公司是一種由人組成的組織，這個組織有兩個運行目的，一是達成使命，二是持續盈利，因此公司就是一群人通過盈利達成共同使命的組織形式。 运营一家公司的首要目的，就是完成公司的使命。有些人會把盈利當作使命，但結果往往事與願違。
為什麼？一個原因是求乎中者得乎下，你把目標定為盈利，那麼你最終得到的就只能在這個目標之下、不超過這個目標，也就是不盈利；另一個原因是，如果只是為了賺錢，那麼你的公司與另一家公司的區別在哪裡？
如果沒有辨識度，又怎麼讓團隊和外界對你產生認同？如果缺少人們的認同，那麼你的公司又何談成功？
公司之所以能成為最成功的組織形式之一，從外部看，得益於市場的交易機制，這種交易機制使商品和勞動得以在公司、員工及購買者之間進行高效交換，沒有市場機制，就沒有公司這種組織形式；從內部看，是因為現代公司制度建立了流程和數據的迭代機制。
公司是由一個個活生生的人組成的，所有的流程和項目都是由人設計並執行的，管不好人一定管不好事。那麼該如何管人？我們之前講過 “招培用留” 這一流程，獲取人才要從 “招聘” 開始。
招聘時要著重考察兩點，一是看這個人的價值觀，其價值觀不能與公司的價值觀有衝突，管理者也不能在對方入職之後再強迫他認同公司的價值觀，因此只能在招聘時排除那些與公司價值觀迥異的人，所謂“道不同不相為謀”；
二是看這個人是否認同並能熟練使用邏輯，邏輯是人与人沟通的重要途径，一个人如果没什么逻辑，便很难与他人顺利沟通。招聘到的人才还需要“培养”，你需要帮助他们养成良好的工作习惯，而其中最重要的一个习惯就是边思考边实践并反复迭代。想培养人才，你需要给他们留足够的发挥空间，不要让他们只是执行，而要让他们独立实践、发现错误并自我迭代。在“用人”方面，你要做到抓大放小，一位管理者要做的是发现并协调关键矛盾，越高层的管理者关注的矛盾点应该越少，这种少并不是忽略细节，而是将诸多细节汇聚到一个点上。
在用人時，要使崗位的責權利嚴格匹配，這一點我們在前文中也提過，有權力就要有責任，有責任就要有獎懲。有權力沒責任，會滋生職權濫用；有責任沒權力，則會導致事情無法推動；權力和責任不與利益掛鉤，則會導致員工既缺乏動力，又沒有壓力。淘汰是不得已的手段，走到這一步說明之前的幾個環節中必然出現了問題，或是選人不嚴，或是培養不夠，或是獎懲不明。另外，人才會流失也說明用人環節存在問題，並且大概率是獎懲不明。当然，功利的奖惩是基础，但不是全部，很多时候精神奖惩同样有效。
管人不只是管理個體，更是管理集體。管理集體的首要任務是尋找方向，確定應該做什麼。
在一個團隊中，只有管理者才掌握了最全面的信息，所以決定團隊發展方向的只能是管理者。指明方向之後，管理者還需要為團隊提供工具，廣義的工具既包括邏輯工具和思維框架，也包括快速試錯、快速迭代的方法論，還包括業務系統、辦公系統等作業系統。所謂“工欲善其事，必先利其器”，好的工具可以幫助團隊充分發揮能力，達到事半功倍的效果，因此管理者把精力投入到工具的開發上才是明智的做法。
當你從部門或團隊的管理者升級為整個公司的老闆之後，你與員工之間的根本矛盾將會是利益分配。員工貢獻了主要勞動卻不能獲得勞動所創造的全部價值，站在他們的角度看，這是一切不公平的根源。然而，站在你的角度看，卻是另一番景象。
學習是需要周期的，職場新人的學習期一般是 3 年左右，成長速度快的至少也需要 2 年。所以在一般情況下，你至少要在有了 2 年的經驗積累之後，再考慮跳槽。以我的招聘經驗來說，那些入職 1 年或更短時間就跳槽的人的簡歷通常會被直接篩掉，這也是多數公司的篩選標準，因為在公司看來，這樣的簡歷屬於有明顯瑕疵的簡歷。在學習期的兩三年時間裡，你需要每半年更新一次自己的簡歷，更新簡歷的目的是看看自己在這半年中是否有進步。如果簡歷中可更新的內容很多，說明你有進步了；如果沒什麼可更新的，那就說明你這半年来沒什麼進步，需要加把勁兒了，否則在現在的公司可能會被淘汰。像在學生時代時一樣，把半年當作一個學期，把每半年的簡歷更新當作期末考試，以此測試自己的價值，這樣就可以及時發現問題、解決問題。
職場需要的基本技能是什麼？#
是溝通，在這項技能方面你本就是學生。
- 掌握基本技能～學會提問 （萬事先動腦，再動手）
—— 怎麼提問
～～首先理清工作要素
～～～第一：為什麼要做這件事
～～～第二：這項工作在整個項目當中，處在哪個環節，上下游對接人是誰？
～～～第三：做成什麼樣領導才會滿意？
接下來，如果事情簡單，那就直接動手去做；如果事情複雜，那就先做一個計劃，然後對結果進行一個預測，及時把你的計劃和預測跟領導溝通，最後開始執行計劃。
—— 跟誰提問
～～～如果遇到了業務相關的問題，請教懂這方面業務的同事。
～～～如果遇到流程或對接人相關的問題，請教你的直屬領導。
～～～如果遇到跨部門溝通的問題，先自己溝通，如果溝通兩次以上無果，可以向領導求助。
當你和大家都不太熟的時候，不同的問題可以請教不同的同事，因為每個人的時間都有限。
2. 利用一切手段，發現那些願意幫助你的人。
主動去發現業務優秀或者行業經驗老道，對公司內部情況特別了解的這幾個人。
業務能力優秀的人，能在業務方面，答疑解惑。
行業經驗老道的人，業務不一定優秀，但是情商很高，很了解行業，會對你今後需要提高什麼以後怎樣發展給出一些有用的建議。
工作過很多年的老員工，可以對公司了如指掌。
～～如何發現這樣的人？
～公司內部的經驗分享會
～跨部門溝通的時候，遇到的個別特別友善的同事
～季度、年度工作匯報
