給處在生死關口的互聯網公司送來了救命稻草。

運營商的模式很簡單：左手收取用戶的繳費，右手採購設備和服務。隨著固話、無線和數據等電信服務逐漸成為老百姓的 “剛需”，運營商左手收到的錢與日俱增，右手花掉的錢也自然水漲船高，不僅支撐了華為中興等設備商的收入，也給苦無賺不到錢的互聯網公司帶來了新的商機 —— 短信。

2000 年底，中國移動推出了 “移動夢網” 業務，招募互聯網公司作為增值服務提供商（SP），吸引手機用戶消費短信、圖片和彩鈴，運營商將賺來資費的 85% 分給互聯網公司。中國用戶對手機資費的接受度遠高於其他付費模式，變現效率極高，這種新的新模式幾乎瞬間挽救了整個行業。

到 2002 年的時候，大多數中國互聯網公司已經走出財務的泥潭，並重新思考自己的核心業務 —— 新浪繼續經營門戶、騰訊打算深耕 IM、盛大從《傳奇》中找到了蜜糖之地，網易也把目光瞄準了遊戲，成立最晚的百度專注搜索，而砍掉 3/4 成本的阿里也開始認真打磨起了 “中國供應商” 這款產品。

好消息是中國互聯網渡劫結束，但壞消息是海外互聯網巨頭也渡劫結束，騰出力氣來加快了進入中國的節奏，Google、亞馬遜、eBay、雅虎、AOL、微軟 MSN 甚至李嘉誠的 TOM 等都在籌建本地化的團隊。中國互聯網公司剛從鬼門關前團建歸來，就又要準備迎接跟巨頭們的短兵相接。

除了少數領域之外，大部分國內公司沒有神奇的 “助攻”，它們需要硬橋硬馬打贏海外同行。

二、產品突圍#

首先是技術優勢。

互聯網畢竟是一個基於計算機科學的高技術行業，通過底層技術的領先讓產品取得碾壓優勢，是最直接的競爭策略。例如 ChatGPT，背靠 OpenAI 在底層大模型技術上的遙遙領先，競爭對手即便把對話框做得再怎麼花里胡哨，也很難達到跟它相同的使用體驗。

其次是模式優勢。

賽博空間的變化論秒來計，一種新模式往往屁股還沒捂熱，就會被一種更新的模式挑戰甚至顛覆。比如電商行業，阿里京東在降維打擊完傳統零售業之後，好日子沒過幾天就迎來了模式完全不同的冤家拼多多，三家厮殺還沒結束，直播電商又從角落裡崛起，簡直是沒完沒了。

最後是產品優勢。

互聯網產品有趣的一點，是開發它們的大都是技術極客，但用戶卻是普通人，前者可以用命令行探索賽博世界，後者則會因為兩秒鐘的卡頓而怒而卸載。因此，用戶體驗在互聯網產品上被提到了非常高的優先級，那些站在用戶角度思考的產品開發者往往會笑到最後。

之所以有這三種方式，本質在於一家互聯網公司就是它的 “技術 + 模式 + 產品” 的總和。比如 Google 早期核心技術是 PageRank 算法，模式是關鍵詞 + ADWords 廣告平台，產品就是一個簡潔的搜索框 —— 是這三者加起來才構成了 Google，缺一不可，任何一項單獨拎出來都無法表徵這家公司。

那麼三種武器在前，中國互聯網老闆們會撿起，或者 “能撿起” 那把來應付跨洋而來的大象呢？

技術優勢是最具幻想色彩的。對於所有中國正在追趕的科技領域，輿論都往往有種憧憬：就是騎自行車上班的老科學家像掃地僧一樣臥薪嘗膽，最終一舉突破趕英超美。這種憧憬忽略的一個點是：建立技術優勢需要真金白銀的投入，尤其是追趕具有先發優勢的西方公司，投入的數字是天文級的。

以谷歌的 Chrome 瀏覽器項目為例。2004 年，憑藉搜索大幅盈利的谷歌開始追趕瀏覽器，此時市場早被 IE 和 Firefox 等瓜分完畢，但谷歌在十年裡投入了超過 100 億美金，由未來的 CEO 桑德爾・皮查伊掛帥，打造了技術領先的 Chromium 內核，最終讓 Chrome 瀏覽器成為全球第一，市場份額高達 64%。

這種轟油門超車的畫風爽感十足，但對剛擺脫倒閉風險的中國公司來說就是一則格林童話。

建立模式優勢也非常難。事實上，中國照搬了幾乎所有的海外模式，從門戶電商到搜索社交，甚至很多本土味兒十足的 “創新” 其實也是借鑒自海外，比如拯救行業的短信模式，就是來自日本。中國互聯網給世界貢獻出真正的模式創新，已經是 2012 年移動互聯網爆發之後的事情了。

唯一能指望的，只剩下產品，因為技術可以跨越國界，模式可以全球通用，但產品體驗卻需要符合本地人群的習慣，而這恰是海外巨頭們的弱點：它們通常要優先滿足全球用戶，產品研發團隊又遠離中國本土，難以響應甚至不願響應當地需求，這給了中國公司指了一條明路：相同的產品形態，只要能做出更好的體驗，就可能贏。

騰訊 QQ 迎戰 ICQ 和 MSN 的兩場仗，這一路徑下最經典的案例。

第一場仗用時很短。ICQ 曾是全球用戶量最大的即時通信軟件，1998 年底用戶量就超過了 1000 萬，但它除了批量對給中國的 “xICQ” 發律師函之外，對中國市場的關注很有限，產品存在大量不合理點。比如當時中國網民主要是去網吧上網，但 ICQ 把用戶信息都存儲於本地，一旦換電腦就會丟失。

而騰訊敏感地意識到了這一點，率先把 QQ 的用戶信息存在後台伺服器上，避免了好友名單丟失，極大地提升了用戶體驗。而類似的產品改進還有很多，比如離線消息、個性化頭像、添加陌生好友等等，這些功能給 QQ 帶來了良好的用戶口碑，到 2001 年左右的時候，跟 ICQ 的戰鬥已經結束。

