数据告诉我们，目前全球活跃度最高的 20 个 App，除 Telegram 之外的其余 19 家都是来自中美。不但国内市场的各个赛道都被微信、抖音、手淘等本土应用牢牢占据，海外市场也出现了 TikTok、Temu、SHIEN、Shopee 等中国背景的应用，这打破了对中国移动互联网 “只会内战” 的质疑。
起步于桌面互联网，大成于移动互联网，中国企业在互联网浪潮中取得斐然的成绩 —— 但这一切，并非是理所当然。
事实上，在互联网浪潮之前，全球信息革命已经历经了集成电路、大型机、PC 机、企业软件和数字通信这五次浪潮，中国只抓住了数字通信这一次浪潮，在剩下的四个领域的商业化方面成绩屈指可数，部分核心环节如操作系统、商业软件、半导体工艺等方面的差距甚至越来越大。
而倒回到中国互联网产业萌芽的 2000 年左右，国内科技商业环境远非理想：VC/PE 行业尚处襁褓，海外风投资本尚未大规模入华；大型科技公司寥若晨星，产业资本实力羸弱；有钱的人少，投钱的人更少，私人资本比独角兽还稀缺；而国家刚经历了 98 年的阵痛，财政能支持的也相当有限。
相比之下，日本韩国欧洲在 2000 年前后的条件远好于中国：日本电子产业尚在巅峰，民间资本瘦死骆驼比马大；韩国靠举国之力冉冉升起，三星 SK 等科技财阀指哪儿打哪儿；欧洲更是抓住了集成电路、企业软件和数字通信三次浪潮，科技巨头栉次鳞比 —— 它们似乎更应该在互联网浪潮中大杀四方。
但从结果来看，日韩欧有成绩但不亮眼：日本的答卷是 Line 和 Rakuten 等公司，全球影响力远不如电子时代的索尼松下；韩国拥有 Naver、Coupang 和 Kakao 等公司，但业务局限在本土；欧洲只有 Spotify 等少数公司能站上全球舞台，跟当年诺基亚西门子爱立信横扫八荒的强势相距甚远。
中国到底是如何在起步艰难的背景下，抓住互联网这一浪潮的？今年是中国接入互联网 30 周年，本篇文章将尝试从产业逻辑的视角来回答这个问题。
马化腾回忆那段岁月，这样评价 [2]：在创业的那些年，我们从来没有想过未来，都在为明天能活下去而苦恼不已。
整个 2001 年，所有中国互联网公司都在失血、混乱和焦虑中度过：三大门户均巨额亏损，其中网易陷入退市危机，搜狐遭遇恶意收购，新浪的王志东则被赶出了公司；而用户正如火箭般增长的腾讯，养活 QQ 的压力与日俱增，一度以 300 万的价格寻找卖家；即使融资能力超群的阿里，账上现金在最少的时候也只够撑六个月。
我们在系列文章中讲过：
- 在互联网之前，中国只抓住了数字通信这一波浪潮，电信行业成为中国发展最快的新兴产业。而在这个行业里，除了声名日益显赫的华为中兴等设备商，还有一个财力雄厚、但常被忽视的角色：电信运营商 —— 恰恰是它们，给处在生死关口的互联网公司送来了救命稻草。
运营商的模式很简单：左手收取用户的缴费，右手采购设备和服务。随着固话、无线和数据等电信服务逐渐成为老百姓的 “刚需”，运营商左手收到的钱与日俱增，右手花掉的钱也自然水涨船高，不仅支撑了华为中兴等设备商站的收入，也给苦无赚不到钱的互联网公司带来了新的商机 —— 短信。
2000 年底，中国移动推出了 “移动梦网” 业务，招募互联网公司作为增值服务提供商（SP），吸引手机用户消费短信、图片和彩铃，运营商将赚来资费的 85% 分给互联网公司。中国用户对手机资费的接受度远高于其他付费模式，变现效率极高，这种新的新模式几乎瞬间挽救了整个行业。
到 2002 年的时候，大多数中国互联网公司已经走出财务的泥潭，并重新思考自己的核心业务 —— 新浪继续经营门户、腾讯打算深耕 IM、盛大从《传奇》中找到了蜜糖之地，网易也把目光瞄准了游戏，成立最晚的百度专注搜索，而砍掉 3/4 成本的阿里也开始认真打磨起了 “中国供应商” 这款产品。
好消息是中国互联网渡劫结束，但坏消息是海外互联网巨头也渡劫结束，腾出力气来加快了进入中国的节奏，Google、亚马逊、eBay、雅虎、AOL、微软 MSN 甚至李嘉诚的 TOM 等都在筹建本地化的团队。中国互联网公司刚从鬼门关前团建归来，就又要准备迎接跟巨头们的短兵相接。
除了少数领域之外，大部分国内公司没有神奇的 “助攻”，它们需要硬桥硬马打赢海外同行。
二、产品突围#
首先是技术优势。
- 互联网毕竟是一个基于计算机科学的高技术行业，通过底层技术的领先让产品取得碾压优势，是最直接的竞争策略。例如 ChatGPT，背靠 OpenAI 在底层大模型技术上的遥遥领先，竞争对手即便把对话框做得再怎么花里胡哨，也很难达到跟它相同的使用体验。
其次是模式优势。
- 赛博空间的变化论秒来计，一种新模式往往屁股还没捂热，就会被一种更新的模式挑战甚至颠覆。比如电商行业，阿里京东在降维打击完传统零售业之后，好日子没过几天就迎来了模式完全不同的冤家拼多多，三家厮杀还没结束，直播电商又从角落里崛起，简直是没完没了。
最后是产品优势。
- 互联网产品有趣的一点，是开发它们的大都是技术极客，但用户却是普通人，前者可以用命令行探索赛博世界，后者则会因为两秒钟的卡顿而怒而卸载。因此，用户体验在互联网产品上被提到了非常高的优先级，那些站在用户角度思考的产品开发者往往会笑到最后。
之所以有这三种方式，本质在于一家互联网公司就是它的 “技术 + 模式 + 产品” 的总和。比如 Google 早期核心技术是 PageRank 算法，模式是关键词 + ADWords 广告平台，产品就是一个简洁的搜索框 —— 是这三者加起来才构成了 Google，缺一不可，任何一项单独拎出来都无法表征这家公司。
那么三种武器在前，中国互联网老板们会捡起，或者 “能捡起” 那把来应付跨洋而来的大象呢？
技术优势是最具幻想色彩的。对于所有中国正在追赶的科技领域，舆论都往往有种憧憬：就是骑自行车上班的老科学家像扫地僧一样卧薪尝胆，最终一举突破赶英超美。这种憧憬忽略的一个点是：建立技术优势需要真金白银的投入，尤其是追赶具有先发优势的西方公司，投入的数字是天文级的。
以谷歌的 Chrome 浏览器项目为例。2004 年，凭借搜索大幅盈利的谷歌开始追赶浏览器，此时市场早被 IE 和 Firefox 等瓜分完毕，但谷歌在十年里投入了超过 100 亿美金，由未来的 CEO 桑德尔・皮查伊挂帅，打造了技术领先的 Chromium 内核，最终让 Chrome 浏览器成为全球第一，市场份额高达 64%。