強調了 “被雇來” 三個字，那麼他是被誰雇來的？是管理層，言外之意就是，我是被管理層支持的，你最好積極配合我的工作。我當時聽了他的回答覺得很經典，於是再遇到類似問題時，我就會照搬這句話，幾乎每次都可以起到 “敲山震虎” 的作用。你看，我的溝通能力就這樣進步了。
學習時要帶著謙遜，把職場中的前輩當作老師來尊重，你尊重他，他也會尊重你。你可以把和你同一批進來的同事當作同學，你們不是競爭關係。永遠別把身邊的人當作對手，你選擇對手的層次決定了你自己的層次，如果你的對手都在你身邊，那麼你的格局也就僅此而已了，只有當你的對手全部來自競品公司時，你才算擁有了放眼整個行業的格局。
大家在公司裡才會有更好的上升空間，或者跳槽也才會有背書。從這個角度看，你周圍的同事都應該是你的夥伴而非競爭對手。你們榮辱與共，彼此相處的最優策略是合作而不是競爭，專研 “辦公室政治” 恰恰是最不正確的選擇。
一個人的力量再強大終究是有限的，每個人都需要充分利用團隊的力量，不論你是管理者還是員工，都是這樣。阻礙團隊發揮能力的最大障礙是每個成員的目標不一致，有些人向東有些人向西，最後的合力就是原地不動，於是團隊裡的人變成了烏合之眾。所以，你需要時刻提醒自己，公司的目標是什麼？你所處的團隊的目標是什麼？你個人的目標是什麼？
目標清晰之後，剩下的就是如何做了。在具體工作中，你難免要與他人協作，而協作最大的障礙在於溝通。缺少溝通，你將難以理解他人的真正意圖，如果彼此連對方的想法都不能理解又何談協作呢？
至於如何溝通，最基礎的要求是基於合乎邏輯的方式展開。數據和案例是溝通的依據，因為只有數據和案例才是你和他人都可能認同的事實，一旦你們的溝通脫離了這些事實，那麼溝通的基礎將蕩然無存，那時即便你們硬著頭皮溝通，結果也不過是雞同鴨講。
所有公司中工作價值在於分擔領導的工作，領導要的是 “省心”，你的所有工作都要圍繞讓他 “省心” 這個核心展開。#
什麼叫 “省心”？就是看了你的報告，發現沒什麼需要改；看了你的計劃，直接讓你去執行；看了你的郵件，只需要回復同意；你提出的建議，領導說 “按你的方案來”…… 做到這一步，你就離升職加薪不遠了，即使你現在的領導不能給你升職加薪，你跳槽去另一家公司，一樣可以達到升職加薪的目的。
在職場上除了與領導的關係，也有與同事的關係，如果你因表現良好而受領導器重，可能會讓有些同事心生不滿，甚至敵視你，這時你要怎麼辦？
最好的方法就是 “三十六計走為上”，主動遠離他們，專注於 “窩裡鬥” 的人眼界有限，你和他鬥就是被他拉到了他所熟悉的狀態，讓自己陷入內耗的泥潭，那樣的話你也很難再有所進步。
如果這些人躲都躲不掉怎麼辦？那就要反擊，你的反擊必須要讓對方感覺到疼，讓對方以後再也不敢惹你。只有這樣你才能快速擺脫糾纏，把精力投入於提升自身價值。
最後，在職場上做人，有一條紅線千萬不能踩，那就是永遠不要輸出負能量。不管你的業績多好、人緣多好，只要抱怨，那所有的努力便會被一筆勾銷。輸出負能量這種行為放在古代叫 “擾亂軍心”，是要掉腦袋的，現在雖然不會讓你掉腦袋，但是會讓你在當前公司的職業生涯到此為止。相反，如果你是一個正能量源，那麼你將獲得極大的加分，甚至在很多時候，哪怕你的業績差一點，正能量這一項也會幫你把總分提上來，因為這表明你 “和公司一條心”。試問有哪個領導不希望下屬和自己一條心呢？只要工作意願沒問題，就算你的能力差一些，也是可以容忍的，因為能力可以慢慢提升。
話說回來，如果你真的無法忍受現在的公司，到了滿腹牢騷、不吐不快的程度，那我勸你還是抓緊跳槽吧，但是即便你跳槽去了新公司也要記得不要抱怨，哪怕是抱怨前東家，因為這仍是極大的減分項。
開會是時間管理最大的敵人，它是一種極其消耗時間的溝通方式，不到萬不得已最好不要使用。#
那什麼情況是萬不得已的？
只有兩種，一是需要大規模共享信息，二是需要進行集體決策。
因此組織會議的原則是，除非有大規模共享信息或進行集體決策的需要，否則不要開會。很多公司就是因為沒有弄清楚開會的目的，才導致文山會海，極大地降低了公司的運行效率。
在開會時經常會遇見的問題有哪些？一是把數據分享會開成了數據挑錯會，報告中的數據錯誤和邏輯錯誤層出不窮，與會人員只好從各個角度對數據進行核對和校驗，把本該提前做好的工作搬到了會上去做。二是只有兩個人討論具體問題，其他人則默不作聲地旁觀。三是會上各方吵得熱火朝天，最後發現沒有決策機制或決策人不在場，最終什麼也定不下來。
那麼應該如何避免這些問題？#
對於第一個問題，與會人員在會議前要把準備工作做足，要盡量避免數據錯誤、內容錯誤、方案缺陷等問題。在這個前提下如果還是發現了錯誤，並且無法即時改正，那就休會，等改正之後再重新組織會議，而不要讓會議變成一個人改、其他人坐等，這樣非常浪費時間。對於第二個問題，會議組織者應提前設計好會議的議題和議程，一個議題結束，那些與後續問題不相關的人员就可以離場了，不要坐在那裡無謂地浪費時間。
## 第三個問題，該爭吵的內容儘量在會下進行交流，要事先把有爭議的地方列出來，會上只把有爭議的幾條拿出來通過會議做決策。這些問題應該由誰來決策，以及如何決策，會議組織者應該提前與相關決策人溝通清楚。會議決策絕大部分內容應該是 “形式”，決策者在開會之前應該掌握充分的信息並對會議流程有一個思路，不應該如應付突擊考試般臨場發揮、隨機應對。
以上三個問題，你所組織的會議才能被稱為開會，否則你一言我一語，毫無章法地討論，最多只能叫聚會。
高效溝通#
溝通的目的是達成合作並解決問題。這個目的決定了溝通不但需要邏輯，而且需要共情，邏輯決定內容，共情決定形式，二者缺一不可。
實際上，很多問題並沒有正確答案，只有雙方妥協後都能接受的答案。