第二場仗難度則大了許多。2004 年 8 月，微軟高調成立 MSN 中國研發中心和市場中心，帶著宏大的野心進軍中國 IM 市場。相較於粗糙的 ICQ，微軟光環的流明度高了許多，MSN 沒做任何本地化的情況下就輕易拿下了 10% 的份額，加上微軟財力和在華深厚政府關係能力，騰訊一時間壓力山大。

騰訊的應對自始至終就一個招式：用產品說話。從 QQ 2003 版到 QQ 2007 版，騰訊持續改善產品體驗，既有 QQ 秀、個人網盤、QZone、QQ 寵物這樣大級別的應用創新，也有離線文件、斷點續傳、窗口抖動這樣的功能改進，它們不僅提升了騰訊的商業能力，也讓用戶覺得 QQ 越來越好用。

比如 QQ 在 2004 版增加了 “截圖” 功能，是當時第一個這麼做的 IM 軟件。這個貌似不起眼的改動受到了網民的廣泛歡迎，騰訊後來更是陸續把動態截圖、編輯、長截圖、錄屏、馬賽克等功能添加了上去，越用越好用。以至於直到今天，很多人（包括筆者）如果在電腦上需要截個圖，第一時間就想打開 QQ。

如果把千禧年前後看作互聯網公司摸爬滾打、流血試錯的長征期，那麼進入 2005 年後，騰訊們已經開始總結戰術，擴大戰果，抓住一個痛點卷到極致，把 “這個功能只有這家產品好用” 的印象悄然植入到用戶心智中，不斷給產品疊甲，在一個個平型關戰役式的小勝中改變戰爭均勢。

相比之下，MSN 中國的戰略動作眼花繚亂，一會兒成立 MSN 中文網廣招夥伴，一會兒跟雅虎通搞互聯互通，一會兒又切入短信業務試圖分一杯羹，但在最核心的產品層面上，MSN 的使用體驗始終大幅落後於 QQ。最終，那些縱橫捭闔的戰略動作都抵不過用戶的用腳投票。

多年後在知乎上，一個高讚回答這樣一針見血地總結 MSN 落敗的原因：不好用就是不好用。

在 QQ 迎戰 MSN 的同時，騰訊的互聯網同儕們也在各條戰線擊敗了海外巨頭的進攻 —— 阿里戰勝了 eBay 和它的中國代理人易趣、當當扛住了亞馬遜和它並購而來的卓越、網易讓韓國網遊不再獨霸中國市場、即使日後備受爭議的百度，也借助貼吧等產品創新在市佔率上力壓 Google 一頭。

在這個過程中，一個微妙的變化出現了：產品經理在中國互聯網公司的話語權越來越大，甚至部分壓過了程序員，成為決定公司成敗的核心角色。圍觀互聯網的群眾，更喜歡聽他們關於產品的思考和方法論，遠勝過聽程序員講技術方案，或者聽老闆總結管理經驗。

2007 年，喬布斯發布了第一代 iPhone，此時剛打完勝仗的中國互聯網公司還沒意識到一片更豐饒的膏腴之地即將出現在地平線上了。

三、移動盛世#

在移動互聯網這一戰中，中國企業的信心之堅決，士氣之高昂，攻勢之猛烈，在中國商業史上實屬難得一見。

蘋果和 Google 在 2008 年開放了三方應用權限，矽谷聞風而動，馬上湧現出 Foursquare、Ngmoco、Rovio 等一批明星創業公司。中國雖然也出現了一批移動應用創業者，但眾多互聯網公司卻對移動浪潮的規模心裡沒數，直到 2009 年中國科技圈才徹底形成了共識，大概花了一年的時間。

凡是讓中國人達成共識的事情，勢頭必然會像排山倒海一般。從 2009 年開始，中國公司兵分兩路，硬的一路主攻智能手機，包括中華酷聯魅等功能機玩家，以及雷軍這樣的新入局者；軟的一路則主攻移動應用，裡面既有轉型無線的 PC 互聯網公司，也有一眾 “移動原生” 的創業者。

大型互聯網公司最為焦慮，都想在關門之前拿到移動互聯網的門票，其中最堅決的就是騰訊阿里。在騰訊，移動端 IM 的勝負關乎生死，最終微信勝出，劉炽平在調整架構時留下了 “不要抵抗” 的金句；在阿里，來往的失敗讓手淘的無線轉型變成背水一戰，張勇帶隊喊出 “All-in”，最終也順利上岸。

老司机害怕被时代列车甩下，新司机则满眼都是对财富的狂热。PC 互联网的造富效应摆在眼前，加上政府鼓励 “大众创业，万众创新”，于是中国可能有史以来最大的一波创业潮爆发了，最疯狂时有 VC 把 BAT 的产品经理都摸了一遍，“电话一个一个打过去问要不要创业，创业就给钱”。

跟上个时代行业共同抵御列强不同，移动互联网打的主要是内战。一个很具有时代余晖的场景是：2015 年雅虎关闭中国研发中心，闻讯而来的上百名 HR 把清华同方大厦门口堵得水泄不通，挂着横幅举着广告牌上演 “抢人” 大戏，几乎都是本土的互联网公司。有人辞官归故里，有人星夜赶考场。

外战时，中国互联网公司竞争的核心是产品，而在内战中，核心仍然是产品。

其中最经典的當屬移動 IM 之戰。在 2011 年最關鍵的幾個月裡，小米的米聊、盛大的有你和 Talkbox、騰訊的微信展開了生死競速；此後又有 360 的口信、網易的易信、阿里的來往加入戰局；而運營商的飛信們則一直在旁虎視眈眈。最終，騰訊的產品能力再次得到了業界公認。

除了 PC 互聯網巨頭們的轉型大戰，更多 “移動原生” 的明星產品湧現出來，如 2011 年前後上線的美團、頭條、陌陌、快手、滴滴、知乎、餓了麼、高德等，以及更晚成立的鬥魚、B 站、喜馬拉雅、拼多多、小紅書、抖音…… 在它們戰勝對手的歸因裡，“產品更好用” 是最大的公約數。