技术优势是最具幻想色彩的。对于所有中国正在追赶的科技领域，舆论都往往有种憧憬：就是骑自行车上班的老科学家像扫地僧一样卧薪尝胆，最终一举突破赶英超美。这种憧憬忽略的一个点是：建立技术优势需要真金白银的投入，尤其是追赶具有先发优势的西方公司，投入的数字是天文级的。
以谷歌的 Chrome 浏览器项目为例。2004 年，凭借搜索大幅盈利的谷歌开始追赶浏览器，此时市场早被 IE 和 Firefox 等瓜分完毕，但谷歌在十年里投入了超过 100 亿美金，由未来的 CEO 桑德尔・皮查伊挂帅，打造了技术领先的 Chromium 内核，最终让 Chrome 浏览器成为全球第一，市场份额高达 64%。
这种轰油门超车的画风爽感十足，但对刚摆脱倒闭风险的中国公司来说就是一则格林童话。
建立模式优势也非常难。事实上，中国照搬了几乎所有的海外模式，从门户电商到搜索社交，甚至很多本土味儿十足的 “创新” 其实也是借鉴自海外，比如拯救行业的短信模式，就是来自日本。中国互联网给世界贡献出真正的模式创新，已经是 2012 年移动互联网爆发之后的事情了。
唯一能指望的，只剩下产品，因为技术可以跨越国界，模式可以全球通用，但产品体验却需要符合本地人群的习惯，而这恰是海外巨头们的弱点：它们通常要优先满足全球用户，产品研发团队又远离中国本土，难以响应甚至不愿响应当地需求，这给了中国公司指了一条明路：相同的产品形态，只要能做出更好的体验，就可能赢。
腾讯 QQ 迎战 ICQ 和 MSN 的两场仗，这一路径下最经典的案例。
第一场仗用时很短。ICQ 曾是全球用户量最大的即时通信软件，1998 年底用户量就超过了 1000 万，但它除了批量对给中国的 “xICQ” 发律师函之外，对中国市场的关注很有限，产品存在大量不合理点。比如当时中国网民主要是去网吧上网，但 ICQ 把用户信息都存储于本地，一旦换电脑就会丢失。
而腾讯敏感地意识到了这一点，率先把 QQ 的用户信息存在后台服务器上，避免了好友名单丢失，极大地提升了用户体验。而类似的产品改进还有很多，比如离线消息、个性化头像、添加陌生好友等等，这些功能给 QQ 带来了良好的用户口碑，到 2001 年左右的时候，跟 ICQ 的战斗已经结束。
第二场仗难度则大了许多。2004 年 8 月，微软高调成立 MSN 中国研发中心和市场中心，带着宏大的野心进军中国 IM 市场。相较于粗糙的 ICQ，微软光环的流明度高了许多，MSN 没做任何本地化的情况下就轻易拿下了 10% 的份额，加上微软财力和在华深厚政府关系能力，腾讯一时间压力山大。
腾讯的应对自始至终就一个招式：用产品说话。从 QQ 2003 版到 QQ 2007 版，腾讯持续改善产品体验，既有 QQ 秀、个人网盘、QZone、QQ 宠物这样大级别的应用创新，也有离线文件、断点续传、窗口抖动这样的功能改进，它们不仅提升了腾讯的商业能力，也让用户觉得 QQ 越来越好用。
比如 QQ 在 2004 版增加了 “截图” 功能，是当时第一个这么做的 IM 软件。这个貌似不起眼的改动受到了网民的广泛欢迎，腾讯后来更是陆续把动态截图、编辑、长截图、录屏、马赛克等功能添加了上去，越用越好用。以至于直到今天，很多人（包括笔者）如果在电脑上需要截个图，第一时间就想打开 QQ。
如果把千禧年前后看作互联网公司摸爬滚打、流血试错的长征期，那么进入 2005 年后，腾讯们已经开始总结战术，扩大战果，抓住一个痛点卷到极致，把 “这个功能只有这家产品好用” 的印象悄然植入到用户心智中，不断给产品叠甲，在一个个平型关战役式的小胜中改变战争均势。
相比之下，MSN 中国的战略动作眼花缭乱，一会儿成立 MSN 中文网广招伙伴，一会儿跟雅虎通搞互联互通，一会儿又切入短信业务试图分一杯羹，但在最核心的产品层面上，MSN 的使用体验始终大幅落后于 QQ。最终，那些纵横捭阖的战略动作都抵不过用户的用脚投票。
多年后在知乎上，一个高赞回答这样一针见血地总结 MSN 落败的原因：不好用就是不好用。
在 QQ 迎战 MSN 的同时，腾讯的互联网同侪们也在各条战线击败了海外巨头的进攻 —— 阿里战胜了 eBay 和它的中国代理人易趣、当当扛住了亚马逊和它并购而来的卓越、网易让韩国网游不再独霸中国市场、即使日后备受争议的百度，也借助贴吧等产品创新在市占率上力压 Google 一头。
在这个过程中，一个微妙的变化出现了：产品经理在中国互联网公司里的话语权越来越大，甚至部分压过了程序员，成为决定公司成败的核心角色。围观互联网的群众，更喜欢听他们关于产品的思考和方法论，远胜过听程序员讲技术方案，或者听老板总结管理经验。
2007 年，乔布斯发布了第一代 iPhone，此时刚打完胜仗的中国互联网公司还没意识到一片更丰饶的膏腴之地即将出现在地平线上了。
三、移动盛世#
在移动互联网这一战中，中国企业的信心之坚决，士气之高昂，攻势之猛烈，在中国商业史上实属难得一见。
苹果和 Google 在 2008 年开放了三方应用权限，硅谷闻风而动，马上涌现出 Foursquare、Ngmoco、Rovio 等一批明星创业公司。中国虽然也出现了一批移动应用创业者，但众多互联网公司却对移动浪潮的规模心里没数，直到 2009 年中国科技圈才彻底形成了共识，大概花了一年的时间。
凡是让中国人达成共识的事情，势头必然会像排山倒海一般。从 2009 年开始，中国公司兵分两路，硬的一路主攻智能手机，包括中华酷联魅等功能机玩家，以及雷军这样的新入局者；软的一路则主攻移动应用，里面既有转型无线的 PC 互联网公司，也有一众 “移动原生” 的创业者。
大型互联网公司最为焦虑，都想在关门之前拿到移动互联网的门票，其中最坚决的就是腾讯阿里。在腾讯，移动端 IM 的胜负关乎生死，最终微信胜出，刘炽平在调整架构时留下了 “不要抵抗” 的金句；在阿里，来往的失败让手淘的无线转型变成背水一战，张勇带队喊出 “All-in”，最终也顺利上岸。
老司机害怕被时代列车甩下，新司机则满眼都是对财富的狂热。PC 互联网的造富效应摆在眼前，加上政府鼓励 “大众创业，万众创新”，于是中国可能有史以来最大的一波创业潮爆发了，最疯狂时有 VC 把 BAT 的产品经理都摸了一遍，“电话一个一个打过去问要不要创业，创业就给钱”。