在與他人討論具體問題之前，我們首先需要的並不是邏輯推導，而是發揮共情能力感知對方的情緒。
所謂共情，簡單說就是把自己想成對方，設身處地地體會對方的情緒。絕大多數的溝通之所以失敗，並不是因為事情本身有多複雜或雙方存在根本的利益衝突，而僅僅是因為在情緒上產生了對立，溝通成了鬥嘴和鬥氣。
你說東他偏說西，這時對方已經不是在用有邏輯的方式與你溝通，在這種情況下，你們的溝通是無法繼續的。在溝通時，如果遇到這種情況，你需要及時暫停對問題的討論，然後審視自己，看看自己是否帶有負面情緒，因為對方的情緒很可能就是被你的負面情緒激發出來的，你需要先調整好自己的情緒。
只有自己的情緒平穩了，能心平氣和地與對方對話了，才是邏輯登場的時間。人們的邏輯能力往往與其受教育水平相關，雖然這並不絕對，但是兩者相關性很高，
因為教育中的內容都是對邏輯的訓練。
為什麼溝通一定要基於邏輯？因為人和人的溝通狹義上是指語言溝通，而語言之所以能夠作為溝通工具，正是因為語言統一了人們對概念的定義，並且規定了概念與概念之間的聯繫，只有你說的蘋果和他說的蘋果是同一個東西時，你們才能開始討論蘋果，否則連概念都不統一，
談何溝通？
邏輯是連接人類個體與個體的紐帶之一。因此，在調整情緒之外，我們在溝通時還要使用邏輯表達自己的觀點及支持該觀點的依據和推理，也就是俗話說的 “講道理”。
調整好自己的情緒並用邏輯梳理清楚自己的觀點之後，你將進入最困難也是最重要的溝通階段 —— 引導對方的情緒。每個人的立場不同，假設也不同，同樣是一盤蔬菜沙拉，有些人可能認為清淡爽口，有些人則會認為食如嚼蠟，這樣雙方在討論這盤沙拉 “好不好吃” 時，顯然是無法達成一致的，而在很多問題中，雙方的矛盾其實和 “好不好吃” 這個問題相似，涉及主觀感受和價值觀，超出了邏輯的範疇。這種問題是沒有道理可講的，想說服別人，讓其與自己達成一致看法，既不可能，也沒必要。既然無法達成一致，那就只能退而求其次地做出妥協，最後達成一個彼此都可以接受的結果，或者如果問題無關痛癢，那就搁置。例如，喜歡吃沙拉的人去吃沙拉，喜歡吃牛排的人去吃牛排，各得其樂就好。
對方是否同意妥協，往往要看對方的情緒如何。對方高興就會妥協得多一些，不高興就會妥協得少一些，氣憤時幹脆一點兒也不妥協，甚至拒絕搁置爭議，一定要鬥氣到底。
很多情況下，對方的情緒並不一定是由問題本身引起的，而是由其他無關的事情引起的，例如自己喜歡的球隊輸球了，家裡的寵物生病了，或者早上上班堵車了，等等。也就是說，在你們討論問題之前，他的負面情緒就已經存在，你們的討論只是進一步激化了這些情緒。你可能會認為這種與你無關的情緒不應該由你來替他疏導，但你的目的是解決問題，因此在達成這個目的的路上遇到的一切問題，都是你需要解決的問題。那么該怎麼解決？
你可以試著了解對方為什麼不開心，如果對方說出了原因，那麼你就可以和他站在一起，表示如果是自己遭遇這種事肯定也不開心，你現在很能理解對方的感受。你甚至可以舉一個類似的例子，說明自己也有過同樣的經歷，例如對方因為堵車遲到了，你就把自己因為堵車遲到並被領導批評時的感受分享給他。這樣可以迅速拉近你們之間的距離，在他看來你和他是一對難兄難弟，甚至覺得 “這人還不錯”，到了這一步，你們的溝通就成功了一半。
如果道理講清楚了，情緒也引導到位了，最後還是無法達成一致，又究竟是怎麼回事？這涉及你需要建立的另外一個認知了，即並不是所有問題都需要一個結論，或者說在你認為的同意或不同意之外，還存在另外兩種結論，一種叫作 “無解”，另一種叫作 “偽問題”。例如，針對沙拉到底好吃不好吃這個問題，正確答案顯然不是好吃也不是不好吃，而應該是無解。就像做數學題一樣，無解不是沒有答案，而是這個問題本身不可解，“無解” 就是正確答案。在我們的認知裡，通常認為問題必須有一個解決辦法，卻忽略了 “無解” 這種答案。因此當你們的溝通推進不下去時，就要重新審視這個問題是不是一道無解題。這一點很重要，它可以讓你不在無解問題上浪費大量寶貴的時間。我們在 “如何訓練邏輯” 中講到，“偽問題” 是指這個問題本身存在矛盾或（隱含）假設不成立，例如 1 斤和 1 尺哪個多？這個問題根本不成立，而你卻試圖回答它，結果當然只能是各執一詞、莫衷一是。所以你需要警惕這些偽問題並具備發現偽問題的能力，一旦發現偽問題，就及時終止討論，不要浪費時間在毫無意義的爭論上。
溝通需要智慧，一方面需要發現偽問題或得出答案就是 “無解” 的智慧，另一方面需要與溝通對象在情緒上達成和解的智慧，前者處於邏輯層面尚有跡可循，後者因為關乎情緒。
催#
強的人有一個共同特點，他們大多擅長 “催”。可不要小看這個 “催” 字，你可以設身處地地想一想，當你發現了問題、明確了目標、給出了解決方案、確定了執行人、定下了交付時間、明確了交付物、安排好了分工之後，接下來要做什麼？坐等問題被解決嗎？相信我，那樣你的計劃很可能無法按時完成，甚至可能半途而廢。沒有壓力就沒有動力，這時你需要的就是 “催”，那麼該如何催？
首先，是如何催下屬。催下屬一定要做到對事不對人，不要靠人催，要靠計劃催，你可以盡可能詳細地拆解計劃，最好每天都有一個交付結果，每天在特定時間花 10 分鐘開個碰頭會，讓下屬們匯報各自的工作進度，超期的要說清楚為什麼超期、解決方案是什麼、預計會超期多少天、對整個計劃的影響是什麼、需要什麼幫助。如此一來，你既能及時掌控進度，也不會引起下屬的反感。如果存在計劃超期並且是因下屬的原因導致的，你也能第一時間得到反饋，及時發現問題並及時採取方案止損，把進度追回來。