產品經理成了科技圈最熱門的崗位，“人人都是產品經理” 網站流量火爆，梁寧的產品思維 30 講被廣為傳頌學習，李開復甚至這樣鼓勵畢業生：“建議那些有意成為 CEO 的同學，如果先就業可以考慮走產品經理這條路”，連托人在阿里內網徵婚的姑娘都優先考慮產品經理，而非程序員。

傳統行業也試圖借鑒產品思維，尤其是小米殺進製造業之後，家電（海爾美的）、機器人（石頭追覓科沃斯）、影像器材（Insta360 大疆）等行業大量借鑒了互聯網產品的方法論，新能源汽車（理想蔚來小鵬）行業更是批量從互聯網行業引進人才和老闆，對中國製造業的提升貢獻良多。

一個值得標註的里程碑是：除了 “產品” 之外，中國互聯網終於開始向 “模式” 的無人區挺進。

張一鳴在跟海納亞洲的王琼融資時，在一家咖啡館裡用餐巾紙畫出了頭條的產品形態和商業模式 —— 並非是張一鳴發明了 “個性化算法推薦” 這項技術，而是只有字節跳動基於這項技術把 “海量供給 + 分發推薦” 的模式跑通，實現變現效率極高的閉環，並把核心思想移植給後面的抖音和 TikTok 上。

同樣的事情發生在美團身上。在外賣大戰中，王興率先判斷出外賣是一個日訂單量千萬級甚至億級 —— 而非百萬級的行業，然後通過線下地推囊括了幾百萬家商務，又發展出幾百萬人的線下配送團隊，極其考驗組織能力，在全世界都前無古人的存在。在這裡，決定生意成敗的已不再是單純的 “產品”，而是對 “模式” 的搭建和駕馭。

到了 2020 年下半年，中國互聯網行業走到了誕生以來的巔峰，阿里騰訊都逼近了萬億美金市值，美團、京東、拼多多和百度市值也都超過千億，而百億美金規模的公司更是比比皆是。另外，在這一年的全球 586 家未上市的獨角獸中，美國占 233 家，中國占 227 家，中美加起來的份額接近 80%。

儘管在 2021 年之後，中國互聯網遇到了監管收緊和輿論挑戰，但在調整結束後仍然繼續高歌猛進。隨著 TikTok、SHEIN、Temu 在全球範圍內的風靡，一個個的質疑被產業用實際成績所打破，中國的確在向全球輸出 “產品” 和 “模式”，開頭提到的 Sam Altman 之問，就發生在這一背景之下。

擺在產業面前的，似乎只有 “技術” 這一座似乎未被征服的高山了。

四、技術高山#

對於商業公司來說，技術的山頭能否被攻下就看三樣東西：有沒有資金，有沒有人才，有沒有商業反饋。

資金是最容易理解的。以美國科技巨頭為例，微軟從成立以來在研發上一共投入了 1.7 萬億美金，英特爾投了 1.5 萬億美金，亞馬遜投了 8900 億美金，Google 投了 4900 億美金，就連被詬病研發投入較少的蘋果，從 2000 年也投入了 6500 億美金 —— 這些天文數字是美國科技強盛的原因，也是結果。

人才的重要性往往被忽視，科技研發光有沒有人是不行的。一個案例是歐洲車企為何做不好車載系統，連大眾奔馳這種公司都翻車，原因就是歐洲本土信息產業被掏空，程序員嚴重匱乏。而相比之下，實力更弱的中國車企反而可以從手機公司挖寫安卓底層的、從互聯網公司挖做前端界面的、從人工智能公司挖搞智駕算法的，人才供給充足。

商業反饋是最隱秘，但最重要的一環。對市場化公司來說，錢都不是大風刮來的，亞馬遜雲計算之所以全球領先，不是因為貝索斯熱愛技術，而是不搞這些電商就做不下去了；同樣，Google 在存儲、深度學習和大規模計算上積累深厚，不是因為程序員喜歡刷論文，而是搜索的成本和效率決定營收利潤，他們必須投入這些研發。

得益於從產品突破拾級而上，中國互聯網公司在過去 20 年時間攢下了雄厚的資金和人才：阿里、騰訊、字節的工程師規模超過了 5 萬，百度、美團、快手、京東、網易、拼多多的規模也超過 1 萬，而它們在過去十年至少積累了 2 萬億以上的利潤 —— 家底雖然比不上美國，但也蔚為壯觀。

有了資金和人才，中國互聯網公司才有力氣在自己熟悉的領域啃硬骨頭。比如雲數據庫為例，阿里的電商金融和騰訊的社交遊戲都視數據庫為核心基礎設施，兩家公司在這方面都投入重金，前者的 OceanBase 和後者的 TDSQL 都先後在 TPC 測試上全球登頂，提升了這一領域中國的整體實力。

除了這些寫進新聞稿的突破，更多的技術沉澱在一個個日活過億的產品裡。比如能保障數億人同時在線交流的即時通信技術，基本都掌握在騰訊和 Meta 這兩家公司手裡；能解決電商超大規模高並發問題的人才，除了亞馬遜外只有在中國能找到；而全球能搞得懂個性化推薦算法的，中國公司占了一多半。

互聯網產品有一種迷惑性，會讓人們容易忽視產品背後的技術難度，比如 Google 看起來就是一個搜索框，微信看起來是個對話框，ChatGPT 是個聊天機器人，抖音是個視頻播放界面…… 支撐這些 UI 界面的，是底層複雜的架構和代碼，互聯網公司最大的技術投入，就是要保證這些產品每天幾億幾十億甚至幾百億次的使用，並讓它們的體驗越來越好。