跟上个时代行业共同抵御列强不同，移动互联网打的主要是内战。一个很具有时代余晖的场景是：2015 年雅虎关闭中国研发中心，闻讯而来的上百名 HR 把清华同方大厦门口堵得水泄不通，挂着横幅举着广告牌上演 “抢人” 大戏，几乎都是本土的互联网公司。有人辞官归故里，有人星夜赶考场。
外战时，中国互联网公司竞争的核心是产品，而在内战中，核心仍然是产品。
其中最经典的当属移动 IM 之战。在 2011 年最关键的几个月里，小米的米聊、盛大的有你和 Talkbox、腾讯的微信展开了生死竞速；此后又有 360 的口信、网易的易信、阿里的来往加入战局；而运营商的飞信们则一直在旁虎视眈眈。最终，腾讯的产品能力再次得到了业界公认。
除了 PC 互联网巨头们的转型大战，更多 “移动原生” 的明星产品涌现出来，如 2011 年前后上线的美团、头条、陌陌、快手、滴滴、知乎、饿了么、高德等，以及更晚成立的斗鱼、B 站、喜马拉雅、拼多多、小红书、抖音…… 在它们战胜对手的归因里，“产品更好用” 是最大的公约数。
产品经理成了科技圈最热门的岗位，“人人都是产品经理” 网站流量火爆，梁宁的产品思维 30 讲被广为传颂学习，李开复甚至这样鼓励毕业生：“建议那些有意成为 CEO 的同学，如果先就业可以考虑走产品经理这条路”，连托人在阿里内网征婚的姑娘都优先考虑产品经理，而非程序员。
产品经理成了科技圈最热门的岗位，“人人都是产品经理” 网站流量火爆，梁宁的产品思维 30 讲被广为传颂学习，李开复甚至这样鼓励毕业生：“建议那些有意成为 CEO 的同学，如果先就业可以考虑走产品经理这条路”，连托人在阿里内网征婚的姑娘都优先考虑产品经理，而非程序员。
传统行业也试图借鉴产品思维，尤其是小米杀进制造业之后，家电（海尔美的）、机器人（石头追觅科沃斯）、影像器材（Insta360 大疆）等行业大量借鉴了互联网产品的方法论，新能源汽车（理想蔚来小鹏）行业更是批量从互联网行业引进人才和老板，对中国制造业的提升贡献良多。
一个值得标注的里程碑是：除了 “产品” 之外，中国互联网终于开始向 “模式” 的无人区挺进。
张一鸣在跟海纳亚洲的王琼融资时，在一家咖啡馆里用餐巾纸画出了头条的产品形态和商业模式 —— 并非是张一鸣发明了 “个性化算法推荐” 这项技术，而是只有字节跳动基于这项技术把 “海量供给 + 分发推荐” 的模式跑通，实现变现效率极高的闭环，并把核心思想移植给后面的抖音和 TikTok 上。
同样的事情发生在美团身上。在外卖大战中，王兴率先判断出外卖是一个日订单量千万级甚至亿级 —— 而非百万级的行业，然后通过线下地推囊括了几百万家商务，又发展出几百万人的线下配送团队，极其考验组织能力，在全世界都前无古人的存在。在这里，决定生意成败的已不再是单纯的 “产品”，而是对 “模式” 的搭建和驾驭。
到了 2020 年下半年，中国互联网行业走到了诞生以来的巅峰，阿里腾讯都逼近了万亿美金市值，美团、京东、拼多多和百度市值也都超过千亿，而百亿美金规模的公司更是比比皆是。另外，在这一年的全球 586 家未上市的独角兽中，美国占 233 家，中国占 227 家，中美加起来的份额接近 80%。
尽管在 2021 年之后，中国互联网遇到了监管收紧和舆论挑战，但在调整结束后仍然继续高歌猛进。随着 TikTok、SHEIN、Temu 在全球范围内的风靡，一个个的质疑被产业用实际成绩所打破，中国的确在向全球输出 “产品” 和 “模式”，开头提到的 Sam Altman 之问，就发生在这一背景之下。
摆在产业面前的，似乎只有 “技术” 这一座似乎未被征服的高山了。
尽管在 2021 年之后，中国互联网遇到了监管收紧和舆论挑战，但在调整结束后仍然继续高歌猛进。随着 TikTok、SHEIN、Temu 在全球范围内的风靡，一个个的质疑被产业用实际成绩所打破，中国的确在向全球输出 “产品” 和 “模式”，开头提到的 Sam Altman 之问，就发生在这一背景之下。
摆在产业面前的，似乎只有 “技术” 这一座似乎未被征服的高山了。
四、技术高山#
对于商业公司来说，技术的山头能否被攻下就看三样东西：有没有资金，有没有人才，有没有商业反馈。
资金是最容易理解的。以美国科技巨头为例，微软从成立以来在研发上一共投入了 1.7 万亿美金，英特尔投了 1.5 万亿美金，亚马逊投了 8900 亿美金，Google 投了 4900 亿美金，就连被诟病研发投入较少的苹果，从 2000 年也投入了 6500 亿美金 —— 这些天文数字是美国科技强盛的原因，也是结果。
人才的重要性往往被忽视，科技研发光有没有人是不行的。一个案例是欧洲车企为何做不好车载系统，连大众奔驰这种公司都翻车，原因就是欧洲本土信息产业被掏空，程序员严重匮乏。而相比之下，实力更弱的中国车企反而可以从手机公司挖写安卓底层的、从互联网公司挖做前端界面的、从人工智能公司挖搞智驾算法的，人才供给充足。
商业反馈是最隐秘，但最重要的一环。对市场化公司来说，钱都不是大风刮来的，亚马逊云计算之所以全球领先，不是因为贝索斯热爱技术，而是不搞这些电商就做不下去了；同样，Google 在存储、深度学习和大规模计算上积累深厚，不是因为程序员喜欢刷论文，而是搜索的成本和效率决定营收利润，他们必须投入这些研发。
得益于从产品突破拾级而上，中国互联网公司在过去 20 年时间攒下了雄厚的资金和人才：阿里、腾讯、字节的工程师规模超过了 5 万，百度、美团、快手、京东、网易、拼多多的规模也超过 1 万，而它们在过去十年至少积累了 2 万亿以上的利润 —— 家底虽然比不上美国，但也蔚为壮观。
有了资金和人才，中国互联网公司才有力气在自己熟悉的领域啃硬骨头。比如云数据库为例，阿里的电商金融和腾讯的社交游戏都视数据库为核心基础设施，两家公司在这方面都投入重金，前者的 OceanBase 和后者的 TDSQL 都先后在 TPC 测试上全球登顶，提升了这一领域中国的整体实力。
除了这些写进新闻稿的突破，更多的技术沉淀在一个个日活过亿的产品里。比如能保障数亿人同时在线交流的即时通信技术，基本都掌握在腾讯和 Meta 这两家公司手里；能解决电商超大规模高并发问题的人才，除了亚马逊外只有在中国能找到；而全球能搞得懂个性化推荐算法的，中国公司占了一多半。