其次，是如何催同級。催同級依然不能靠人來催，還是要靠機制。方法與催下屬類似，但可以改為每周開一次碰頭會，而且要讓對方的領導和自己的領導也參加，必要時還要請更高一級的領導參加，每周例行匯報工作進度，把超期項醒目地列出來，並且向領導說明，這些超期會導致項目整體延期多少天。如果是由於你的原因導致超期的，你要給出補救方案；由於別人的原因而導致超期的，也讓他們自己給出補救方案。如果他們不配合，領導通常會出面協調。
最後是如何催領導。很多人可能會奇怪，難道不都是領導催我嗎，我怎麼還要催領導？沒錯，領導也需要催，不催領導說明你的向上管理做得不到位。領導手裡有很多資源，這些資源可以大大降低你完成項目的難度，如果能利用這些資源把項目做得更好，為什麼不利用？
所以，在做計劃時一定要讓領導參與進來。資源中最重要的是管理資源，有些話你說了不管用，但領導說了就管用，這就是管理資源。既然項目讓你牽頭，那你就一定要保質保量地完成項目，哪怕領導 “掉鏈子” 了，你都要堅持住，作為項目的牽頭人，必須有舍我其誰的氣勢，要處理好一切阻礙你前進的環節，包括領導負責的環節也不例外。所以，該領導簽字時要催他簽字，該領導發話時要催他發話，及時向領導匯報項目進度，重要的事情，哪怕只是一句話也要當面說清楚。你是不是會擔心這樣做會讓領導討厭你？你放心，領導高興還來不及，有你這麼個 “鬧鐘”，他就不用時刻記着催你了，而是等着你催他就行，讓他省了很多心。
另外，對於外部合作夥伴，甲方催乙方可以參考領導催下屬，乙方催甲方可以參考下屬催領導，同等地位的合作夥伴自然是參考同級催同級了。
匯報#
例會、季度述職、年終總結…… 形式多種多樣，但是總結起來可以說萬變不離其宗，核心可以概括為一句話，“用最短的時間，說明白你做了什麼，以及將來打算怎麼做”，而說這些的目的只有一個，就是 “要資源”。
以下是匯報的一般形式。
首先，匯報量化指標。為什麼要匯報量化指標？因為判斷 “好壞” 的標準因人而異，而數據卻是客觀的，你看到的是 100，別人看到的也是 100，這沒有任何爭議，所以量化指標是最高效的溝通方式。你可以開篇先給出 3 個左右的核心指標，不要太多，多了說明你的提煉能力不夠；也不要太少，少了顯得你的工作過於單薄，3 個左右剛剛好。有了這幾個指標，整個匯報的基調就算定下來了。
其次，是對量化指標進行拆解。
因為核心指標太過籠統，只能讓領導了解總體情況是 “好” 還是 “不好”，但是領導真正想知道的可不只有這點內容，他希望知道的是哪裡好，哪裡不好，更關鍵的是針對這些優勢和劣勢你將來打算如何做，因此你要對核心指標進行拆解和說明，向領導提供更詳細的信息。
再次，你要講 “我做了什麼”，這是關鍵的一點。對於完成得好的指標，你要把自己做了哪些具體工作列出來，正是因為做了一、二、三點，你才取得了今天的成績；對於做得不好的指標，雖然結果不盡如人意，但是你仍然要本著 “盡力了” 的思路匯報，讓領導看到你確實做了足夠的努力，只是還未見成效。但是，你絕不能只停留在強調困難、解釋原因的層面，而是要把每一項 “沒做好” 都關聯到後面 “將來打算怎麼做” 的計劃上。在講述自己做了什麼的過程中要穿插案例，因為只講數據或羅列自己做了什麼，對於不了解實際情況的領導來說，短時間內很難對你的工作建立直觀的認識。
案例的優勢在於充滿細節，因此生動而具體。如果你代表團隊，那就找一個團隊成員的事跡，將其樹立為典型，最好是能讓人感動得熱淚盈眶的事跡，這種案例具有衝擊力，非常容易為你獲得加分。如果你只代表你個人，那就得花點心思了，千萬不要自吹自擂，沒有人喜歡自誇的人，但是你可以誇用戶，誇合作夥伴，利用他們與自己相關的事跡襯托自己。例如你是運營，可以說你要感謝某某程序員，正是因為他與你緊密配合、通宵達旦地排查問題，才保障了系統正常運行。這裡雖然你誇獎的是某位程序員，但是領導肯定也知道你的辛苦和做出的貢獻。案例不要多，兩個就可以了，先以一個正面案例建立自己的光輝形象，再以一個負面案例結尾表現出自己對不足的深刻認識，當然，更關鍵的是引出 “將來打算怎麼做”。
既然對自己的不足有了深刻認識，接下來要做的當然就是提出你對這些不足的解決方案了，也就是你接下來打算怎麼做。那么問題來了，你既然已經知道自己沒做好，那之前為什麼不改進？是不是你在現有條件下沒有能力解決這個問題？現在沒有能力解決，將來就有能力解決了嗎？所以，這個時候你要借著向領導匯報的機會向他要資源。前面說的指標沒達成也好，已經採取的方案不見效也好，案例的慘痛教訓也好，都是在為這一步做鋪墊，意思就是 “這件事很重要，我已經盡力了，現在需要領導支持”。
最後，說明白自己做得怎麼樣、是如何做到的、哪裡做得好、哪裡做得不好、將來打算怎麼做，以及希望領導提供什麼支持，這樣你的匯報就是一個完整的匯報了。當然，未必每次匯報都需要這麼完整，日常匯報中可以根據情況適當簡化，如果你只有 1 分鐘時間進行匯報，那麼只說希望獲得什麼支持即可。最後，整個匯報都要注意一點，那就是就事論事，千萬不要關注個人得失，更不要帶有不必要的情緒，你要堅持的原則就是，做得好都是團隊的功勞，做得不好都是自己的責任。
領導把話說明白#
學會匯報就能做好向上管理了嗎？還不行，溝通是雙向的，你既要讓領導聽你的匯報，又要讓領導給你指示。
說到領導的指示，很多人會產生一個疑問，為什麼領導給指示時總是不把話說明白？這是一個關鍵問題，如果你連領導的話都聽不明白，那還談什麼執行？那麼怎樣才能聽明白領導說的話，或者說，怎樣才能讓領導把話說明白？