以視頻會議這個產品為例，表面上它似乎跟視頻群聊沒什麼區別，但商業會議是一個很 B 端的場景，跟朋友聊天完全不是一回事兒，對穩定性、容納量、延遲度有天然要求，尤其是宅家辦公興起之後，人們參會地點往往五花八門，地鐵、臥室、高速…… 不同場景下的噪音、網速完全不同，底層的技術難度和工程實現越來越複雜。

但打開 Zoom 或者騰訊會議，會發現它們的界面和操作都很容易上手，背後其實是它們在音視頻、雲部署、AI 等領域做了大量研發，“屏蔽” 掉了用戶對複雜技術的感知，讓用戶通過一個鏈接就能方便地跨平台參會，越來越流暢和絲滑。這些體驗的改善，反過來又推動線上會議成為一種主流的辦公習慣，形成了研發投入和商業反饋之間的良好循環。

據此得出的另一個常識是：

科技公司最有動力熱情來啃技術硬骨頭的領域，一定是它的核心業務。

比如蘋果曾被廣泛指責研發投入占營收比重低，甚至連馬斯克也經常拋來嘲諷。但只要是涉及核心業務，蘋果 “攻山頭” 的能力有目共睹，比如當蘋果意識到芯片會極大影響 iPhone 和 Mac 的體驗和迭代後，馬上組建龐大的團隊，用了十年時間完成了 A 系列和 M 系列處理器的自研，尤其在桌面 CPU 領域反超了曾被認為無法撼動的 Intel，給矽谷帶來了極大震撼。

所以，是產品選擇了技術，甚至可以說是商業選擇了技術。Google 為什麼要跨行去設計 NPU，是因為谷歌雲對算力的饑渴需求已經成為黑洞，自研 NPU 會極大地降低成本；同理，微軟為何對 OpenAI 不吝重金支持，不是因為納德拉想做矽谷新一代的帶頭大哥，而是 AI 能實打實地提升微軟產品的定價和續費率，錢不花在這個刀刃上，董事會都不會放過他。

一個國家在多少個領域能積累出技術和人才，取決於這個國家在多少個領域能建立起良性的商業循環。對中國互聯網公司也是同理，它們最大的 “本分”，是把自己業務範圍內的技術全部吃透，共同把國家科研的 “蓄水池” 做大做深。而至於非自身商業半徑裡的 “卡脖子” 問題，它們的投入更多是由一種基於家國情懷的使命感驅動。

所以，中國互聯網公司攻占技術山頭的路徑，走的路跟海外巨頭並無區別：在成熟的商業模式下，把錢花在自己核心業務的周圍，吃透底層技術，持續降低成本和改善體驗，保證商業反饋能 “養得起” 人才團隊，“供得起” 研發開支，最後在有足夠的積累之後投入對更前沿技術的追逐。

這是遵循產業規律的正確路徑，但也是一個需要耐心的路徑。1998 年蓋茨成為全球首富，雷軍還在為發不出工資發愁，中國互聯網公司跨過生死線至今也才不到十幾年時間，只有華為等通信設備商的一半，砸錢砸的還不夠久，因此中國人沒拿過圖靈獎，其實跟中國人拿諾獎人太少是同一個原因。

不過在這些年，輿論上的確有一種 “互聯網巨頭偏重產品和模式，而非技術” 的觀點。

這種質疑其實可以理解。中國互聯網公司突圍的標準路徑，就是早期跟隨海外巨頭的技術方向，借鑒成熟的商業模式，通過建立 “產品優勢” 來實現商業立足，在有了一定家底後，才有能力向模式和技術創新進軍。在這條路徑上，產品和模式的 “顯示度” 無疑是最高的。

在人均 GDP 只有欧美日韩 5% 的時代起步，這是中國互聯網產業破局的唯一路徑，而那些條件更好的國家反而都成了矽谷產品單向 “輸出” 的市場，產業十不存一。所以中國互聯網在輿論上的核心矛盾，其實是人民群眾 “突破卡脖子” 的情緒滿足，跟產業發展需要遵從客觀規律之間的矛盾。

而另外一種流行的觀點 ——“一個公司只有解決卡脖子的技術突破，才算有價值”，掉進了差不多同樣的錯誤認知，沒明白在中國這樣一個追趕型國家，需要先解決研發資金的來源問題，才能養得起大團隊、啃得下硬骨頭。即使是華為，也是背靠通信設備的利潤才能孵化出海思。

只有把眼光從光刻機和 2nm 的上挪開，我們才能看到更多的英雄產業和產業英雄。

节日#

在「雙 11」作為購物節出現之前，每年的這一天，更為人熟知的是「光棍節」，屬於網絡原生的亞文化，而阿里的市場部最開始是因為資源不足 —— 並沒有集全公司之力來造節這麼一個決心 —— 所以比較投機的選擇蹭「光棍節」流量，發現性價比很高之後，就順勢佔為己有了。

另一方面，冬季對於零售業來說都是天然的大促節點，「黑色星期五」也在冬天，這不是湊巧，為了過冬而置辦全家物資是商業社會的歷史規律，所以不管是不是 11 月 11 日，在接近年底的這一天構建大促傳統，是一個必然結果。

根據倪叔的說法，馬老師最早確實是希望能有一種「感恩日」，在每年最後組織一場活動去給消費者讓利，但壞就壞在「雙 11」做得太成功了，以致於大家都覺得它可以成為向行業展示統治力的一個機會，每位高管、每個部門都對「雙 11」有了自己的使命要求。

所以本質上不是「雙 11」變得越來越複雜了，而是從它成功的那一刻起，「異化」就已經開始了。

潘亂和我都印象深刻，阿里內部過去有很長一段時間，都把「雙 11」定調成練兵成果，跟業務無關，就是搁那兒渲染宏大敘事，把行軍床搬進辦公室，不眠不休的去為大促做支持，然後產生了奇妙的化學反應，員工們都覺得只有一起這麼為「雙 11」拼過的，才叫戰友。