互联网产品有一种迷惑性，会让人们容易忽视产品背后的技术难度，比如 Google 看起来就是一个搜索框，微信看起来是个对话框，ChatGPT 是个聊天机器人，抖音是个视频播放界面…… 支撑这些 UI 界面的，是底层复杂的架构和代码，互联网公司最大的技术投入，就是要保证这些产品每天几亿几十亿甚至几百亿次的使用，并让它们的体验越来越好。
以视频会议这个产品为例，表面上它似乎跟视频群聊没什么区别，但商业会议是一个很 B 端的场景，跟朋友聊天完全不是一回事儿，对稳定性、容纳量、延迟度有天然要求，尤其是宅家办公兴起之后，人们参会地点往往五花八门，地铁、卧室、高速…… 不同场景下的噪音、网速完全不同，底层的技术难度和工程实现越来越复杂。
但打开 Zoom 或者腾讯会议，会发现它们的界面和操作都很容易上手，背后其实是它们在音视频、云部署、AI 等领域做了大量研发，“屏蔽” 掉了用户对复杂技术的感知，让用户通过一个链接就能方便地跨平台参会，越来越流畅和丝滑。这些体验的改善，反过来又推动线上会议成为一种主流的办公习惯，形成了研发投入和商业反馈之间的良好循环。
据此得出的另一个常识是：
- 科技公司最有动力热情来啃技术硬骨头的领域，一定是它的核心业务。
比如苹果曾被广泛指责研发投入占营收比重低，甚至连马斯克也经常抛来嘲讽。但只要是涉及核心业务，苹果 “攻山头” 的能力有目共睹，比如当苹果意识到芯片会极大影响 iPhone 和 Mac 的体验和迭代后，马上组建庞大的团队，用了十年时间完成了 A 系列和 M 系列处理器的自研，尤其在桌面 CPU 领域反超了曾被认为无法撼动的 Intel，给硅谷带来了极大震撼。
所以，是产品选择了技术，甚至可以说是商业选择了技术。Google 为什么要跨行去设计 NPU，是因为谷歌云对算力的饥渴需求已经成为黑洞，自研 NPU 会极大地降低成本；同理，微软为何对 OpenAI 不吝重金支持，不是因为纳德拉想做硅谷新一代的带头大哥，而是 AI 能实打实地提升微软产品的定价和续费率，钱不花在这个刀刃上，董事会都不会放过他。
一个国家在多少个领域能积累出技术和人才，取决于这个国家在多少个领域能建立起良性的商业循环。对中国互联网公司也是同理，它们最大的 “本分”，是把自己业务范围内的技术全部吃透，共同把国家科研的 “蓄水池” 做大做深。而至于非自身商业半径里的 “卡脖子” 问题，它们的投入更多是由一种基于家国情怀的使命感驱动。
所以，中国互联网公司攻占技术山头的路径，走的路跟海外巨头并无区别：在成熟的商业模式下，把钱花在自己核心业务的周围，吃透底层技术，持续降低成本和改善体验，保证商业反馈能 “养得起” 人才团队，“供得起” 研发开支，最后在有足够的积累之后投入对更前沿技术的追逐。
这是遵循产业规律的正确路径，但也是一个需要耐心的路径。1998 年盖茨成为全球首富，雷军还在为发不出工资发愁，中国互联网公司跨过生死线至今也才不到十几年时间，只有华为等通信设备商的一半，砸钱砸的还不够久，因此中国人没拿过图灵奖，其实跟中国人拿诺奖人太少是同一个原因。
不过在这些年，舆论上的确有一种 “互联网巨头偏重产品和模式，而非技术” 的观点。
这种质疑其实可以理解。中国互联网公司突围的标准路径，就是早期跟随海外巨头的技术方向，借鉴成熟的商业模式，通过建立 “产品优势” 来实现商业立足，在有了一定家底后，才有能力向模式和技术创新进军。在这条路径上，产品和模式的 “显示度” 无疑是最高的。
在人均 GDP 只有欧美日韩 5% 的时代起步，这是中国互联网产业破局的唯一路径，而那些条件更好的国家反而都成了硅谷产品单向 “输出” 的市场，产业十不存一。所以中国互联网在舆论上的核心矛盾，其实是人民群众 “突破卡脖子” 的情绪满足，跟产业发展需要遵从客观规律之间的矛盾。
而另外一种流行的观点 ——“一个公司只有解决卡脖子的技术突破，才算有价值”，掉进了差不多同样的错误认知，没明白在中国这样一个追赶型国家，需要先解决研发资金的来源问题，才能养得起大团队、啃得下硬骨头。即使是华为，也是背靠通信设备的利润才能孵化出海思。
只有把眼光从光刻机和 2nm 的上挪开，我们才能看到更多的英雄产业和产业英雄。
节日#
在「双 11」作为购物节出现之前，每年的这一天，更为人熟知的是「光棍节」，属于网络原生的亚文化，而阿里的市场部最开始是因为资源不足 —— 并没有集全公司之力来造节这么一个决心 —— 所以比较投机的选择蹭「光棍节」流量，发现性价比很高之后，就顺势占为己有了。
另一方面，冬季对于零售业来说都是天然的大促节点，「黑色星期五」也在冬天，这不是凑巧，为了过冬而置办全家物资是商业社会的历史规律，所以不管是不是 11 月 11 日，在接近年底的这一天构建大促传统，是一个必然结果。
根据倪叔的说法，马老师最早确实是希望能有一种「感恩日」，在每年最后组织一场活动去给消费者让利，但坏就坏在「双 11」做得太成功了，以致于大家都觉得它可以成为向行业展示统治力的一个机会，每位高管、每个部门都对「双 11」有了自己的使命要求。
所以本质上不是「双 11」变得越来越复杂了，而是从它成功的那一刻起，「异化」就已经开始了。
潘乱和我都印象深刻，阿里内部过去有很长一段时间，都把「双 11」定调成练兵成果，跟业务无关，就是搁那儿渲染宏大叙事，把行军床搬进办公室，不眠不休的去为大促做支持，然后产生了奇妙的化学反应，员工们都觉得只有一起这么为「双 11」拼过的，才叫战友。
当然我还是要强调一下时代局限性，现在大家多半不会为这种叙事买账了，但那会儿的大厂里还是一个讲究福报的上升环境，阿里本意上也没有多少鼓励奋斗逼的意思 —— 股价涨在那里，由不得人不奋斗 —— 主要还是真的相信「双 11」已经在业务端终战了，唯一的竞争对手京东根本不够看，所以在老板们眼里，「双 11」成了一个服务企业文化、凝聚公司士气的仪式。
傲慢自然有傲慢的代价，这是我们都看到了的，十年前，阿里加上京东的 GMV 占到了中国电商行业的超过 80%，但在如今，阿里的份额被挤压到了不到 1/3，拼多多、抖音、快手一个接着一个的在眼皮底下冒出来，随着行业的成熟，集中度反而越来越低，这是很有意思的趋势。
戴某则对「双 11」带来的压力测试实践，评价很高，每年大促的日销峰值，几年后就成了日常体量，相当于提前做了扩容演练，对技术线的帮助很大，老板们从管理角度去评价「双 11」的回报，并没有太大问题，但「双 11」从无中生有的神器变成供需两端的负担，也是可以预见的。