首先需要確定的是，究竟是領導沒有說清楚還是你自己沒能理解清楚？問問其他同事，看看他們有沒有理解，如果其他人都沒有理解，那就說明領導沒說清楚。如果是領導沒說清楚，那麼你要進一步判斷是什麼導致他沒有把話說清楚，是意願問題、能力問題還是認知問題？如果領導布置工作後一直催你，那麼說明他還是希望把事情做好的，因此意願方面沒有問題。這樣一來，剩下的就是認知問題或能力問題了。所謂認知問題，就是他根本不知道自己沒把事情說清楚，如果領導給了指示你表示沒聽懂，他會試圖從各個角度給你講清楚，那麼說明他的認知沒問題，剩下的就只可能是能力問題了。對於意願問題和認知問題，你是無能為力的，萬一遇到這樣的領導，那麼你恐怕要早做打算、另謀出路了。但如果只是能力問題，那麼你還是應該努力一下，幫助領導把話說清楚。
如何幫助領導把話說清楚？首先你要意識到自己和領導的信息是不對稱的，通常，領導的信息多而你的信息少，那麼他想讓你聽明白，就需要先把你和他所擁有的信息量拉齊到可以討論問題的水平。但是很多人意識不到信息不對稱的問題，他們天然地以為只要自己知道了別人也就理所當然地知道了，因此當別人因為信息差而疑惑時，他卻怎麼也意識不到這一點。面對這樣的領導，你需要引導他先把信息共享出來，一旦你們的信息對稱了，你自然就聽懂了。
那麼，如果信息對稱了還是聽不懂怎麼辦？出現這個問題可能是因為你們對目標的假設不同。例如，你認為做這個項目的目標是提升業績，而領導的目標其實是宣傳公司品牌，如果你們的目標不同，不論如何溝通，也只是雞同鴨講，不但說不清楚，反而會越說越糊塗，你無論如何也想不通，明明是虧本的買賣，領導為什麼要這麼幹？而領導也會奇怪，這麼簡單的事，你為什麼就是聽不明白？面對這類問題，你需要做的是先跟領導把項目的目標明確下來，當你們明確了這個項目是為了宣傳公司品牌而做，而不是為了提升業績而做時，之後雙方就可以在一個頻道上對話了，此時你才能理解領導究竟在說什麼。
目標統一後，接下來就是邏輯推導。理論上，假設確定之後，邏輯推導的結論是唯一的，但這只是理想情況，在實際工作中邏輯推導同樣可能出問題。我們之前講過，邏輯能力是一種高級能力，並不是所有人都受過良好的邏輯訓練，大多數人的邏輯能力其實並不強，邏輯能力不足會導致他們在推導過程中出現一些邏輯錯誤，而這些錯誤需要邏輯能力更強的人去發現並糾正，此時，你之前訓練的邏輯能力就可以發揮作用了。當然，在糾正領導的邏輯錯誤的過程中，你需要基於之前提到的溝通原則展開並使用必要的技巧，這些之前已經分享過，不再贅述。糾正了邏輯錯誤、得出了正確結論後，你就能夠完全理解領導的指示了嗎？還是未必，因為你們仍然可能在達成這一目標的路徑上存在分歧。例如，領導希望用 100 萬元直接購買線上流量從而獲取曝光來宣傳公司品牌，但是你認為應該用這 100 萬元打造一系列內容從而獲得持續的流量以宣傳公司品牌。此時你和領導主張的路徑雖然不同，但這兩條路徑卻並不存在明顯的優劣之分，選擇其中任何一條走下去，達到目標的概率可能都是相同的。怕只怕領導要往東你要往西，你們產生的合力相互抵消，最後只能原地打轉，達成目標就無從談起了。這時你可以委婉地提出自己的建議，但要謹記最終決策權在領導。如果領導在兩條路徑之間搖擺不定，你就需要支持他儘快做出選擇，大多數時候即便選錯了也比裹足不前要好。因為即便選錯了，你們仍可以通過高頻復盤、快速迭代來調整方向，但如果不做決策，你們就不會知道誰對誰。
情緒#
有人曾經問我，工作壓力太大，內心壓抑，有時會控制不住情緒，該怎麼辦。
在處理情緒之前，你先要追問自己，這種情緒是如何產生的。是不是因為看到了什麼事、聽說了什麼事、想到了什麼事？看到、聽說、想到之後你肯定會把注意力集中在這些事上，即便你不願意這樣，這些事也會在你的腦海中揮之不去。而且你還總是會往壞處想，例如，會不會因為項目沒做好而失業，別人會不會因為看到了自己的失誤而瞧不起自己，工作這麼不順利會不會永遠都無法好轉了…… 結果越想越失落，最後覺得自己的人生沒有希望了，可即便如此你還是心有不甘，仍然想讓自己好起來，於是就產生了壓抑的情緒。其實所有人產生情緒的過程都是類似的，首先有外界事物對你產生了刺激，然後你注意到了這個刺激，如果你不去控制自己的注意力任由它自行遊走，它就會自然而然地關注欲望，而當你認為自己的欲望不能被滿足時，也就產生了情緒。通常是哪些欲望不能被滿足？
首先是求生欲，例如擔心被開除進而失去生活來源；其次是虛榮心，例如擔心被別人瞧不起以至於抬不起頭。如果你仔細分析一下導致自己產生情緒的欲望，會發現其實大體上只有這兩類。
既然找到了產生情緒的原因，那麼接下來想處理情緒就很簡單了，只需要把注意力從求生欲和虛榮心轉移到其他方面。例如，擔心業績沒做好可能被開除，但擔心是於事無補的，不如把注意力轉移到如何把業績做上去，亡羊補牢，為時未晚。人的注意力是有限的，同時關注的東西不能太多，如果你用它關注了求生欲，那就只能讓自己提心吊膽地只顧著擔心飯碗，這樣一來業績反而會變得更差，這就是俗話說的 “怕什麼來什麼”。當你把注意力轉移到做業績上，這種擔心自然就會被拋諸腦後，專心把業績做上去，自然就不需要再擔心會失業，這才是治標又治本的方法。產生情緒後的應對之法，但 “凡事預則立，不預則廢”，你不能只是被動地等情緒來了再去處理它，而是要防患於未然。這要求你預測事情的發展方向，根據現有條件去設想事情未來的幾種結局，並設想出在最差結局下自己的應對方案。當你把自己置身於場景之中，身臨其境地對未來進行預測時，你的情緒自然而然也會在場景中得到預演，萬一有一天，某個局面真的發生了，如果它並沒有超出你的預設，你自然就可以做到處變不驚。