當然我還是要強調一下時代局限性，現在大家多半不會為這種敘事買賬了，但那會兒的大廠裡還是一個講究福報的上升環境，阿里本意上也沒有多少鼓勵奮鬥逼的意思 —— 股價漲在那里，由不得人不奮鬥 —— 主要還是真的相信「雙 11」已經在業務端終戰了，唯一的競爭對手京東根本不夠看，所以在老闆們眼裡，「雙 11」成了服務企業文化、凝聚公司士氣的儀式。

傲慢自然有傲慢的代價，這是我們都看到了的，十年前，阿里加上京東的 GMV 占到了中國電商行業的超過 80%，但在如今，阿里的份額被擠壓到了不到 1/3，拼多多、抖音、快手一個接著一個的在眼皮底下冒出來，隨著行業的成熟，集中度反而越來越低，這是很有意思的趨勢。

戴某則對「雙 11」帶來的壓力測試實踐，評價很高，每年大促的日銷峰值，幾年後就成了日常體量，相當於提前做了擴容演練，對技術線的幫助很大，老闆們從管理角度去評價「雙 11」的回報，並沒有太大問題，但「雙 11」從無中生有的神器變成供需兩端的負擔，也是可以預見的。

這裡需要先插入一條背景，那就是根據晚點的報導，天貓停辦了今年的「雙 11」晚會，再次升華了「一個時代的結束」這個註腳，但可能是因為定義的不同，實際上今年天貓依然按慣例和湖南衛視有著「雙 11」晚會的合作，只是規模確實小了很多。

在倪叔看來，雖然「雙 11」是張勇的作品，但晚會這種形式，其實投射著馬老師的意志，馬老師對娛樂圈有很強的親近欲望，意氣風發的那段歲月更是混跡其中 —— 順帶著推動阿里大文娛在不知所措中雞犬升天，這點值得另說 —— 所以基於馬老師的判斷，即單個電商平台不足以在社會層面掀起購物狂歡的節日氛圍，必須假借泛娛樂之手來添油加醋。

所以，晚會的衰竭和「雙 11」的回調看起來是同軸的，原因卻不尽相同，娛樂產業主導中國社會議程的窗口已經關上了，無論是交給浙江衛視還是湖南衛視來辦，都沒辦法去刻舟求劍，由此引起預算分配的改動，也沒具體的事情作為廣告投放的素材了，不如給用戶發補貼，實打實的換量，拉動 88VIP 的復購，把淘寶和天貓變成了阿里的一个大型私域空間。

這也是今年「雙 11」顯得格外冷靜的原因之一，它在回歸樸素邏輯的過程裡，變成了平台和用戶之間赤裸裸的利益交換，什麼意思呢，就是用戶必須在平台上持續投入，才能解鎖對應額度的補貼，比如很多直播間都是要掛滿多少時長才能領紅包，這意味著平台的政策處於收縮性，有了取捨，才有排優先級的意義。
如果你並不是電商平台的重度用戶，而是那種想到要買什麼東西才打開 App 的標準用戶，那麼對於今年「雙 11」的感知只會更弱，覺得根本沒看到什麼補貼（國補除外）—— 直播間裡已經有很多評論這麼在說了 —— 從而親自扮演了節日影響螺旋下降的實證。

在供給端也是一樣的，二選一的強制叫停，其實打破了「雙 11」的潛規則，也就是平台可以通過鎖定商家的方式來做讓利，商家出讓單品利潤，換取全店曝光，平台出讓廣告庫存，換取消費心智，用戶出讓選擇權利，換取低價撿漏，由此勉強維持出一個短暫的不可能三角。

當這個不可能三角無以為續之後，「雙 11」的價值進一步坍塌，平台鎖定商家的手段，從半價變成了低價，再變成首發，變成上新，一步步削弱供給優勢，平台的技窮也就可想而知，只能寄望李佳琦們發紅包。

從業者應該都清楚，抖音和淘天的摩擦今年很是劇烈，雖然在我看來大家共同的敵人應該是悶不作聲的拼多多，但在前線兵戎相見的，還是業態最接近的這兩家平台，貨架場都折騰不起多少風浪了，唯有直播間裡動員出來的衝動消費，還有增量。

結果很不幸的，這屆「雙 11」又趕上了主播塌房的一年。

上個月就有帶貨主播找銀行貸款發紅包的吊詭新聞出來，這不是在誇主播自己虧錢給家人們補貼啊，而是等不及賬期，現金流不夠用了，主播們的壓力溢出，源於平台態度的轉變。

倪叔認為，平台和主播之間的蜜月期也結束了，社會聲譽的日益下滑固然是顯性因素，平台在收縮階段重置商業模型才是更加真實的歸因，主播確實可以帶量，但主播的存在本身，就是一道繞不開的成本，這也是為什麼我說大家的共同敵人應該是拼多多，因為只有拼多多才沒有上這條賊船。
個肌肉贲張，自視無所不能。

所以我又問了一個問題，那就是「雙 11」是不是真的已經完成了它的歷史使命？

「雙 11」的本質，是中國電商行業在滲透率不足的情況下，面向全體網民的一次大型拉新活動，即使推遲到阿里上市的 2014 年，電商的滲透率也剛過 50%，而在去年，滲透率已經達到 85%，可以說除了沒有購買力（但能上網）的少部分人，電商平台在整個中國互聯網已經無新可拉了。

戴某認為，大促因為需要打出絕對低價的底牌，就難免建立日銷售低價的心智，這是第一性原理層面的衝突，所以一定會越來越被淡化，但是「雙 11」所承擔的，不光是有歷史使命，還有歷史遺產，以及屬於市值管理的一部分，停掉它是很困難的事情，甚至如果因為出現了不及預期的苗頭，在明知投產比不合理的理性下還要加碼維持面子，這才是大廠們的掙扎。

所以去看這幾年的戰報口徑，不難發現各個數據的前綴越來越多了，一方面大家不能背離統計局 —— 都要高於大盤，這不是在逼大盤說「難道我走」嗎 —— 另一方面總不能承認增長沒了，必須挪用新能源汽車行業的算術方案，用各種條件去創造贏麻了的業績。