这里需要先插入一条背景，那就是根据晚点的报道，天猫停办了今年的「双 11」晚会，再次升华了「一个时代的结束」这个注脚，但可能是因为定义的不同，实际上今年天猫依然按惯例和湖南卫视有着「双 11」晚会的合作，只是规模确实小了很多。
在倪叔看来，虽然「双 11」是张勇的作品，但晚会这种形式，其实投射着马老师的意志，马老师对娱乐圈有很强的亲近欲望，意气风发的那段岁月更是混迹其中 —— 顺带着推动阿里大文娱在不知所措中鸡犬升天，这点值得另说 —— 所以基于马老师的判断，即单个电商平台不足以在社会层面掀起购物狂欢的节日氛围，必须假借泛娱乐之手来添油加醋。
所以，晚会的衰竭和「双 11」的回调看起来是同轴的，原因却不尽相同，娱乐产业主导中国社会议程的窗口已经关上了，无论是交给浙江卫视还是湖南卫视来办，都没办法去刻舟求剑，由此引起预算分配的改动，也没具体的事情作为广告投放的素材了，不如给用户发补贴，实打实的换量，拉动 88VIP 的复购，把淘宝和天猫变成了阿里的一个大型私域空间。
这也是今年「双 11」显得格外冷静的原因之一，它在回归朴素逻辑的过程里，变成了平台和用户之间赤裸裸的利益交换，什么意思呢，就是用户必须在平台上持续投入，才能解锁对应额度的补贴，比如很多直播间都是要挂满多少时长才能领红包，这意味着平台的政策处于收缩性，有了取舍，才有排优先级的意义。
如果你并不是电商平台的重度用户，而是那种想到要买什么东西才打开 App 的标准用户，那么对于今年「双 11」的感知只会更弱，觉得根本没看到什么补贴（国补除外）—— 直播间里已经有很多评论这么在说了 —— 从而亲自扮演了节日影响螺旋下降的实证。
在供给端也是一样的，二选一的强制叫停，其实打破了「双 11」的潜规则，也就是平台可以通过锁定商家的方式来做让利，商家出让单品利润，换取全店曝光，平台出让广告库存，换取消费心智，用户出让选择权利，换取低价捡漏，由此勉强维持出一个短暂的不可能三角。
当这个不可能三角无以为续之后，「双 11」的价值进一步坍塌，平台锁定商家的手段，从半价变成了低价，再变成首发，变成上新，一步步削弱供给优势，平台的技穷也就可想而知，只能寄望李佳琦们发红包。
从业者应该都清楚，抖音和淘天的摩擦今年很是剧烈，虽然在我看来大家共同的敌人应该是闷不作声的拼多多，但在前线兵戎相见的，还是业态最接近的这两家平台，货架场都折腾不起来多少风浪了，唯有直播间里动员出来的冲动消费，还有增量。
结果很不幸的，这届「双 11」又赶上了主播塌房的一年。
上个月就有带货主播找银行贷款发红包的吊诡新闻出来，这不是在夸主播自己亏钱给家人们补贴啊，而是等不及账期，现金流不够用了，主播们的压力溢出，缘于平台态度的转变。
倪叔认为，平台和主播之间的蜜月期也结束了，社会声誉的日益下滑固然是显性因素，平台在收缩阶段重置商业模型才是更加真实的归因，主播确实可以带量，但主播的存在本身，就是一道绕不开的成本，这也是为什么我说大家的共同敌人应该是拼多多，因为只有拼多多才没有上这条贼船。
个肌肉贲张，自视无所不能。
所以我又问了一个问题，那就是「双 11」是不是真的已经完成了它的历史使命？
「双 11」的本质，是中国电商行业在渗透率不足的情况下，面向全体网民的一次大型拉新活动，即使推迟到阿里上市的 2014 年，电商的渗透率也刚过 50%，而在去年，渗透率已经达到 85%，可以说除了没有购买力（但能上网）的少部分人，电商平台在整个中国互联网已经无新可拉了。
戴某认为，大促因为需要打出绝对低价的底牌，就难免建立日销售低价的心智，这是第一性原理层面的冲突，所以一定会越来越被淡化，但是「双 11」所承担的，不光是有历史使命，还有历史遗产，以及属于市值管理的一部分，停掉它是很困难的事情，甚至如果因为出现了不及预期的苗头，在明知投产比不合理的理性下还要加码维持面子，这才是大厂们的挣扎。
所以去看这几年的战报口径，不难发现各个数据的前缀越来越多了，一方面大家不能背离统计局 —— 都要高于大盘，这不是在逼大盘说「难道我走」吗 —— 另一方面总不能承认增长没了，必须挪用新能源汽车行业的算术方案，用各种条件去创造赢麻了的业绩。
倪叔跑了个题，认为雷军接过了马云在公共舆论里的企业家代表地位，套用老编辑的话说，原马云免职另有他用，组织已经决定了，任命雷军为新一届马云，即刻上任。
其实不光是雷军，名创优品的叶国福、胖东来的于东来、宁德时代的曾毓群、比亚迪的王传福都在互联网企业家保持低调的时间里成了短视频选题里的常客，他们的共同点都是出身于实体经济，拥有一份可被触摸的生意，在不确定的风险周期里提供确定性。
反过来说，搞平台经济的，如果没办法把自己绑到主流叙事上，反而会刻意保持距离，比如 Shein 都快上市了，你在网上连它老板的照片都找不到几张。
回到「双 11」的主题，你会发现拼多多还在讲白牌平替的故事，其实它跟「双 11」是最没关系的一家，但最后怎么都绕不开它，而且往往会以众口一词的「拼多多还是牛逼」作为收尾，所以我说拼多多真就是行业魅魔，太有性张力了。
同为阿里出来的，倪叔对拼多多的否定性批判，和戴某对拼多多的承认性和解，对比起来很有意思。
倪叔认为拼多多的终极形态就是把 6 万亿的电商交易产值打到 1 万亿的工厂交付产值，如果所有电商平台都屈从于这样的玩法，不考虑未来，打烂了今天，只为生存一天是一天，会有很严重的后果出来，秦朝的军攻制度可以横扫六国，却逃不掉二世而亡的下场。
戴某的意思，是零售业对供需匹配的诉求，一定重于突然扣上来的那顶「要为产业负责」的帽子，假冒伪劣的问题，阿里在上市前也被追着打，后来阿里用了很大力气打假，但它改变不了一个想用 80 块钱卖耐克运动鞋的需求，没有拼多多，也会有这样的生意存在，哪怕不在互联网上，人们重新去赶集，白牌也一定是最好卖的。
所以，你们，能理解，我说，拼多多，是魅魔，的原因，了吧。
好了，最后让我给这场连麦上点价值来收场吧，我看到评论尸发即刻说，2016 年，川普的个人传记出了中文版，同年他当选了美国总统，那本中文传记的最前面，也就是给川普写序的人，是马老师⋯⋯
马老师在序里说，他认为这本书的读者，是那些能够接受失败、接受从零开始的年轻人。直到 8 年过去了，「双 11」还在继续却难掩式微，川普已经卷土重来重回白宫，而马老师已经不在江湖了，泪目。
寻找复利#
复利是一种需要寻找的魔法，指数曲线是创造财富的关键。