當然，在絕大多數情況下，當你能夠預測到最差局面時，最差局面大概不會發生。
目標#
目標上，對目標之外的干擾置之不理。目標少了，欲望也就少了；欲望少了，自然就不會患得患失了。例如，別人上班都在 “摸魚”，你卻想努力工作提升自己，但是自己拼命做業績又怕同事說你不合群，怎麼辦？這時你要問自己，你的目標是什麼？是提升自己還是讓同事覺得你合群？當然是前者。既然合群不是你的目標，那就不要去管別人怎麼說，只管做好業績、提升自己就好。当然，哪怕只有一個目標，你仍然可能因為擔心目標無法實現而患得患失。例如，想努力工作，但又擔心如果業績不好，豈不是證明自己能力低下？你之所以有這樣的顧慮，是因為你還沒有想清楚自己的長遠目標。只盯著眼前的小目標你才會患得患失。怎樣才能想清楚自己的長遠目標？
你可以這樣追問自己：把業績做好是為了什麼？為了升職。升職是為了什麼？為了賺錢。賺錢是為了什麼？為了生活。生活是為了什麼？是為了去探索世界的奇妙從而滿足自己的好奇心。
這個目標看起來是不是就比賺錢要遠大多了？那麼接下來你會問如何探索世界？回答是通過學習與實踐。如果能通過學習與實踐做好業績，這本身就是探索世界了。繞了一大圈，你似乎又回到了 “起點”，但不同的是，當你把做業績當作 “探索世界” 的一部分去努力時，你會更加從容，因為你的遠期目標把近期目標降維了，你會這麼想，做好業績賺到錢之後還是會通過學習與實踐來探索世界，而現在自己已經在做這件事，那又何必著急？如此一來，還會再患得患失嗎？
其次是 “不惹事不怕事”，其中 “不惹事” 比較容易，只要謹言慎行，絕大部分麻煩就可以避免。重點是 “不怕事”，怎麼做才能不怕事？
古語云 “凡事預則立，不預則廢”。也就是說，在事情發生之前，自己就要在心裡設想各種可能出現的狀況，並為每一種狀況提前做好預案。如果事情太複雜，還要借助工具來做推演。例如，上文中分享過的思維導圖，就很適合做推演的工具。在推演的過程中，你需要不斷地追問自己 “如果發生了某種狀況，我要如何應對”。當事情真的發生時，你的預案對此已有應對措施，你自然就 “不怕事” 了。
一個目標明有充分準備的人，內心怎麼能不強大呢？
遠離爛公司的屬性#
“爛公司” 是個主觀性很強的標籤，並沒有統一的標準。但我想，從人的痛苦、希望和價值等感受出發，大致可歸為眼下實在難熬和未來沒有希望兩種。我根據身邊小夥伴和自己的經驗，不完全列舉了爛公司的幾種常見屬性，供大家參考。
起薪低、加薪慢，或者乾脆沒有漲薪制度
用薪水來衡量一個員工對公司的觀感，應該最沒有爭議。一家公司在薪資方面競爭力弱，本質上是因為盈利能力差。抑或乾脆沒有進取的欲望，自滿於吃飽穿暖，坐守一畝三分地，沒有擴大業務的動力。起薪低和加薪慢這兩點，單獨拆開來都不是爛公司的充分條件，但合在一起，幾乎必然推導出一個悲觀的薪資預期。對於大多數普通人來說，薪酬水平和未來薪酬預期，還是職業選擇中相當重要的一個因素，滿足 “低 + 慢” 兩條的公司，各位還是多加考慮一下為好。
先做人、後做事：內耗嚴重，派系林立，管理層長於內鬥，員工屍位素餐
內耗幾乎是所有爛公司的共同特點，實際上，也是古往今來所有王朝覆滅的共因。內耗嚴重的企業氛圍，會讓小人浑水摸魚、從中漁利，但會讓普通員工、尤其是重視價值實現的人非常疲憊。內耗的開始往往就代表戮力同心創業階段的結束；激流行舟不進則退，一個團隊的團結氛圍病了，或者說爛了，一般都必然預示著衰亡。因為病在內鬥的企業，很少有自癒的可能。所以內耗是最差勁的那種屬性 —— 既讓員工幹得痛苦，又預示著企業的敗亡。
要說什麼樣的企業從臉上就寫著 “內耗” 俩字？那應該是把 “先做人，後做事” 這類標語當作文化的公司。老一輩企業家創造這句話的環境，大概是當時國企員工的終身制。彼時一個企業首先是社會的最小組織單位，其次才是市場主體。你很難開除一個人品差勁的員工，你不得不接受五花八門的員工存在，企業管理者首要的責任，似乎是維持單位內部的人際關係穩定。於是，就誕生了 “先做人” 這樣的說教。然而有一條屢試不爽的規律是，強調哪裡，就意味著哪裡有問題。一個現代企業的文化中把 “先做人，後做事” 放在重要地位，往往意味著這個企業內部派系林立，管理層長於內鬥。很難說是老一輩的職場人帶來了內鬥，還是內鬥催生了這句苦口婆心的話，總之我個人一向很反感這六個字。一个富有朝气的公司，每个人都应该把精力放在把事情做好上，那些一心想着做人、钻营人际关系的家伙，是现代企业的蛀虫。
一、團隊
1、辦事效率高，流程簡單且順暢。
2、有很多標杆員工。這些員工不僅積極努力，還很謙遜，勤奮，和他們在一起，你若不努力都覺得慚愧。
3、團隊在項目溝通對接時都帶著解決性的思路，員工之間工作配合默契，鮮少扯皮。
爛公司的團隊
1、扯皮、推諉、效率低下。管理者浪費大量時間在溝通協調上，員工脾氣都不怎麼好，還要別人捧著。
2、團隊缺乏目標感，害怕承擔責任，每天都在得過且過中度過。
3、團隊抱怨多，不好好上班，都在挑別人毛病。
二、領導
好公司的領導
1、指令清晰，沒有多餘廢話。
2、為自己的決策負責。下屬犯錯，領導能夠代表部門承擔責任，再要求下屬改進。
3、給下屬明確的晉升目標，並幫助下屬梳理達成目標的通道，讓下屬的工作充滿激情和成就感。
4、鼓勵員工創新，給員工更多的犯錯機會。
爛公司的領導
1、總喜歡開會。三天一大會，兩天一小會，對會議的頻率和結果缺乏管控。
2、不能為自己的決策承擔責任。喜歡指責和懲罰員工，卻又不能輔導員工改進。
3、打擊員工自信，維護領導權威。
4、要求員工必須服從。
三、老闆
好公司的老闆
1、企業有長遠清晰的公司規劃，並能夠將規劃通俗的傳遞給管理幹部。
2、心懷感恩，重視企業社會責任。
3、將員工的滿意度擺置重要的位置。
爛公司的老闆
1、重視企業眼前利益，走一步算一步。
2、不信任下屬，只相信自己的親戚。
3、愛吹牛，不重視實事。
四、福利
好公司的福利
1、從員工角度出發，為員工謀取福利，比如培訓、學習、行業交流等。
2、按照國家各項規定，在給員工提供基本的福利保障基礎上，還能夠增加企業特色的福利。
3、員工收入具有市場競爭力。
爛公司的福利
1、沒有福利，缺乏必備的保障機制。比如，沒有給員工繳納社保醫保，或者僅給員工繳納工傷險，僅站在企業要縮減成本角度考慮。
2、想辦法克扣員工工資，讓員工沒有安全感。
3、沒有考慮給員工創造更多的學習機會。
五、企業文化
好公司的企業文化
1、員工能夠從心裡真正的認同並執行。
2、企業文化能夠影響員工的行為，給員工做好示範。
3、員工以企業為榮。
4、簡單、易行、可持續。
爛公司的文化
1、喊口號，走形式。都是做給外部人看的，內部對企業文化的理解不到位。
2、缺乏儀式感，機械式執行。
3、員工表面贊同，心中排斥，甚至嗤之以鼻。
4、過於複雜，難以落地，深入人心。
每個員工都希望自己能夠待在一家好公司裡，但什麼樣的公司才是好公司，每個人的要求不同，看法也不同。只要是最適合自己的公司就是好公司，所以，條條大道通羅馬，不管你是在什麼樣的公司，都要明確自己的方向，朝著目標努力奮鬥！
高管都是 “組織人”
在中基層，你可以說 “我是人才”、“我是單獨的個體”。但高管都是 “組織人”，不僅僅是單獨的個體。
高管必須接受組織長期結果的評判。你被綁在組織這條船上。等你退休的時候，你會如何評價自己的貢獻？你所服務的組織的結果和創造的價值，是評判高管的首要標準。
高管是一號位的 “從犯”，一號位的很多關鍵的決定，儘管你不一定是發起者，但是你至少起到了默許的作用，甚至是共謀的作用。
真高管必須負有社會責任感。如果你是中基層，你可能沒有足夠權力、能力去做影響。但高管對公司很多重要的決定還是有影響的，無論是做什麼樣的產品、推出什麼樣的服務、還是怎樣去做、怎麼去對待員工，對這些事高管還是有很大的影響力的。所以他們做的很多決定，要有對社會的責任感。
- 3 - 高管的 “社會責任感”
真高管的社會責任感如何體現呢？至少有以下三項：
拖住老闆想變壞的後腿
雖然 “胳膊拧不過大腿”，但你也可以拖一拖。很多一號位 / CEO 還是會受到高管的很多影響，高管不要低估自己的力量。
公司分成四類：優秀公司；良好公司；待改進 / 待觀察公司；爛公司。#
公司的核心領導人無法跟年輕的員工建立連接。在能力上，讓公司的高層跟基層員工建立連接有點難度；在原則 & 理念層面，如果中基層員工他沒有經歷過這些事也是很難去理解這些原則的；但在人生觀層面，核心領導人是可以跟年輕的員工去建立真正的連接的。儘管我們此刻的層級差距很大，但是我們對人生成功的定義是相同的。
關於人生觀對於真高管的價值，請允許我引用馬克思・韋伯中的一句話幫助大家理解：“這些人對工作充滿了一種特殊的自願自覺”。
埃隆・馬斯克傳#
為完成一項複雜的工作而招大量的人是錯誤的。在解決問題上，人员的数量没意义，两个不懂的人并不比一个人强。相反，他们往往会拖慢工作进度，而且会使工作的成本大大增加。
公司是一個為創造產品或服務而組織起來的團體，它的好壞取決於員工和他們對創造的興奮程度。我確實想表彰一大批超級有才華的人。我只是恰好成為了這些公司的代言人。
張一鳴#
對組織而言需要把優秀的標準清晰無誤的傳遞且不斷精進。含糊和混淆其實是犧牲。
加入我們並不代表眼下的這一份工作。萬一我說萬一，這一票不成功，加入了我們，你會發現，世界上還有很多事值得我們去做。只是看你有沒有足夠的視野和激情。
核心競爭力直接來說是我們的產品，產品背後是我們的技術系統，技術系統背後是我們的團隊和文化。
“何不食肉糜” 一類的問題，#
所在的公司管理者一定都有自己穩定的價值觀，公司有公司的品牌價值，個人也有個人的品牌價值，而你做的所有事，最終都會沉澱在個人認知的品牌上。
價值觀是你最長遠的利益所在，不要為了任何利益而違背你的價值觀，因為那樣是對個人品牌最大的傷害
只盯著自己的一畝三分地，一味 “甩鍋” 給別人，這樣能解決問題嗎？公司需要的是那些能跳出自己 “小山頭”、站在公司 “大山頭” 解決問題的管理者，只有站在公司的高度，你才能充分利用有限的資源，高效推動整個公司前進。如果你只看到自己，那麼你只能做一名員工；如果你能看到一個部門，那麼你可以做一名經理；如果你看到的是一個職能，那麼你可以做一名總監；如果你看到的是一條業務線，那麼你可以做一名副總裁；只有當你眼裡看到的是整個公司時，你才有資格去做一名合夥人。
摸魚#
人性的 “摸魚” 是必然的，就算那些互聯網公司，又有幾個能說自己的員工中無人 “摸魚”？
管理者，你要如何處理 “摸魚”？允許大家 “摸魚” 的，不但允許，而且鼓勵大家 “摸魚”。但是 “摸魚” 也要講究方法，打遊戲、看視頻就太浪費生命了，我會鼓勵大家做兩件事，一是多琢磨，二是多溝通。所謂琢磨是琢磨什麼？琢磨業務，琢磨自己的職業生涯，我甚至讓團隊成員每半年更新一次自己的簡歷，哪怕把簡歷發出去我也不會計較。要知道員工的能力就是公司的能力，任何一個公司最值錢的永遠都是人。有人會擔心，難道你就不怕他們成長之後跳槽嗎？該跳槽的總會跳槽，一味嚴防死守，最後也只會落得個 “強扭的瓜不甜”，與其如此，倒不如讓他們成長之後再跳槽，那樣公司也不虧。所謂溝通是溝通什麼？
聊天，溝通在這裡就體現為聊天，聊什麼都行，並不一定非得跟業務相關，上到國際大賽、下到孩子上學，你可以廣泛地聊。有人可能又會疑惑了，這麼閒聊難道不怕浪費時間嗎？所謂磨刀不誤砍柴工，團隊成員彼此聊得熟悉了，就會成為朋友，朋友之間的合作效率豈是同事之間可比的？因此總體來看，這不但不是浪費時間，反而是節約了溝通成本。如果你在一個團隊裡既可以成長，又有很多聊得來的朋友，那你還願意跳槽離開嗎？如果既可以讓員工的能力得到提升又能保證員工的穩定性，那由此帶來的收益和節約的成本，豈是 “摸魚” 浪費的那點時間可比的？
996#
出現“996”的原因是管理者沒有意識到團隊精力的寶貴，反而在肆意揮霍。
那麼這種錯誤認知是如何造成的？是因為現在城市裡腦力勞動者成為主流，他們每天坐在辦公室裡，沒有體現出工作的強度，這給了管理者們一個錯覺，“不就是坐 8 小時辦公室嗎，再多坐幾個小時又有什麼關係呢”。而實際上，人們常說腦子是個好東西，事實上，腦子不但是好東西，還是奢侈品，尤其是理性能力，是非常佔用精力資源的。大腦雖然具有理性能力，但是運轉這個能力卻很難，為什麼上課要有課間休息？就是因為大腦高速運轉後需要一個恢復周期，從幼兒園就開始遵守的大腦作息規律，到了很多管理者那裡卻偏偏被忽視了。
另外，有些崗位的工作性質決定了這些崗位上的員工的工作時長肯定會超過 8 小時，最典型的就是銷售崗位，很多銷售崗位甚至可以算是 16 小時工作制。例如，第一個客戶約了早上 8 點見面聊，第二個客戶約了晚上 6 點吃飯聊，飯後 8 點又去唱 KTV 唱到 12 點結束，於是他會說自己從早 8 點工作到晚 12 點，一共工作了 16 個小時。雖然看起來工作了 16 小時，可是效率極低，一天就見了兩位客戶，這樣下去銷售的業績還是達不成，業績達不成怎麼辦？功勞不夠，苦勞來湊，於是銷售部門發郵件抄送全公司，全體銷售為了衝刺業績，一個季度 “996”，希望各部門給予支持，抄送裡赫然顯示著公司老闆的郵箱。老闆回復了一句 “上下一心，眾志成城！” 接著電銷馬上也跟進回復了，本部門從即日起開始執行 “996”，全力支持銷售部門的兄弟。可電銷本來就是倒班制，他們的工作時間不會變，老闆心裡雖然清楚，但這個時候總不能給人家潑冷水吧？因此只好點了一個讚，於是 “996” 大勢已成，其他部門也被裹挾著紛紛表態，此時，這已經不是需不需要 “996” 的問題，而是敬業態度的問題。
除了銷售部門，還有些部門的工作性質是永遠有做不完的工作，例如研發部門，需求永遠排到一年之後，不加班還能怎麼辦？如果到點下班，第二天老闆就會問，最近進度不錯吧，都不用加班了，他要怎麼回答？程序員這個群體都是受過良好教育的，通常臉皮薄，不會打花腔，被老闆擠兌了自尊心受不了，一咬牙乾脆也 “996” 吧，可結果是越幹需求越多，越加班就越有加不完的班。活沒少幹罵卻沒少挨，挨完罵仍有幾百個需求排著隊等上線，並且確實是自己沒幹完，只好忍氣吞聲，繼續埋頭苦幹。老闆擔心逼迫研發團隊會讓他們產生負面情緒，於是換了個策略，開始樹立標杆，每天給研發人員供應零食，拍加班照片，發戰報，把他們捧得很高，這樣程序員們也不好抱怨了。其他部門每天看著研發人員的加班戰報，怎麼也得一起加班表示支持吧？雖然心裡把研發人員罵了無數遍，抱怨他們不出活還連累自己加班，但看著他們苦哈哈的樣子，難聽的話又說不出口，只能咬著牙一起 “996”。
既然是被裹挾著加班，那就意味著加班的時候沒事幹，於是負責人千方百計地沒事找事，培訓、分享、文化建設全都安排上，既然沒有實事做，那就只好 “玩虛的”。但是大家工作還是沒有饱和，於是團隊人浮於事，慢慢地，原本生龍活虎的團隊變得無精打采，工作起來不緊不慢，甚至故意拖拉。為什麼會這樣？
因為如果白天把工作幹完了，那晚上加班幹什麼？所以故意把工作留到晚上做。用不了多久，有本事的人不願意加班 “摸魚” 選擇跳槽離開，剩下的都是沒什麼本事、混日子的人，這些人會想，既然跳不走那就繼續 “摸魚” 呗。一个原本高效的团队就这样硬生生被逼上了集体 “摸鱼” 之路。
“996” 就是這樣一個劣幣驅逐良幣的過程，作為管理者，當你被裹挾著陷入加班旋渦後，團隊就會開始幹耗。有能力的人因不願浪費時間而選擇離開，沒能力、走不了的人留下來開始 “摸魚”，於是整個團隊變得人浮於事，成了一盤散沙。
你要清楚一點，團隊是萬萬不能閒著的，閒著就會出問題，有些人無處發洩精力就會專研辦公室政治，他們沒有正經事做時就會惹是生非。一旦團隊裡玩起了辦公室政治，人心很快會散；人心散了隊伍也就不好帶了。
因此，既為自己好，也為團隊好，更為公司好，作為管理者，你需要扭轉自己的認知，珍惜 “精力” 這種稀缺資源，把有限的精力用在業績上面，而不要將其空耗在無謂的 “996” 上。
大公司病#
說到人浮於事，很多大公司的管理者恐怕都能感同身受，大公司的決策效率往往比小公司低，也就是大家常說的 “大公司病”。為什麼會有大公司病？因為管理是有帶寬的，帶寬又是有限的。作為管理者，只能管理一定限度內的人數，超過了這個限度，每多管一個人，難度都會呈幾何級數增加，因為你不只是管理下屬這個人，而是要管理與之相關的全部關係。因此，通常情況下一個管理者直接管理的下屬人數不宜超過 12 個，這還是針對體力密集型崗位，對於腦力密集型崗位，你的管理帶寬還會收窄，甚至很多頂級腦力崗位只會配置一個助手。例如，我曾經在 ASML 從事的算法和建模工作，管理者僅是弄明白我的工作內容就很不容易了，還何談管理？
假設一個公司有 1 萬個人，平均每個人可以管理 5 個人，那麼這個公司大概會有六七個層級，如果再考慮分