倪叔跑了個題，認為雷軍接過了馬雲在公共輿論裡的企業家代表地位，套用老編輯的話說，原馬雲免職另有他用，組織已經決定了，任命雷軍為新一屆馬雲，即刻上任。

其實不光是雷軍，名創優品的葉國福、胖東來的於東來、寧德時代的曾毓群、比亞迪的王傳福都在互聯網企業家保持低調的時間裡成了短視頻選題裡的常客，他們的共同點都是出身於實體經濟，擁有一份可被觸摸的生意，在不確定的風險周期裡提供確定性。

反過來說，搞平台經濟的，如果沒辦法把自己綁到主流敘事上，反而會刻意保持距離，比如 Shein 都快上市了，你在網上連它老闆的照片都找不到幾張。

回到「雙 11」的主題，你會發現拼多多還在講白牌平替的故事，其實它跟「雙 11」是最沒關係的一家，但最後怎麼都繞不開它，而且往往會以眾口一詞的「拼多多還是牛逼」作為收尾，所以我說拼多多真就是行業魅魔，太有性張力了。

同為阿里出來的，倪叔對拼多多的否定性批判，和戴某對拼多多的承認性和解，對比起來很有意思。

倪叔認為拼多多的終極形態就是把 6 萬億的電商交易產值打到 1 萬億的工廠交付產值，如果所有電商平台都屈從於這樣的玩法，不考慮未來，打爛了今天，只為生存一天是一天，會有很嚴重的後果出來，秦朝的軍攻制度可以橫掃六國，卻逃不掉二世而亡的下場。

戴某的意思，是零售業對供需匹配的訴求，一定重於突然扣上來的那頂「要為產業負責」的帽子，假冒偽劣的問題，阿里在上市前也被追著打，後來阿里用了很大力氣打假，但它改變不了一個想用 80 塊錢賣耐克運動鞋的需求，沒有拼多多，也會有這樣的生意存在，哪怕不在互聯網上，人們重新去趕集，白牌也一定是最好賣的。

所以，你們，能理解，我說，拼多多，是魅魔，的原因，了吧。

好了，最後讓我給這場連麥上點價值來收場吧，我看到評論屍發即刻說，2016 年，川普的個人傳記出了中文版，同年他當選了美國總統，那本中文傳記的最前面，也就是給川普寫序的人，是馬老師⋯⋯

馬老師在序裡說，他認為這本書的讀者，是那些能夠接受失敗、接受從零開始的年輕人。直到 8 年過去了，「雙 11」還在繼續卻難掩式微，川普已經卷土重來重回白宮，而馬老師已經不在江湖了，淚目。

尋找複利#

複利是一種需要尋找的魔法，指數曲線是創造財富的關鍵。

一個中型企業如果能保持每年 50% 的增長，那麼在很短的時間內它就會變成一個龐然大物。事實上，這個世界上很少有企業能夠同時兼具真正的網絡效應和極端的可擴展性。但是隨著科技的發展，越來越多的人會這麼做 —— 找到它們並創造它們是一件非常值得的事情。

對於個人來說同樣如此，如果你希望自己的人生軌跡是一條指數曲線，你的目標是讓自己的人生跟上一條不斷增長的，流向正確發展方向的軌跡。因此，選擇一份有複利效應的職業非常重要 —— 儘管，大多數的職業軌跡都是線性的。

如果你也想成為一條指數曲線 —— 你的目標應該是讓你的生活遵循一條不斷增長的、向正確方向發展的軌跡。轉向一個具有複合效應的職業很重要 —— 大多數職業進展過於平穩。

如果一份工作，只做了 2 年的人和那些做了 20 年的人效率是相同的，這可能不是你想投身的職業。對於任何有志之人，你需要永遠保持極高的學習效率。隨著職業生涯的發展，你工作的每一個版塊最好能帶來越來越多的 “複利效應”。獲得這些槓桿的方式包括資本、品牌、網絡效應和管理。

超常的成功是在有了 “1” 之後，不斷在 “1” 之後添加更多的 “0”。所以你需要專注於增加更多的成功因子，這些因素可能是金錢、社會地位、影響世界…… 也可能是別的。就我個人而言，我非常願意花時間去找屬於我的 “next thing”，我期待這件事情能讓我其他的人生成就黯然失色。

太多人陷入線性機遇中，裹足不前。我認為，無論是對一家公司還是對一個人的職業生涯而言，最大的競爭優勢在於長期思考，以廣闊的視角看待世界上不同的體系將如何作用。值得注意的是找到複合增長的時機非常重要，越早發現越有價值。

在一個幾乎沒有真正著眼於長遠的世界裡，市場會給那些著眼於長遠的人豐厚的回報。着眼長期、保持耐心、樂於 “接受驚喜”。

無比相信自己
自信是非常強大的一種力量。我認識的最成功的人幾乎都對自己充滿了自信，甚至到了產生錯覺的地步。儘早培養這種能力。

當越來越多的數據證明你的判斷正確，並且你可以持續地交付結果時，對自己更有自信一些如果你不自信，你很難相信自己對未來的想法會創造價值，尤其是當你的想法和其他人不一樣的時候。

很多年前，埃隆・馬斯克帶我參觀了 SpaceX 的工廠，他詳細地談到了火箭的每一個部件的製造過程。但我至今仍然記得無比清楚，當他談到向火星發射大型火箭時臉上那種絕對肯定的表情。我離開的時候想，” 哈，這就是自信的標準。”

管理好自己的士氣，以及團隊的士氣 —— 這是創始人所有努力當中最富有挑戰的部分之一。沒有自信，創業是不可能成功的。不幸的是，你越是雄心勃勃，這個世界就越想把你打垮。

大多數成功者對未來的判斷都是正確的。而且通常至少有一次 “正確” 是建立在別人都認為他們 “錯了” 的時候。沒有這種外界的誤判以及隨之而來的機會空窗，成功者必然要陷入紅海的競爭淤泥之中。