一个中型企业如果能保持每年 50% 的增长，那么在很短的时间内它就会变成一个庞然大物。事实上，这个世界上很少有企业能够同时兼具真正的网络效应和极端的可扩展性。但是随着科技的发展，越来越多的人会这么做 —— 找到它们并创造它们是一件非常值得的事情。
对于个人来说同样如此，如果你希望自己的人生轨迹是一条指数曲线，你的目标是让自己的人生跟上一条不断增长的，流向正确发展方向的轨迹。因此，选择一份有复利效应的职业非常重要 —— 尽管，大多数的职业轨迹都是线性的。
如果你也想成为一条指数曲线 —— 你的目标应该是让你的生活遵循一条不断增长的、向正确方向发展的轨迹。转向一个具有复合效应的职业很重要 —— 大多数职业进展过于平稳。
如果一份工作，只做了 2 年的人和那些做了 20 年的人效率是一样的，这可能不是你想投身的职业。对于任何有志之人，你需要永远保持极高的学习效率。随着职业生涯的发展，你工作的每一个版块最好能带来越来越多的 “复利效应”。获得这些杠杆的方式包括资本、品牌、网络效应和管理。
超常的成功是在有了 “1” 之后，不断在 “1” 之后添加更多的 “0”。所以你需要专注于增加更多的成功因子，这些因素可能是金钱、社会地位、影响世界…… 也可能是别的。就我个人而言，我非常愿意花时间去找属于我的 “next thing”，我期待这件事情能让我其他的人生成就黯然失色。
太多人陷入线性机遇中，裹足不前。我认为，无论是对一家公司还是对一个人的职业生涯而言，最大的竞争优势在于长期思考，以广阔的视角看待世界上不同的体系将如何作用。值得注意的是找到复合增长的时机非常重要，越早发现越有价值。
在一个几乎没有人真正着眼于长远的世界里，市场会给那些着眼于长远的人丰厚的回报。 着眼长期、保持耐心、乐于 “接受惊喜”。
无比相信自己
自信是非常强大的一种力量。我认识的最成功的人几乎都对自己充满了自信，甚至到了产生错觉的地步。尽早培养这种能力。
当越来越多的数据证明你的判断正确，并且你可以持续地交付结果时，对自己更有自信一些如果你不自信，你很难相信自己对未来的想法会创造价值，尤其是当你的想法和其他人不一样的时候。
很多年前，埃隆・马斯克带我参观了 SpaceX 的工厂，他详细地谈到了火箭的每一个部件的制造过程。但我至今仍然记得无比清楚，当他谈到向火星发射大型火箭时脸上那种绝对肯定的表情。我离开的时候想，” 哈，这就是自信的标准。”
管理好自己的士气，以及团队的士气 —— 这是创始人所有努力当中最富有挑战的部分之一。 没有自信，创业是不可能成功的。不幸的是，你越是雄心勃勃，这个世界就越想把你打垮。
大多数成功者对未来的判断都是正确的。而且通常至少有一次 “正确” 是建立在别人都认为他们 “错了” 的时候。没有这种外界的误判以及随之而来的机会空窗，成功者必然要陷入红海的竞争淤泥之中。
- 当然，自信也需要自省来做平衡。我过去讨厌任何形式的批评，我想尽一切办法去远离批评。现在，我会选择真正地倾听，我假设这些批评真的成立，在这个基础上再去考虑我是否要去行动。寻求真理的道路往往艰难而痛苦，但惟其如此我们才能区别 “自信” 和 “自我欺骗”。
这种平衡，也能帮助你避免给人留下自以为是和不切实际的印象。
学会独立思考#
企业家精神是很难通过教育实现的。学校也不会教给你如何进行独立思考，所以你必须自己培养原创性的思维。
以基本原则作为起点进行思考，并尝试产生新想法是一件非常有趣的事情。和具有这样属性的 “同类” 交流，则是一个提高这种能力的好办法有了新想法之后，你需要找到一个简单快捷的方法，在现实世界中测试这些想法是否成立。
“我会失败很多次，但我总会有一次是正确的”。这就是是企业家精神。而你需要给自己很多次尝试的机会，去收获你的运气。
最值得学习的经验之一是，你可以弄清楚 **“在没有任何解决方案的时候，你可以做什么”**。这样做的次数越多，你就越会相信 —— 勇气来自于你知道自己被击倒后还能重新站起来。
善于 “销售”#
只有自信是不够的 —— 你还必须能够说服其他人相信你的愿景。
所有伟大的职业，在某种程度上，都是 “销售”。 你必须向客户、潜在雇员、媒体、投资人等等利益相关者传播你的计划。你必须要描绘出鼓舞人心的愿景、也需要具备强大的沟通技巧、个人魅力和强大的执行能力。
如何让自己变得善于沟通（尤其是书面沟通），是一件值得投资的事情。我对于沟通的建议是，首先确保你有清晰的思路，然后使用简洁明了的语言表达出来。
成为一个好的销售所需要的必然前提是：你真诚地相信你所 “销售” 的东西。如果你真的相信它，销售是一种享受；但如果你自己都不相信，销售就是一种折磨。
其实每个人都可以通过不断地练习来提升 “销售技巧”。但出于某种原因，也许是因为它时常让人觉得难堪，许多人认为销售是一种无法学会的东西。
关于销售，我还有一个建议：在重要的时候亲自出现。在最初的时候，我甚至非常愿意乘飞机专门赶到销售现场，尽管其实这并不是那么必要。但在我的人生中，有三次这种 “不必要的现场销售” 给我的职业生涯带来了极其重要的转折。
愿意冒险#
太多人高估了风险，而低估了回报。冒险很重要，因为没有人可以永远正确 —— 你必须尝试许多事情，并在迅速适应。
在职业生涯的早期，承担风险通常更容易：你没有什么可失去的，但你获得的可能会很多。你应该尝试尽量让冒险变得容易一些。寻找一些小的 “赌注”：如果你错了，你可能失去一点点；如果你对了，你的可能获得的是 100 倍的收益。
在 “赌对了的方向”，下更多的赌注。
不过，不要将赌注攒得太久。 我发现在大公司工作太久的创始人，会有一些问题。当人们习惯了舒适的生活、稳定上升的职业路径，以及大平台无往不利的声名之后，他们很难下定决心离开这一切。很多人都有一种很奇妙的能力，把自己的生活质量等同于明年的薪水。
即使他们下定决心离开，“回到舒适区” 的诱惑也无比巨大。更关注短期收益，而不是长期回报，这是人性。
当你陷入低谷纠结的时候，跟随你的直觉，把时间花在可能会变得非常有趣的事情上。如果你足够强大，你就可以保持简单和灵活。
专注
专注，是工作的发动机。
根据我的观察，把更多的时间花在思考应该专注于什么的人，通常都会得到很好的回报。做正确的事，比长时间工作重要得多，太多人把时间浪费在无关紧要的事情上。
一旦你知道该做什么，就快速去做那些少数的又极其重要的事情。就我个人的经验而言，我从来没有见过缺乏执行力的人获得成功的案例。
努力工作
很聪明或者很努力，当两者具备其一的时候，你可以成为前 10% 的人，这已经是很厉害的成就了。但要成为最顶尖的 1%，你需要又很聪明又很努力 —— 你的对手也都是顶尖的，他们也是又聪明又努力的那波人。
追求极致的人，才能收获极致。极致的工作意味着你要对剩下的进行取舍，比如生活的平衡，如果你不愿意取舍，也是完全合理的选择。但是追求极致也有很多优点，绝大多数情况下，量变带来质变，成功会继续带来成功。
找到自己的目标，是人生最大的乐趣之一。我不太明白，为什么有些美国人会觉得努力工作是一件坏事？但在美国之外的地方，显然大家仍然珍视努力的价值 —— 非美国的企业家显示除了非凡的能量和动力，他们正在成为新的基准。
我不太懂为什么在美国某些地方，努力工作成为了一件坏事。但在世界其它地区肯定不是这样 —— 美国以外的企业家所展示的能量和动力，正迅速成为新的基准。
你必须弄清楚如何全力以赴而又不让自己枯竭。在这点上，每个人都有自己的策略。一个有效的方法是：找到你喜欢的事，和你喜欢的人一起去完成它。
不要相信那些 “不努力就成功的人”。事实上，工作耐力是长期成功最重要的因素之一。
另外，努力得越早，你获得的回报就会越多，这就好像是存款带来的利息一样。通常来说年轻人的负累总是会少那么一些，所以越年轻越有全力以赴的本钱。
野心
我坚信：成功的创业公司，总是选择那些艰难的事情去做。人们希望参与到那些真正让人兴奋的事情当中去，并且觉得他们的工作在通往目标的道路上能够产生价值。
当你在一个重要的问题上取得了进展，就会有很多人想要帮助你去实现更大的愿景。让自己更有野心一点，不要害怕去做你真正想做的事情。当你发现自己 “与众不同” 的时候，也许这正是你的机会，不要犹豫，去做吧。
跟随你的好奇心。让你兴奋的事情，对其他人来说也常常是令人兴奋的。
一点点任性
你可以让世界屈从于你的意志，这没有你想的那么难。太多人甚至不去尝试，就接受了常规的方案。
在实现梦想这件事情上，人们有巨大的潜力可以挖掘。自我怀疑、过早放弃以及不够努力，这些因素结合在一起，阻止了大多数人接近自己的潜力上限。
永远去追求你真正想要的。失败很自然，拒绝也让人痛苦。但尝试一旦奏效，你的收获也将是惊人的。
那些说 “无论失败多少次，我都一定要实现目标” 的人，只要他们足够认真和努力，他们总是会继续成功。他们的长期坚持，才是 “好运降临” 的真正原因。 Airbnb 就是这样的例子。
任性的前提是乐观 —— 我希望这是一种可以通过实践加以改善的性格特征。我从来没见过天生悲观的成功案例。
提高竞争壁垒
与你竞争的难度越大，则你的公司越有价值。这是一个所有人都明白的道理。
对个人来说同样如此，你的可替代成本越高，你就越不容易被取代。
提高竞争力的最好办法是，“增加杠杆”。 比如建立强大的品牌，或者是跨学科的知识体系…… 增加杠杆的途径有很多种，找到适合你的。
不要模仿别人，走寻常路的结果是无路可走，因为人们太容易和你竞争了。
建立网络
伟大的工作需要团队 —— 建立一个能与之共事的人才网络（这个网络时而紧密时而松散）。有效的人才网络规模，是影响你能走多远的因素之一。
建立人际网络的一个有效方法是，尽可能地帮助别人。这在很长一段时间内，都是我个人的最佳投资之一。我很惊讶地发现我所得到的好的回报，有时候竟然是来自于我十年前无意结下的善缘。
重视你的名声，比如与善待与你共事之人，这对你的未来好处是非常大的。作为管理者，了解人们的优点，有效推动他们完成更多重要的工作，而不是榨干他们，也很重要。这一切来自于我的实践，而非管理学书籍。
每个人都擅长一些事情。用你的优点来定义自己，而不是你的缺点。承认你的弱点，并想办法克服它们，但不要让它们阻止你去做自己想做的事。
我时常听到很多企业家说，“我不能做 X，因为我不擅长 Y”。这其实反映的问题是，他们缺乏创造力。弥补你缺点的最好方法是雇佣互补的团队成员，而不是仅仅雇佣和你擅长同样事情的人。
人际网络还有一个特别有价值的地方是：发现未被发现的人才。如何做到这一点呢？最简单的方法是：认识很多人，记录下谁打动了你，谁没有。通过实践，你可以更敏锐地发现这些 “未被赏识之人” 的智识、动力和创造力。请记住，在寻找人才的时候，你关注的是他们成长的速度，而非仅仅只看经验或目前的成就。
每次我认识新人的时候，我总是问自己 “这个人有成为伟大之人的潜力吗（注：此处原文为 Is this person a force of nature）？” 这是一个很好的启发问题，可以帮助你找到那些有可能完成伟大事业的人。
还有一种特殊情况是：让杰出的人看好你，愿意在你身上下赌注，这种 “找人的事儿” 每年你都可以做一次。要实现这个目标的最佳方式是，让自己有用。（记住，在未来的某个时候，你也要把这种慷慨传承下去）。
最后，和积极向上的、支持你雄心壮志的人多多相处。
你拥有什么决定了你的财富上限
在对财富的理解上，我童年时代最大的一个错误认知是：人们是因为高薪水而富有。尽管在那个时候，我也发现了一些例外，比如：福布斯榜上的富豪们，几乎没有一个人是靠工资上榜的。
但事实是，变得真正富有的方法是：拥有那些价值快速增长的东西。比如你创办了一家企业，或者拥有房地产、知识产权或类似的别的东西。你需要拥有某样东西的权益，而不仅仅是出卖你的时间。时间只会线性增长。
让产品快速增值的最好方法是让 “人们想要的产品” 规模化。
内在驱动
大多数人是 “外在驱动” 的，他们想借由自己所做的让别人印象深刻。这样的外部驱动会有两个负面影响：
首先，你只会基于共识去工作，无论这种共识是某种想法还是职业成长路径。这会导致，你更在乎别人是否认可你，而不是你做的事情是否真正有趣和有价值。同时，这种 “共识” 让你失去了独特的价值。
其次，你会错误预估风险。你更专注于跟上别人的步伐；也不太能接受某些时候的 “快即是慢”，错过长期意义上真正重要的东西。
聪明人似乎特别容易受到这种外部驱动因素的影响。意识到这个认知陷阱会对你有一些帮助，但你仍然需要非常努力才能避免陷入模仿陷阱。
我认识的最成功的人，都主要由内在因素所驱动：他们做自己认为真正重要的事情，他们做他们认为的这个世界需要的东西，他们这样做的原因是不想让自己后悔。 尤其是当你已经获得一定的声名财富之后，这种内在驱动，是唯一能够驱使你不断追求 “更高更快更强” 的力量。
这就是为什么我在认识一个人的时候，最想了解的是他的动机。正确的动机很难被量化描述，但当你看见了，你会知道 “就是它了”。
最终，你的成功一定是根植于在你最重视的领域，你做出了什么。越早出发的人，越容易走得更远。记住，如果你做的不是你所痴迷的，愿意为之终生奋斗的，你很难获得巨大的成功。
我曾经分享过一次我对于财富我的观点：我对基本收入感到兴奋的最大原因之一是，它将让更多的人愿意去承担风险，从而释放出人类的潜力。在那之前，如果你不是天生的幸运儿，你必须先努力攀登才能青云直上，然后才能开始大摇大摆，如果你出生在极度贫困的家庭，那么这是非常困难的: (
但有许多 “先天条件不好” 的人，仍然持续在获得成功，在他们的身上我看到了无限的可能。也是因为有他们作为参照，我才知道我有多幸运。
再次祝福大家取得持续的进步，也能够在更多事情上获得好运气。谢谢！
OpenAI CEO：如何提高工作效率
1 寻找复利
2 无比相信自己
3 学会独立思考
4 善于 “销售”
5 愿意冒险
6 在 “赌对了的方向”，下更多的赌注。
7 专注
8 努力工作
9 野心
10 一点点任性
11 提高竞争壁垒
12 建立网络
13 你拥有什么决定了你的财富上限
14 内在驱动
总结出来，内容行业的商业模式是：
- 免费内容用于建立受众，然后再通过广告或收费内容获利。
内容创作者遵循这样一个公式。#
你的大部分时间用来扩大受众。
你不断培养这些受众，作为销售内容的市场。
你创造可以获利的内容产品，投向这个市场。
重复第一步。
这个公式能够运作起来的关键是，你必须定期推出一些真正有意思或者真正有用的内容，才能培养出受众，激起他们的兴趣，愿意关注你，等待接下来的内容。这是在内容行业长期生存的唯一方法。
但是这样做，意味着你不能停下来，会非常累。如果你停止生产新内容，就无法找到新的受众，老的受众也会流失。
那个老外程序员就遇到了这个问题。到了 2023 年，他实在干不动了，对自己写的内容充满倦怠，想要休息一下。他说："每一天，我都在想接下来要写什么？太累了，这些事情不再像以前那样带来快乐了。"
他就停下来了，想歇一段时间，恢复精力了再回来干。
但是，他马上发现，一旦停止工作，不更新也不宣传自己的内容，他的课程销售立刻就慢了下来。再过一两个月，几乎就停止盈利了。
这就是内容创造者面临的最大问题：你不能停止工作，也不能重复使用以前的内容，必须保持更新和宣传，紧跟市场的热点，这样才有人来消费你的内容，否则一切就会回到起点。
这个问题的根本原因是，内容行业是快餐文化，热点随时切换，人们只对新的内容感兴趣，快速抛弃旧内容。而且，热点切换速度正在加快，这一周的互联网热点，下周就被遗忘了，你只有加快生产速度，才跟得上。
这就是内容行业的缺点：生产出来的内容只被消费一次，以前的内容一旦被消费过，未来就不构成新的刺激了。你必须生产新的内容，带给受众新的刺激，才会有新的消费。
这注定了，内容创作者不能停下来，必须挖空心思，不断想出以前没有写过 / 拍过的新内容，否则你以前的投入就没用了。最终，你就陷入了一种周而复始、停不出来、把自己消耗光的怪圈。
程序员得出结论：
- 自己是这个行业的一次性消耗品，等到被消耗光，再也写不出新东西，就是市场抛弃你的时候。
想明白这一点，他就知道自己回不到以前了，厌倦了那种炮制内容的生活，于是下定决心，放弃现在的付费课程，退出内容行业。这篇文章就是他临走的告别心声。
我希望，加入内容行业的人，都能了解这个行业的快餐本质，这里没有积累，只会掏空你。加入的时候，最好就有思想准备自己被消耗光。
最后，我还想提一下 "知识付费"。
知识付费也有同样的问题。你生产的付费课程，并不是真正的积累，一旦停止推广和更新，就会无人问津。
此外，它还受到 AI 的威胁。针对初学者的课程，以前还能赚到一些钱。现在有了 ChatGPT，初学者课程这门生意可能已经死掉了，因为 AI 可以回答所有的新手问题，而且回答得比你好。
AI 不能提供的，大概只有那些来之不易的深刻见解和体悟，但是它们很难包装成可以销售的课程，只能在实践中通过高手指点和自己摸索获得。
所以，知识付费在 AI 时代，前景很难说，它的最高峰可能已经过去了。
2022 年底新一轮技术革命爆发，中国科技产业 “跟上” 的能力，和国内互联网产业的 2000 年前后相比，已经天翻地覆。
二十多年前，中国几乎没有大型科技公司愿意向互联网投资，而今天，腾讯阿里字节百度美团等悉数投入到大模型的竞赛中；二十多年前，BAT 等初创公司融资艰难无比，今天，MiniMax 百川零一月之暗面备受全村热钱的追捧；二十多年前，中国能写代码的人只能从奄奄一息的软件业里翻找；今天，中国的 AI 人才规模在全球已经仅次于美国。
中国自己看可能没什么感觉，而且很多人觉得中国科技这几年的外部环境、融资市场、创业热情都不尽如人意。但如果放眼国际，就会发现日韩在 AGI 上几乎销声匿迹，欧洲也只有一个硅谷返乡创业的 Mistral 站在舞台中央 —— 横向比较之下，中国有 “跟上” 的能力已经殊为不易。
对着大洋彼岸，中国互联网可以大方借用一篇爆文的标题：我努力了 18 年，才有机会和你一起喝咖啡。
中国互联网公司的上桌之路，可以做一个高度的概括和提炼：以产品为破局点完成用户积累，借鉴海外经验实现商业闭环，沿着产品 - 模式 - 技术拾级而上，在桌面互联网时代紧跟死咬，在移动互联网时代齐头赶超，培养出大量市场主体，共同做大中国计算机科学的 “蓄水池”，为中国备战第四次工业革命积累了珍贵的战略资产。
这条 “产品 - 模式 - 技术” 的路径，是中国互联网行业崛起轨迹的最大公约数，跟高铁走的 “引进 - 消化 - 吸收 - 创新”、通信设备走的 “代理 - 模仿 - 研发 - 超越”、智能手机行业走的 “供应链借力”、汽车行业走的 “弯道 + 鲶鱼” 等一样，都是一个落后国家在追赶过程演绎的精彩方法论，必定会在中国产业史上留下姓名。
2022 年爆发的 AGI 革命，本质上是计算机科学的又一次创新，它既是第四次工业革命的开始，同时也是第三次工业革命（信息革命）的延续。互联网产业是中国在信息革命中紧跟撕咬的成绩，是很多国家羡慕不来的核心资产，毫无疑问会再次承担 “紧跟潮流” 的历史任务。
从这个角度看，互联网行业前几年的调整和收缩，只是上半场结束的信号，中国互联网真正的下半场其实才刚刚开始。