當然，自信也需要自省來做平衡。我過去討厭任何形式的批評，我想盡一切辦法去遠離批評。現在，我會選擇真正地傾聽，我假設這些批評真的成立，在這個基礎上再去考慮我是否要去行動。尋求真理的道路往往艱難而痛苦，但惟其如此我們才能區別 “自信” 和 “自我欺騙”。

這種平衡，也能幫助你避免給人留下自以為是和不切實際的印象。

學會獨立思考#

企業家精神是很難通過教育實現的。學校也不會教給你如何進行獨立思考，所以你必須自己培養原創性的思維。

以基本原則作為起點進行思考，並嘗試產生新想法是一件非常有趣的事情。和具有這樣屬性的 “同類” 交流，則是一個提高這種能力的好辦法有了新想法之後，你需要找到一個簡單快捷的方法，在現實世界中測試這些想法是否成立。

“我會失敗很多次，但我總會有一次是正確的”。這就是是企業家精神。而你需要給自己很多次嘗試的機會，去收穫你的運氣。

最值得學習的經驗之一是，你可以弄清楚 **“在沒有任何解決方案的時候，你可以做什麼”**。這樣做的次數越多，你就越會相信 —— 勇氣來自於你知道自己被擊倒後還能重新站起來。

善於 “銷售”#

只有自信是不夠的 —— 你還必須能夠說服其他人相信你的願景。

所有偉大的職業，在某種程度上，都是 “銷售”。你必須向客戶、潛在雇員、媒體、投資人等等利益相關者傳播你的計劃。你必須要描繪出鼓舞人心的願景、也需要具備強大的溝通技巧、個人魅力和強大的執行能力。

如何讓自己變得善於溝通（尤其是書面溝通），是一件值得投資的事情。我對於溝通的建議是，首先確保你有清晰的思路，然後使用簡潔明了的語言表達出來。

成為一個好的銷售所需要的必然前提是：你真誠地相信你所 “銷售” 的東西。如果你真的相信它，銷售是一種享受；但如果你自己都不相信，銷售就是一種折磨。

其實每個人都可以通過不斷地練習來提升 “銷售技巧”。但出於某種原因，也許是因為它時常讓人覺得難堪，許多人認為銷售是一種無法學會的東西。

關於銷售，我還有一個建議：在重要的時候親自出現。在最初的時候，我甚至非常願意乘飛機專門趕到銷售現場，儘管其實這並不是那麼必要。但在我的人生中，有三次這種 “不必要的現場銷售” 給我的職業生涯帶來了極其重要的轉折。

願意冒險#

太多人高估了風險，而低估了回報。冒險很重要，因為沒有人可以永遠正確 —— 你必須嘗試許多事情，並迅速適應。

在職業生涯的早期，承擔風險通常更容易：你沒有什麼可失去的，但你獲得的可能會很多。你應該嘗試盡量讓冒險變得容易一些。尋找一些小的 “賭注”：如果你錯了，你可能失去一點點；如果你對了，你的可能獲得的是 100 倍的收益。

在 “賭對了的方向”，下更多的賭注。
不過，不要將賭注攢得太久。我發現在大公司工作太久的創始人，會有一些問題。當人們習慣了舒適的生活、穩定上升的職業路徑，以及大平台無往不利的聲名之後，他們很難下定決心離開這一切。很多人都有一種很奇妙的能力，把自己的生活質量等同於明年的薪水。

即使他們下定決心離開，“回到舒適區” 的誘惑也無比巨大。更關注短期收益，而不是長期回報，這是人性。

當你陷入低谷糾結的時候，跟隨你的直覺，把時間花在可能會變得非常有趣的事情上。如果你足夠強大，你就可以保持簡單和靈活。

專注
專注，是工作的發動機。

根據我的觀察，把更多的時間花在思考應該專注於什麼的人，通常都會得到很好的回報。做正確的事，比長時間工作重要得多，太多人把時間浪費在無關緊要的事情上。

一旦你知道該做什麼，就快速去做那些少數的又極其重要的事情。就我個人的經驗而言，我從來沒有見過缺乏執行力的人獲得成功的案例。

努力工作
很聰明或者很努力，當兩者具備其一的時候，你可以成為前 10% 的人，這已經是很厲害的成就了。但要成為最頂尖的 1%，你需要又很聰明又很努力 —— 你的對手也都是頂尖的，他們也是又聰明又努力的那波人。

追求極致的人，才能收穫極致。極致的工作意味著你要對剩下的進行取舍，比如生活的平衡，如果你不願意取舍，也是完全合理的選擇。但是追求極致也有很多優點，絕大多數情況下，量變帶來質變，成功會繼續帶來成功。

找到自己的目標，是人生最大的樂趣之一。我不太明白，為什麼有些美國人會覺得努力工作是一件壞事？但在美國之外的地方，顯然大家仍然珍視努力的價值 —— 非美國的企業家顯示除了非凡的能量和動力，他們正在成為新的基準。

我不太懂為什麼在美國某些地方，努力工作成為了一件壞事。但在世界其它地區肯定不是這樣 —— 美國以外的企業家所展示的能量和動力，正迅速成為新的基準。

你必須弄清楚如何全力以赴而又不讓自己枯竭。在這點上，每個人都有自己的策略。一个有效的方法是：找到你喜歡的事，和你喜歡的人一起去完成它。

不要相信那些 “不努力就成功的人”。事實上，工作耐力是長期成功最重要的因素之一。

另外，努力得越早，你獲得的回報就會越多，這就好像是存款帶來的利息一樣。通常來說年輕人的負累總是會少那麼一些，所以越年輕越有全力以赴的本錢。

野心
我堅信：成功的創業公司，總是選擇那些艱難的事情去做。人們希望參與到那些真正讓人興奮的事情當中去，並且覺得他們的工作在通往目標的道路上能夠產生價值。

當你在一個重要的問題上取得了進展，就會有很多人想要幫助你去實現更大的願景。讓自己更有野心一點，不要害怕去做你真正想做的事情。當你發現自己 “與眾不同” 的時候，也許這正是你的機會，不要猶豫，去做吧。

跟隨你的好奇心。讓你興奮的事情，對其他人來說也常常是令人興奮的。

一點點任性
你可以讓世界屈從於你的意志，這沒有你想的那麼難。太多人甚至不去嘗試，就接受了常規的方案。

在實現夢想這件事情上，人們有巨大的潛力可以挖掘。自我懷疑、過早放棄以及不夠努力，這些因素結合在一起，阻止了大多數人接近自己的潛力上限。

永遠去追求你真正想要的。失敗很自然，拒絕也讓人痛苦。但嘗試一旦奏效，你的收穫也將是驚人的。

那些說 “無論失敗多少次，我都一定要實現目標” 的人，只要他們足夠認真和努力，他們總是會繼續成功。他們的長期堅持，才是 “好運降臨” 的真正原因。 Airbnb 就是這樣的例子。

任性的前提是樂觀 —— 我希望這是一種可以通過實踐加以改善的性格特徵。我從來沒見過天生悲觀的成功案例。

提高競爭壁壘
與你競爭的難度越大，則你的公司越有價值。這是一個所有人都明白的道理。

對個人來說同樣如此，你的可替代成本越高，你就越不容易被取代。

提高競爭力的最好辦法是，“增加槓桿”。比如建立強大的品牌，或者是跨學科的知識體系…… 增加槓桿的途徑有很多種，找到適合你的。

不要模仿別人，走尋常路的結果是無路可走，因為人們太容易和你競爭了。

建立網絡
偉大的工作需要團隊 —— 建立一個能與之共事的人才網絡（這個網絡時而緊密時而鬆散）。有效的人才網絡規模，是影響你能走多遠的因素之一。

建立人際網絡的一個有效方法是，儘可能地幫助別人。這在很長一段時間內，都是我個人的最佳投資之一。我很驚訝地發現我所得到的好的回報，有時候竟然是來自於我十年前無意結下的善緣。

重視你的名聲，比如與善待與你共事之人，這對你的未來好處是非常大的。作為管理者，了解人們的優點，有效推動他們完成更多重要的工作，而不是榨乾他們，也很重要。這一切來自於我的實踐，而非管理學書籍。

每個人都擅長一些事情。用你的優點來定義自己，而不是你的缺點。承認你的弱點，並想辦法克服它們，但不要讓它們阻止你去做自己想做的事。

我時常聽到很多企業家說，“我不能做 X，因為我不擅長 Y”。這其實反映的問題是，他們缺乏創造力。彌補你缺點的最好方法是雇用互補的團隊成員，而不是僅僅雇用和你擅長同樣事情的人。

人際網絡還有一個特別有價值的地方是：發現未被發現的人才。如何做到這一點呢？最簡單的方法是：認識很多人，記錄下誰打動了你，誰沒有。通過實踐，你可以更敏銳地發現這些 “未被賞識之人” 的智識、動力和創造力。請記住，在尋找人才的時候，你關注的是他們成長的速度，而非僅僅只看經驗或目前的成就。

每次我認識新人的時候，我總是問自己 “這個人有成為偉大之人的潛力嗎（注：此處原文為 Is this person a force of nature）？” 這是一個很好的啟發問題，可以幫助你找到那些有可能完成偉大事業的人。

還有一種特殊情況是：讓傑出的人看好你，願意在你身上下賭注，這種 “找人的事兒” 每年你都可以做一次。要實現這個目標的最佳方式是，讓自己有用。（記住，在未來的某個時候，你也要把這種慷慨傳承下去）。

最後，和積極向上的、支持你雄心壯志的人多多相處。

你擁有什麼決定了你的財富上限
在對財富的理解上，我童年時代最大的一个错误認知是：人們是因為高薪水而富有。儘管在那個時候，我也發現了一些例外，比如：福布斯榜上的富豪們，幾乎沒有一個人是靠工資上榜的。

但事實是，變得真正富有的方法是：擁有那些價值快速增長的東西。比如你創辦了一家企業，或者擁有房地產、知識產權或類似的別的東西。你需要擁有某樣東西的權益，而不僅僅是出賣你的時間。時間只會線性增長。

讓產品快速增值的最好方法是讓 “人們想要的產品” 規模化。

內在驅動
大多數人是 “外在驅動” 的，他們想借由自己所做的讓別人印象深刻。這樣的外部驅動會有兩個負面影響：

首先，你只會基於共識去工作，無論這種共識是某種想法還是職業成長路徑。這會導致，你更在乎別人是否認可你，而不是你做的事情是否真正有趣和有價值。同時，這種 “共識” 讓你失去了獨特的價值。

其次，你會錯誤預估風險。你更專注於跟上別人的步伐；也不太能接受某些時候的 “快即是慢”，錯過長期意義上真正重要的東西。

聰明人似乎特別容易受到這種外部驅動因素的影響。意識到這個認知陷阱會對你有一些幫助，但你仍然需要非常努力才能避免陷入模仿陷阱。

我認識的最成功的人，都主要由內在因素所驅動：他們做自己認為真正重要的事情，他們做他們認為的這個世界需要的東西，他們這樣做的原因是不想讓自己後悔。尤其是當你已經獲得一定的聲名財富之後，這種內在驅動，是唯一能夠驅使你不斷追求 “更高更快更強” 的力量。

這就是為什麼我在認識一個人的時候，最想了解的是他的動機。正確的動機很難被量化描述，但當你看見了，你會知道 “就是它了”。

最終，你的成功一定是根植於在你最重視的領域，你做出了什麼。越早出發的人，越容易走得更遠。記住，如果你做的不是你所痴迷的，願意為之終生奮鬥的，你很難獲得巨大的成功。

我曾經分享過一次我對於財富我的觀點：我對基本收入感到興奮的最大原因之一是，它將讓更多的人願意去承擔風險，從而釋放出人類的潛力。在那之前，如果你不是天生的幸運兒，你必須先努力攀登才能青雲直上，然後才能開始大搖大擺，如果你出生在極度貧困的家庭，那麼這是非常困難的: