公司是一种人组成的组织，这个组织有两个运行目的，一是达成使命，二是持续盈利，因此公司就是一群人通过盈利达成共同使命的组织形式。 运营一家公司的首要目的，就是完成公司的使命。有些人会把盈利当作使命，但结果往往事与愿违。
为什么？一个原因是求乎中者得乎下，你把目标定为盈利，那么你最终得到的就只能在这个目标之下、不超过这个目标，也就是不盈利；另一个原因是，如果只是为了赚钱，那么你的公司与另一家公司的区别在哪里？
如果没有辨识度，又怎么让团队和外界对你产生认同？如果缺少人们的认同，那么你的公司又何谈成功？
公司之所以能成为最成功的组织形式之一，从外部看，得益于市场的交易机制，这种交易机制使商品和劳动得以在公司、员工及购买者之间进行高效交换，没有市场机制，就没有公司这种组织形式；从内部看，是因为现代公司制度建立了流程和数据的迭代机制。
公司是由一个个活生生的人组成的，所有的流程和项目都是由人设计并执行的，管不好人一定管不好事。那么该如何管人？我们之前讲过 “招培用留” 这一流程，获取人才要从 “招聘” 开始。
招聘时要着重考察两点，一是看这个人的价值观，其价值观不能与公司的价值观有冲突，管理者也不能在对方入职之后再强迫他认同公司的价值观，因此只能在招聘时排除那些与公司价值观迥异的人，所谓“道不同不相为谋”；
二是看这个人是否认同并能熟练使用逻辑，逻辑是人与人沟通的重要途径，一个人如果没什么逻辑，便很难与他人顺利沟通。招聘到的人才还需要“培养”，你需要帮助他们养成良好的工作习惯，而其中最重要的一个习惯就是边思考边实践并反复迭代。想培养人才，你需要给他们留足够的发挥空间，不要让他们只是执行，而要让他们独立实践、发现错误并自我迭代。在“用人”方面，你要做到抓大放小，一位管理者要做的是发现并协调关键矛盾，越高层的管理者关注的矛盾点应该越少，这种少并不是忽略细节，而是将诸多细节汇聚到一个点上。
在用人时，要使岗位的责权利严格匹配，这一点我们在前文中也提过，有权力就要有责任，有责任就要有奖惩。有权力没责任，会滋生职权滥用；有责任没权力，则会导致事情无法推动；权力和责任不与利益挂钩，则会导致员工既缺乏动力，又没有压力。淘汰是不得已的手段，走到这一步说明之前的几个环节中必然出现了问题，或是选人不严，或是培养不够，或是奖惩不明。另外，人才会流失也说明用人环节存在问题，并且大概率是奖惩不明。当然，功利的奖惩是基础，但不是全部，很多时候精神奖惩同样有效。
管人不只是管理个体，更是管理集体。管理集体的首要任务是寻找方向，确定应该做什么。
在一个团队中，只有管理者才掌握了最全面的信息，所以决定团队发展方向的只能是管理者。指明方向之后，管理者还需要为团队提供工具，广义的工具既包括逻辑工具和思维框架，也包括快速试错、快速迭代的方法论，还包括业务系统、办公系统等作业系统。所谓“工欲善其事，必先利其器”，好的工具可以帮助团队充分发挥能力，达到事半功倍的效果，因此管理者把精力投入到工具的开发上才是明智的做法。
当你从部门或团队的管理者升级为整个公司的老板之后，你与员工之间的根本矛盾将会是利益分配。员工贡献了主要劳动却不能获得劳动所创造的全部价值，站在他们的角度看，这是一切不公平的根源。然而，站在你的角度看，却是另一番景象。
学习是需要周期的，职场新人的学习期一般是 3 年左右，成长速度快的至少也需要 2 年。所以在一般情况下，你至少要在有了 2 年的经验积累之后，再考虑跳槽。以我的招聘经验来说，那些入职 1 年或更短时间就跳槽的人的简历通常会被直接筛掉，这也是多数公司的筛选标准，因为在公司看来，这样的简历属于有明显瑕疵的简历。在学习期的两三年时间里，你需要每半年更新一次自己的简历，更新简历的目的是看看自己在这半年中是否有进步。如果简历中可更新的内容很多，说明你有进步了；如果没什么可更新的，那就说明你这半年来没什么进步，需要加把劲儿了，否则在现在的公司可能会被淘汰。像在学生时代时一样，把半年当作一个学期，把每半年的简历更新当作期末考试，以此测试自己的价值，这样就可以及时发现问题、解决问题。
职场需要的基本技能是什么？#
是沟通，在这项技能方面你本就是学生。
- 掌握基本技能～学会提问 （万事先动脑，再动手）
—— 怎么提问
～～首先理清工作要素
～～～第一：为什么要做这件事
～～～第二：这项工作在整个项目当中，处在哪个环节，上下游对接人是谁？
～～～第三：做成什么样领导才会满意？
接下来，如果事情简单，那就直接动手去做；如果事情复杂，那就先做一个计划，然后对结果进行一个预测，及时把你的计划和预测跟领导沟通，最后开始执行计划。
—— 跟谁提问
～～～如果遇到了业务相关的问题，请教懂这方面业务的同事。
～～～如果遇到流程或对接人相关的问题，请教你的直属领导。
～～～如果遇到跨部门沟通的问题，先自己沟通，如果沟通两次以上无果，可以向领导求助。
当你和大家都不太熟的时候， 不同的问题可以请教不同的同事，因为每个人的时间都有限。
2. 利用一切手段，发现那些愿意帮助你的人。
主动去发现 业务优秀或者行业经验老道，对公司内部情况特别了解的 这几个人。
业务能力优秀的人，能在业务方面，答疑解惑。
行业经验老道的人，业务不一定优秀，但是情商很高，很了解行业， 会对你今后需要提高什么以后怎样发展给出一些有用的建议。
工作过很多年的老员工，可以对公司了如指掌。
～～如何发现这样的人？
～公司内部的经验分享会
～跨部门沟通的时候，遇到的个别特别友善的同事
～季度、年度工作汇报
强调了 “被雇来” 三个字，那么他是被谁雇来的？是管理层，言外之意就是，我是被管理层支持的，你最好积极配合我的工作。我当时听了他的回答觉得很经典，于是再遇到类似问题时，我就会照搬这句话，几乎每次都可以起到 “敲山震虎” 的作用。你看，我的沟通能力就这样进步了。
学习时要带着谦逊，把职场中的前辈当作老师来尊重，你尊重他，他也会尊重你。你可以把和你同一批进来的同事当作同学，你们不是竞争关系。永远别把身边的人当作对手，你选择对手的层次决定了你自己的层次，如果你的对手都在你身边，那么你的格局也就仅此而已了，只有当你的对手全部来自竞品公司时，你才算拥有了放眼整个行业的格局。
大家在公司里才会有更好的上升空间，或者跳槽也才会有背书。从这个角度看，你周围的同事都应该是你的伙伴而非竞争对手。你们荣辱与共，彼此相处的最优策略是合作而不是竞争，专研 “办公室政治” 恰恰是最不正确的选择。
一个人的力量再强大终究是有限的，每个人都需要充分利用团队的力量，不论你是管理者还是员工，都是这样。阻碍团队发挥能力的最大障碍是每个成员的目标不一致，有些人向东有些人向西，最后的合力就是原地不动，于是团队里的人变成了乌合之众。所以，你需要时刻提醒自己，公司的目标是什么？你所处的团队的目标是什么？你个人的目标是什么？
目标清晰之后，剩下的就是如何做了。在具体工作中，你难免要与他人协作，而协作最大的障碍在于沟通。缺少沟通，你将难以理解他人的真正意图，如果彼此连对方的想法都不能理解又何谈协作呢？
至于如何沟通，最基础的要求是基于合乎逻辑的方式展开。数据和案例是沟通的依据，因为只有数据和案例才是你和他人都可能认同的事实，一旦你们的沟通脱离了这些事实，那么沟通的基础将荡然无存，那时即便你们硬着头皮沟通，结果也不过是鸡同鸭讲。
所有公司中工作价值在于分担领导的工作，领导要的是 “省心”，你的所有工作都要围绕让他 “省心” 这个核心展开。#
什么叫 “省心”？就是看了你的报告，发现没什么需要改；看了你的计划，直接让你去执行；看了你的邮件，只需要回复同意；你提出的建议，领导说 “按你的方案来”…… 做到这一步，你就离升职加薪不远了，即使你现在的领导不能给你升职加薪，你跳槽去另一家公司，一样可以达到升职加薪的目的。
在职场上除了与领导的关系，也有与同事的关系，如果你因表现良好而受领导器重，可能会让有些同事心生不满，甚至敌视你，这时你要怎么办？
最好的方法就是 “三十六计走为上”，主动远离他们，专注于 “窝里斗” 的人眼界有限，你和他斗就是被他拉到了他所熟悉的状态，让自己陷入内耗的泥潭，那样的话你也很难再有所进步。
如果这些人躲都躲不掉怎么办？那就要反击，你的反击必须要让对方感觉到疼，让对方以后再也不敢惹你。只有这样你才能快速摆脱纠缠，把精力投入于提升自身价值。
最后，在职场上做人，有一条红线千万不能踩，那就是永远不要输出负能量。不管你的业绩多好、人缘多好，只要抱怨，那所有的努力便会被一笔勾销。输出负能量这种行为放在古代叫 “扰乱军心”，是要掉脑袋的，现在虽然不会让你掉脑袋，但是会让你在当前
公司的职业生涯到此为止。相反，如果你是一个正能量源，那么你将获得极大的加分，甚至在很多时候，哪怕你的业绩差一点，正能量这一项也会帮你把总分提上来，因为这表明你 “和公司一条心”。试问有哪个领导不希望下属和自己一条心呢？只要工作意愿没问题，就算你的能力差一些，也是可以容忍的，因为能力可以慢慢提升。
话说回来，如果你真的无法忍受现在的公司，到了满腹牢骚、不吐不快的程度，那我劝你还是抓紧跳槽吧，但是即便你跳槽去了新公司也要记得不要抱怨，哪怕是抱怨前东家，因为这仍是极大的减分项。
开会是时间管理最大的敌人，它是一种极其消耗时间的沟通方式，不到万不得已最好不要使用。#
那什么情况是万不得已的？
只有两种，一是需要大规模共享信息，二是需要进行集体决策。
因此组织会议的原则是，除非有大规模共享信息或进行集体决策的需要，否则不要开会。很多公司就是因为没有弄清楚开会的目的，才导致文山会海，极大地降低了公司的运行效率。
在开会时经常会遇见的问题有哪些？一是把数据分享会开成了数据挑错会，报告中的数据错误和逻辑错误层出不穷，与会人员只好从各个角度对数据进行核对和校验，把本该提前做好的工作搬到了会上去做。二是只有两个人讨论具体问题，其他人则默不作声地旁观。三是会上各方吵得热火朝天，最后发现没有决策机制或决策人不在场，最终什么也定不下来。
那么应该如何避免这些问题？#
对于第一个问题，与会人员在会议前要把准备工作做足，要尽量避免数据错误、内容错误、方案缺陷等问题。在这个前提下如果还是发现了错误，并且无法即时改正，那就休会，等改正之后再重新组织会议，而不要让会议变成一个人改、其他人坐等，这样非常浪费时间。对于第二个问题，会议组织者应提前设计好会议的议题和议程，一个议题结束，那些与后续问题不相关的人员就可以离场了，不要坐在那里无谓地浪费时间。
## 第三个问题，该争吵的内容尽量在会下进行交流，要事先把有争议的地方列出来，会上只把有争议的几条拿出来通过会议做决策。这些问题应该由谁来决策，以及如何决策，会议组织者应该提前与相关决策人沟通清楚。会议决策绝大部分内容应该是 “形式”，决策者在开会之前应该掌握充分的信息并对会议流程有一个思路，不应该如应付突击考试般临场发挥、随机应对。
以上三个问题，你所组织的会议才能被称为开会，否则你一言我一语，毫无章法地讨论，最多只能叫聚会。
高效沟通#
沟通的目的是达成合作并解决问题。这个目的决定了沟通不但需要逻辑，而且需要共情，逻辑决定内容，共情决定形式，二者缺一不可。
事实上，很多问题并没有正确答案，只有双方妥协后都能接受的答案。
在与他人讨论具体问题之前，我们首先需要的并不是逻辑推导，而是发挥共情能力感知对方的情绪。
所谓共情，简单说就是把自己想成对方，设身处地地体会对方的情绪。绝大多数的沟通之所以失败，并不是因为事情本身有多复杂或双方存在根本的利益冲突，而仅仅是因为在情绪上产生了对立，沟通成了斗嘴和斗气。
你说东他偏说西，这时对方已经不是在用有逻辑的方式与你沟通，在这种情况下，你们的沟通是无法继续的。在沟通时，如果遇到这种情况，你需要及时暂停对问题的讨论，然后审视自己，看看自己是否带有负面情绪，因为对方的情绪很可能就是被你的负面情绪激发出来的，你需要先调整好自己的情绪。
只有自己的情绪平稳了，能心平气和地与对方对话了，才是逻辑登场的时间。人们的逻辑能力往往与其受教育水平相关，虽然这并不绝对，但是两者相关性很高，
因为教育中的内容都是对逻辑的训练。
为什么沟通一定要基于逻辑？因为人和人的沟通狭义上是指语言沟通，而语言之所以能够作为沟通工具，正是因为语言统一了人们对概念的定义，并且规定了概念与概念之间的联系，只有你说的苹果和他说的苹果是同一个东西时，你们才能开始讨论苹果，否则连概念都不统一，
谈何沟通？
逻辑是连接人类个体与个体的纽带之一。因此，在调整情绪之外，我们在沟通时还要使用逻辑表达自己的观点及支持该观点的依据和推理，也就是俗话说的 “讲道理”。
调整好自己的情绪并用逻辑梳理清楚自己的观点之后，你将进入最困难也是最重要的沟通阶段 —— 引导对方的情绪。每个人的立场不同，假设也不同，同样是一盘蔬菜沙拉，有些人可能认为清淡爽口，有些人则会认为食如嚼蜡，这样双方在讨论这盘沙拉 “好不好吃” 时，显然是无法达成一致的，而在很多问题中，双方的矛盾其实和 “好不好吃” 这个问题相似，涉及主观感受和价值观，超出了逻辑的范畴。这种问题是没有道理可讲的，想说服别人，让其与自己达成一致看法，既不可能，也没必要。既然无法达成一致，那就只能退而求其次地做出妥协，最后达成一个彼此都可以接受的结果，或者如果问题无关痛痒，那就搁置。例如，喜欢吃沙拉的人去吃沙拉，喜欢吃牛排的人去吃牛排，各得其乐就好。
对方是否同意妥协，往往要看对方的情绪如何。对方高兴就会妥协得多一些，不高兴就会妥协得少一些，气愤时干脆一点儿也不妥协，甚至拒绝搁置争议，一定要斗气到底。
很多情况下，对方的情绪并不一定是由问题本身引起的，而是由其他无关的事情引起的，例如自己喜欢的球队输球了，家里的宠物生病了，或者早上上班堵车了，等等。也就是说，在你们讨论问题之前，他的负面情绪就已经存在，你们的讨论只是进一步激化了这些情绪。你可能会认为这种与你无关的情绪不应该由你来替他疏导，但你的目的是解决问题，因此在达成这个目的的路上遇到的一切问题，都是你需要解决的问题。那么该怎么解决？
你可以试着了解对方为什么不开心，如果对方说出了原因，那么你就可以和他站在一起，表示如果是自己遭遇这种事肯定也不开心，你现在很能理解对方的感受。你甚至可以举一个类似的例子，说明自己也有过同样的经历，例如对方因为堵车迟到了，你就把自己因为堵车迟到并被领导批评时的感受分享给他。这样可以迅速拉近你们之间的距离，在他看来你和他是一对难兄难弟，甚至觉得 “这人还不错”，到了这一步，你们的沟通就成功了一半。
如果道理讲清楚了，情绪也引导到位了，最后还是无法达成一致，又究竟是怎么回事？这涉及你需要建立的另外一个认知了，即并不是所有问题都需要一个结论，或者说在你认为的同意或不同意之外，还存在另外两种结论，一种叫作 “无解”，另一种叫作 “伪问题”。例如，针对沙拉到底好吃不好吃这个问题，正确答案显然不是好吃也不是不好吃，而应该是无解。就像做数学题一样，无解不是没有答案，而是这个问题本身不可解，“无解” 就是正确答案。在我们的认知里，通常认为问题必须有一个解决办法，却忽略了 “无解” 这种答案。因此当你们的沟通推进不下去时，就要重新审视这个问题是不是一道无解题。这一点很重要，它可以让你不在无解问题上浪费大量宝贵的时间。我们在 “如何训练逻辑” 中讲到，“伪问题” 是指这个问题本身存在矛盾或（隐含）假设不成立，例如 1 斤和 1 尺哪个多？这个问题根本不成立，而你却试图回答它，结果当然只能是各执一词、莫衷一是。所以你需要警惕这些伪问题并具备发现伪问题的能力，一旦发现伪问题，就及时终止讨论，不要浪费时间在毫无意义的争论上。
沟通需要智慧，一方面需要发现伪问题或得出答案就是 “无解” 的智慧，另一方面需要与沟通对象在情绪上达成和解的智慧，前者处于逻辑层面尚有迹可循，后者因为关乎情绪。
催#
强的人有一个共同特点，他们大多擅长 “催”。可不要小看这个 “催” 字，你可以设身处地地想一想，当你发现了问题、明确了目标、给出了解决方案、确定了执行人、定下了交付时间、明确了交付物、安排好了分工之后，接下来要做什么？坐等问题被解决吗？相信我，那样你的计划很可能无法按时完成，甚至可能半途而废。没有压力就没有动力，这时你需要的就是 “催”，那么该如何催？
首先，是如何催下属。催下属一定要做到对事不对人，不要靠人催，要靠计划催，你可以尽可能详细地拆解计划，最好每天都有一个交付结果，每天在特定时间花 10 分钟开个碰头会，让下属们汇报各自的工作进度，超期的要说清楚为什么超期、解决方案是什么、预计会超期多少天、对整个计划的影响是什么、需要什么帮助。如此一来，你既能及时掌控进度，也不会引起下属的反感。如果存在计划超期并且是因下属的原因导致的，你也能第一时间得到反馈，及时发现问题并及时采取方案止损，把进度追回来。
其次，是如何催同级。催同级依然不能靠人来催，还是要靠机制。方法与催下属类似，但可以改为每周开一次碰头会，而且要让对方的领导和自己的领导也参加，必要时还要请更高一级的领导参加，每周例行汇报工作进度，把超期项醒目地列出来，并且向领导说明，这些超期会导致项目整体延期多少天。如果是由于你的原因导致超期的，你要给出补救方案；由于别人的原因而导致超期的，也让他们自己给出补救方案。如果他们不配合，领导通常会出面协调。
最后是如何催领导。很多人可能会奇怪，难道不都是领导催我吗，我怎么还要催领导？没错，领导也需要催，不催领导说明你的向上管理做得不到位。领导手里有很多资源，这些资源可以大大降低你完成项目的难度，如果能利用这些资源把项目做得更好，为什么不利用？
所以，在做计划时一定要让领导参与进来。资源中最重要的是管理资源，有些话你说了不管用，但领导说了就管用，这就是管理资源。既然项目让你牵头，那你就一定要保质保量地完成项目，哪怕领导 “掉链子” 了，你都要坚持住，作为项目的牵头人，必须有舍我其谁的气势，要处理好一切阻碍你前进的环节，包括领导负责的环节也不例外。所以，该领导签字时要催他签字，该领导发话时要催他发话，及时向领导汇报项目进度，重要的事情，哪怕只是一句话也要当面说清楚。你是不是会担心这样做会让领导讨厌你？你放心，领导高兴还来不及，有你这么个 “闹钟”，他就不用时刻记着催你了，而是等着你催他就行，让他省了很多心。
另外，对于外部合作伙伴，甲方催乙方可以参考领导催下属，乙方催甲方可以参考下属催领导，同等地位的合作伙伴自然是参考同级催同级了。
汇报#
例会、季度述职、年终总结…… 形式多种多样，但是总结起来可以说万变不离其宗，核心可以概括为一句话，“用最短的时间，说明白你做了什么，以及将来打算怎么做”，而说这些的目的只有一个，就是 “要资源”。
以下是汇报的一般形式。
首先，汇报量化指标。为什么要汇报量化指标？因为判断 “好坏” 的标准因人而异，而数据却是客观的，你看到的是 100，别人看到的也是 100，这没有任何争议，所以量化指标是最高效的沟通方式。你可以开篇先给出 3 个左右的核心指标，不要太多，多了说明你的提炼能力不够；也不要太少，少了显得你的工作过于单薄，3 个左右刚刚好。有了这几个指标，整个汇报的基调就算定下来了。
其次，是对量化指标进行拆解。
因为核心指标太过笼统，只能让领导了解总体情况是 “好” 还是 “不好”，但是领导真正想知道的可不只有这点内容，他希望知道的是哪里好，哪里不好，更关键的是针对这些优势和劣势你将来打算如何做，因此你要对核心指标进行拆解和说明，向领导提供更详细的信息。
再次，你要讲 “我做了什么”，这是关键的一点。对于完成得好的指标，你要把自己做了哪些具体工作列出来，正是因为做了一、二、三点，你才取得了今天的成绩；对于做得不好的指标，虽然结果不尽如人意，但是你仍然要本着 “尽力了” 的思路汇报，让领导看到你确实做了足够的努力，只是还未见成效。但是，你绝不能只停留在强调困难、解释原因的层面，而是要把每一项 “没做好” 都关联到后面 “将来打算怎么做” 的计划上。在讲述自己做了什么的过程中要穿插案例，因为只讲数据或罗列自己做了什么，对于不了解实际情况的领导来说，短时间内很难对你的工作建立直观的认识。
案例的优势在于充满细节，因此生动而具体。如果你代表团队，那就找一个团队成员的事迹，将其树立为典型，最好是能让人感动得热泪盈眶的事迹，这种案例具有冲击力，非常容易为你获得加分。如果你只代表你个人，那就得花点心思了，千万不要自吹自擂，没有人喜欢自夸的人，但是你可以夸用户，夸合作伙伴，利用他们与自己相关的事迹衬托自己。例如你是运营，可以说你要感谢某某程序员，正是因为他与你紧密配合、通宵达旦地排查问题，才保障了系统正常运行。这里虽然你夸奖的是某位程序员，但是领导肯定也知道你的辛苦和做出的贡献。案例不要多，两个就可以了，先以一个正面案例建立自己的光辉形象，再以一个负面案例结尾表现出自己对不足的深刻认识，当然，更关键的是引出 “将来打算怎么做”。
既然对自己的不足有了深刻认识，接下来要做的当然就是提出你对这些不足的解决方案了，也就是你接下来打算怎么做。那么问题来了，你既然已经知道自己没做好，那之前为什么不改进？是不是你在现有条件下没有能力解决这个问题？现在没有能力解决，将来就有能力解决了吗？所以，这个时候你要借着向领导汇报的机会向他要资源。前面说的指标没达成也好，已经采取的方案不见效也好，案例的惨痛教训也好，都是在为这一步做铺垫，意思就是 “这件事很重要，我已经尽力了，现在需要领导支持”。
最后，说明白自己做得怎么样、是如何做到的、哪里做得好、哪里做得不好、将来打算怎么做，以及希望领导提供什么支持，这样你的汇报就是一个完整的汇报了。当然，未必每次汇报都需要这么完整，日常汇报中可以根据情况适当简化，如果你只有 1 分钟时间进行汇报，那么只说希望获得什么支持即可。最后，整个汇报都要注意一点，那就是就事论事，千万不要关注个人得失，更不要带有不必要的情绪，你要坚持的原则就是，做得好都是团队的功劳，做得不好都是自己的责任。
领导把话说明白#
学会汇报就能做好向上管理了吗？还不行，沟通是双向的，你既要让领导听你的汇报，又要让领导给你指示。
说到领导的指示，很多人会产生一个疑问，为什么领导给指示时总是不把话说明白？这是一个关键问题，如果你连领导的话都听不明白，那还谈什么执行？那么怎样才能听明白领导说的话，或者说，怎样才能让领导把话说明白？
首先需要确定的是，究竟是领导没有说清楚还是你自己没能理解清楚？问问其他同事，看看他们有没有理解，如果其他人都没有理解，那就说明领导没说清楚。如果是领导没说清楚，那么你要进一步判断是什么导致他没有把话说清楚，是意愿问题、能力问题还是认知问题？如果领导布置工作后一直催你，那么说明他还是希望把事情做好的，因此意愿方面没有问题。这样一来，剩下的就是认知问题或能力问题了。所谓认知问题，就是他根本不知道自己没把事情说清楚，如果领导给了指示你表示没听懂，他会试图从各个角度给你讲清楚，那么说明他的认知没问题，剩下的就只可能是能力问题了。对于意愿问题和认知问题，你是无能为力的，万一遇到这样的领导，那么你恐怕要早做打算、另谋出路了。但如果只是能力问题，那么你还是应该努力一下，帮助领导把话说清楚。
如何帮助领导把话说清楚？首先你要意识到自己和领导的信息是不对称的，通常，领导的信息多而你的信息少，那么他想让你听明白，就需要先把你和他所拥有的信息量拉齐到可以讨论问题的水平。但是很多人意识不到信息不对称的问题，他们天然地以为只要自己知道了别人也就理所当然地知道了，因此当别人因为信息差而疑惑时，他却怎么也意识不到这一点。面对这样的领导，你需要引导他先把信息共享出来，一旦你们的信息对称了，你自然就听懂了。
那么，如果信息对称了还是听不懂怎么办？出现这个问题可能是因为你们对目标的假设不同。例如，你认为做这个项目的目标是提升业绩，而领导的目标其实是宣传公司品牌，如果你们的目标不同，不论如何沟通，也只是鸡同鸭讲，不但说不清楚，反而会越说越糊涂，你无论如何也想不通，明明是亏本的买卖，领导为什么要这么干？而领导也会奇怪，这么简单的事，你为什么就是听不明白？面对这类问题，你需要做的是先跟领导把项目的目标明确下来，当你们明确了这个项目是为了宣传公司品牌而做，而不是为了提升业绩而做时，之后双方就可以在一个频道上对话了，此时你才能理解领导究竟在说什么。
目标统一后，接下来就是逻辑推导。理论上，假设确定之后，逻辑推导的结论是唯一的，但这只是理想情况，在实际工作中逻辑推导同样可能出问题。我们之前讲过，逻辑能力是一种高级能力，并不是所有人都受过良好的逻辑训练，大多数人的逻辑能力其实并不强，逻辑能力不足会导致他们在推导过程中出现一些逻辑错误，而这些错误需要逻辑能力更强的人去发现并纠正，此时，你之前训练的逻辑能力就可以发挥作用了。当然，在纠正领导的逻辑错误的过程中，你需要基于之前提到的沟通原则展开并使用必要的技巧，这些之前已经分享过，不再赘述。纠正了逻辑错误、得出了正确结论后，你就能够完全理解领导的指示了吗？还是未必，因为你们仍然可能在达成这一目标的路径上存在分歧。例如，领导希望用 100 万元直接购买线上流量从而获取曝光来宣传公司品牌，但是你认为应该用这 100 万元打造一系列内容从而获得持续的流量以宣传公司品牌。此时你和领导主张的路径虽然不同，但这两条路径却并不存在明显的优劣之分，选择其中任何一条走下去，达到目标的概率可能都是相同的。怕只怕领导要往东你要往西，你们产生的合力相互抵消，最后只能原地打转，达成目标就无从谈起了。这时你可以委婉地提出自己的建议，但要谨记最终决策权在领导。如果领导在两条路径之间摇摆不定，你就需要支持他尽快做出选择，大多数时候即便选错了也比裹足不前要好。因为即便选错了，你们仍可以通过高频复盘、快速迭代来调整方向，但如果不做决策，你们就不会知道谁对谁。
情绪#
有人曾经问我，工作压力太大，内心压抑，有时会控制不住情绪，该怎么办。
在处理情绪之前，你先要追问自己，这种情绪是如何产生的。是不是因为看到了什么事、听说了什么事、想到了什么事？看到、听说、想到之后你肯定会把注意力集中在这些事上，即便你不愿意这样，这些事也会在你的脑海中挥之不去。而且你还总是会往坏处想，例如，会不会因为项目没做好而失业，别人会不会因为看到了自己的失误而瞧不起自己，工作这么不顺利会不会永远都无法好转了…… 结果越想越失落，最后觉得自己的人生没有希望了，可即便如此你还是心有不甘，仍然想让自己好起来，于是就产生了压抑的情绪。其实所有人产生情绪的过程都是类似的，首先有外界事物对你产生了刺激，然后你注意到了这个刺激，如果你不去控制自己的注意力任由它自行游走，它就会自然而然地关注欲望，而当你认为自己的欲望不能被满足时，也就产生了情绪。通常是哪些欲望不能被满足？
首先是求生欲，例如担心被开除进而失去生活来源；其次是虚荣心，例如担心被别人瞧不起以至于抬不起头。如果你仔细分析一下导致自己产生情绪的欲望，会发现其实大体上只有这两类。
既然找到了产生情绪的原因，那么接下来想处理情绪就很简单了，只需要把注意力从求生欲和虚荣心转移到其他方面。例如，担心业绩没做好可能被开除，但担心是于事无补的，不如把注意力转移到如何把业绩做上去，亡羊补牢，为时未晚。人的注意力是有限的，同时关注的东西不能太多，如果你用它关注了求生欲，那就只能让自己提心吊胆地只顾着担心饭碗，这样一来业绩反而会变得更差，这就是俗话说的 “怕什么来什么”。当你把注意力转移到做业绩上，这种担心自然就会被抛诸脑后，专心把业绩做上去，自然就不需要再担心会失业，这才是治标又治本的方法。产生情绪后的应对之法，但 “凡事预则立，不预则废”，你不能只是被动地等情绪来了再去处理它，而是要防患于未然。这要求你预测事情的发展方向，根据现有条件去设想事情未来的几种结局，并设想出在最差结局下自己的应对方案。当你把自己置身于场景之中，身临其境地对未来进行预测时，你的情绪自然而然也会在场景中得到预演，万一有一天，某个局面真的发生了，如果它并没有超出你的预设，你自然就可以做到处变不惊。
当然，在绝大多数情况下，当你能够预测到最差局面时，最差局面大概不会发生。
目标#
目标上，对目标之外的干扰置之不理。目标少了，欲望也就少了；欲望少了，自然就不会患得患失了。例如，别人上班都在 “摸鱼”，你却想努力工作提升自己，但是自己拼命做业绩又怕同事说你不合群，怎么办？这时你要问自己，你的目标是什么？是提升自己还是让同事觉得你合群？当然是前者。既然合群不是你的目标，那就不要去管别人怎么说，只管做好业绩、提升自己就好。当然，哪怕只有一个目标，你仍然可能因为担心目标无法实现而患得患失。例如，想努力工作，但又担心如果业绩不好，岂不是证明自己能力低下？你之所以有这样的顾虑，是因为你还没有想清楚自己的长远目标。只盯着眼前的小目标你才会患得患失。怎样才能想清楚自己的长远目标？
你可以这样追问自己：把业绩做好是为了什么？为了升职。升职是为了什么？为了赚钱。赚钱是为了什么？为了生活。生活是为了什么？是为了去探索世界的奇妙从而满足自己的好奇心。
这个目标看起来是不是就比赚钱要远大多了？那么接下来你会问如何探索世界？回答是通过学习与实践。如果能通过学习与实践做好业绩，这本身就是探索世界了。绕了一大圈，你似乎又回到了 “起点”，但不同的是，当你把做业绩当作 “探索世界” 的一部分去努力时，你会更加从容，因为你的远期目标把近期目标降维了，你会这么想，做好业绩赚到钱之后还是会通过学习与实践来探索世界，而现在自己已经在做这件事，那又何必着急？如此一来，还会再患得患失吗？
其次是 “不惹事不怕事”，其中 “不惹事” 比较容易，只要谨言慎行，绝大部分麻烦就可以避免。重点是 “不怕事”，怎么做才能不怕事？
古语云 “凡事预则立，不预则废”。也就是说，在事情发生之前，自己就要在心里设想各种可能出现的状况，并为每一种状况提前做好预案。如果事情太复杂，还要借助工具来做推演。例如，上文中分享过的思维导图，就很适合做推演的工具。在推演的过程中，你需要不断地追问自己 “如果发生了某种状况，我要如何应对”。当事情真的发生时，你的预案对此已有应对措施，你自然就 “不怕事” 了。
一个目标明有充分准备的人，内心怎么能不强大呢？
远离烂公司的属性#
“烂公司” 是个主观性很强的标签，并没有统一的标准。但我想，从人的痛苦、希望和价值等感受出发，大致可归为眼下实在难熬和未来没有希望两种。我根据身边小伙伴和自己的经验，不完全列举了烂公司的几种常见属性，供大家参考。
起薪低、加薪慢，或者干脆没有涨薪制度
用薪水来衡量一个员工对公司的观感，应该最没有争议。一家公司在薪资方面竞争力弱，本质上是因为赢利能力差。抑或干脆没有进取的欲望，自满于吃饱穿暖，坐守一亩三分地，没有扩大业务的动力。起薪低和加薪慢这两点，单独拆开来都不是烂公司的充分条件，但合在一起，几乎必然推导出一个悲观的薪资预期。对于大多数普通人来说，薪酬水平和未来薪酬预期，还是职业选择中相当重要的一个因素，满足 “低 + 慢” 两条的公司，各位还是多加考虑一下为好。
先做人、后做事：内耗严重，派系林立，管理层长于内斗，员工尸位素餐
内耗几乎是所有烂公司的共同特点，实际上，也是古往今来所有王朝覆灭的共因。内耗严重的企业氛围，会让小人浑水摸鱼、从中渔利，但会让普通员工、尤其是重视价值实现的人非常疲惫。内耗的开始往往就代表戮力同心创业阶段的结束；激流行舟不进则退，一个团队的团结氛围病了，或者说烂了，一般都必然预示着衰亡。因为病在内斗的企业，很少有自愈的可能。所以内耗是最差劲的那种属性 —— 既让员工干得痛苦，又预示着企业的败亡。
要说什么样的企业从脸上就写着 “内耗” 俩字？那应该是把 “先做人，后做事” 这类标语当作文化的公司。老一辈企业家创造这句话的环境，大概是当时国企员工的终身制。彼时一个企业首先是社会的最小组织单位，其次才是市场主体。你很难开除一个人品差劲的员工，你不得不接受五花八门的员工存在，企业管理者首要的责任，似乎是维持单位内部的人际关系稳定。于是，就诞生了 “先做人” 这样的说教。然而有一条屡试不爽的规律是，强调哪里，就意味着哪里有问题。一个现代企业的文化中把 “先做人，后做事” 放在重要地位，往往意味着这个企业内部派系林立，管理层长于内斗。很难说是老一辈的职场人带来了内斗，还是内斗催生了这句苦口婆心的话，总之我个人一向很反感这六个字。一个富有朝气的公司，每个人都应该把精力放在把事情做好上，那些一心想着做人、钻营人际关系的家伙，是现代企业的蠹虫。
一、团队
1、办事效率高，流程简单且顺畅。
2、有很多标杆员工。这些员工不仅积极努力，还很谦逊，勤奋，和他们在一起，你若不努力都觉得惭愧。
3、团队在项目沟通对接时都带着解决性的思路，员工之间工作配合默契，鲜少扯皮。
烂公司的团队
1、扯皮、推诿、效率低下。管理者浪费大量时间在沟通协调上，员工脾气都不怎么好，还要别人捧着。
2、团队缺乏目标感，害怕承担责任，每天都在得过且过中度过。
3、团队抱怨多，不好好上班，都在挑别人毛病。
二、领导
好公司的领导
1、指令清晰，没有多余废话。
2、为自己的决策负责。下属犯错，领导能够代表部门承担责任，再要求下属改进。
3、给下属明确的晋升目标，并帮助下属梳理达成目标的通道，让下属的工作充满激情和成就感。
4、鼓励员工创新，给员工更多的犯错机会。
烂公司的领导
1、总喜欢开会。三天一大会，两天一小会，对会议的频率和结果缺乏管控。
2、不能为自己的决策承担责任。喜欢指责和惩罚员工，却又不能辅导员工改进。
3、打击员工自信，维护领导权威。
4、要求员工必须服从。
三、老板
好公司的老板
1、企业有长远清晰的公司规划，并能够将规划通俗的传递给管理干部。
2、心怀感恩，重视企业社会责任。
3、将员工的满意度摆置重要的位置。
烂公司的老板
1、重视企业眼前利益，走一步算一步。
2、不信任下属，只相信自己的亲戚。
3、爱吹牛，不重视实事。
四、福利
好公司的福利
1、从员工角度出发，为员工谋取福利，比如培训、学习、行业交流等。
2、按照国家各项规定，在给员工提供基本的福利保障基础上，还能够增加企业特色的福利。
3、员工收入具有市场竞争力。
烂公司的福利
1、没有福利，缺乏必备的保障机制。比如，没有给员工缴纳社医保，或者仅给员工缴纳工伤险，仅站在企业要缩减成本角度考虑。
2、想办法克扣员工工资，让员工没有安全感。
3、没有考虑给员工创造更多的学习机会。
五、企业文化
好公司的企业文化
1、员工能够从心里真正的认同并执行。
2、企业文化能够影响员工的行为，给员工做好示范。
3、员工以企业为荣。
4、简单、易行、可持续。
烂公司的文化
1、喊口号，走形式。都是做给外部人看的，内部对企业文化的理解不到位。
2、缺乏仪式感，机械式执行。
3、员工表面赞同，心中排斥，甚至嗤之以鼻。
4、过于复杂，难以落地，深入人心。
每个员工都希望自己能够待在一家好公司里，但什么样的公司才是好公司，每个人的要求不同，看法也不同。只要是最适合自己的公司就是好公司，所以，条条大道通罗马，不管你是在什么样的公司，都要明确自己的方向，朝着目标努力奋斗！
高管都是 “组织人”
在中基层，你可以说 “我是人才”、“我是单独的个体”。但高管都是 “组织人”，不仅仅是单独的个体。
高管必须接受组织长期结果的评判。你被绑在组织这条船上。等你退休的时候，你会如何评价自己的贡献？你所服务的组织的结果和创造的价值，是评判高管的首要标准。
高管是一号位的 “从犯”，一号位的很多关键的决定，尽管你不一定是发起者，但是你至少起到了默许的作用，甚至是共谋的作用。
真高管必须负有社会责任感。如果你是中基层，你可能没有足够权力、能力去做影响。但高管对公司很多重要的决定还是有影响的，无论是做什么样的产品、推出什么样的服务、还是怎样去做、怎么去对待员工，对这些事高管还是有很大的影响力的。所以他们做的很多决定，要有对社会的责任感。
- 3 - 高管的 “社会责任感”
真高管的社会责任感如何体现呢？至少有以下三项：
拖住老板想变坏的后腿
虽然 “胳膊拧不过大腿”，但你也可以拖一拖。很多一号位 / CEO 还是会受到高管的很多影响，高管不要低估自己的力量。
公司分成四类：优秀公司；良好公司；待改进 / 待观察公司；烂公司。#
公司的核心领导人无法跟年轻的员工建立连接。在能力上，让公司的高层跟基层员工建立连接有点难度；在原则 & 理念层面，如果中基层员工他没有经历过这些事也是很难去理解这些原则的；但在人生观层面，核心领导人是可以跟年轻的员工去建立真正的连接的。尽管我们此刻的层级差距很大，但是我们对人生成功的定义是一样的。
关于人生观对于真高管的价值，请允许我引用马克思・韦伯中的一句话帮助大家理解：“这些人对工作充满了一种特殊的自愿自觉”。
埃隆・马斯克传#
为完成一项复杂的工作而招大量的人是错误的。在解决问题上，人员的数量没意义，两个不懂的人并不比一个人强。相反，他们往往会拖慢工作进度，而且会使工作的成本大大增加。
公司是一个为创造产品或服务而组织起来的团体，它的好坏取决于员工和他们对创造的兴奋程度。我确实想表彰一大批超级有才华的人。我只是恰好成为了这些公司的代言人。
张一鸣#
对组织而言需要把优秀的标准清晰无误的传递且不断精进。含糊和混淆其实是牺牲。
加入我们并不代表眼下的这一份工作。万一我说万一，这一票不成功，加入了我们，你会发现， 世界上还有很多事值得我们去做。只是看你有没有足够的视野和激情。
核心竞争力直接来说是我们的产品，产品背后是我们的技术系统，技术系统背后是我们的团队和文化。
“何不食肉糜” 一类的问题，#
所在的公司管理者一定都有自己稳定的价值观，公司有公司的品牌价值，个人也有个人的品牌价值，而你做的所有事，最终都会沉淀在个人认知的品牌上。
价值观是你最长远的利益所在，不要为了任何利益而违背你的价值观，因为那样是对个人品牌最大的伤害
只盯着自己的一亩三分地，一味 “甩锅” 给别人，这样能解决问题吗？公司需要的是那些能跳出自己 “小山头”、站在公司 “大山头” 解决问题的管理者，只有站在公司的高度，你才能充分利用有限的资源，高效推动整个公司前进。如果你只看到自己，那么你只能做一名员工；如果你能看到一个部门，那么你可以做一名经理；如果你看到的是一个职能，那么你可以做一名总监；如果你看到的是一条业务线，那么你可以做一名副总裁；只有当你眼里看到的是整个公司时，你才有资格去做一名合伙人。
摸鱼#
人性的 “摸鱼” 是必然的，就算那些互联网公司，又有几个能说自己的员工中无人 “摸鱼”？
管理者，你要如何处理 “摸鱼”？允许大家 “摸鱼” 的，不但允许，而且鼓励大家 “摸鱼”。但是 “摸鱼” 也要讲究方法，打游戏、看视频就太浪费生命了，我会鼓励大家做两件事，一是多琢磨，二是多沟通。所谓琢磨是琢磨什么？琢磨业务，琢磨自己的职业生涯，我甚至让团队成员每半年更新一次自己的简历，哪怕把简历发出去我也不会计较。要知道员工的能力就是公司的能力，任何一个公司最值钱的永远都是人。有人会担心，难道你就不怕他们成长之后跳槽吗？该跳槽的总会跳槽，一味严防死守，最后也只会落得个 “强扭的瓜不甜”，与其如此，倒不如让他们成长之后再跳槽，那样公司也不亏。所谓沟通是沟通什么？
聊天，沟通在这里就体现为聊天，聊什么都行，并不一定非得跟业务相关，上到国际大赛、下到孩子上学，你可以广泛地聊。有人可能又会疑惑了，这么闲聊难道不怕浪费时间吗？所谓磨刀不误砍柴工，团队成员彼此聊得熟悉了，就会成为朋友，朋友之间的合作效率岂是同事之间可比的？因此总体来看，这不但不是浪费时间，反而是节约了沟通成本。如果你在一个团队里既可以成长，又有很多聊得来的朋友，那你还愿意跳槽离开吗？如果既可以让员工的能力得到提升又能保证员工的稳定性，那由此带来的收益和节约的成本，岂是 “摸鱼” 浪费的那点时间可比的？
996#
出现“996”的原因是管理者没有意识到团队精力的宝贵，反而在肆意挥霍。
那么这种错误认知是如何造成的？是因为现在城市里脑力劳动者成为主流，他们每天坐在办公室里，没有体现出工作的强度，这给了管理者们一个错觉，“不就是坐 8 小时办公室吗，再多坐几个小时又有什么关系呢”。而实际上，人们常说脑子是个好东西，事实上，脑子不但是好东西，还是奢侈品，尤其是理性能力，是非常占用精力资源的。大脑虽然具有理性能力，但是运转这个能力却很难，为什么上课要有课间休息？就是因为大脑高速运转后需要一个恢复周期，从幼儿园就开始遵守的大脑作息规律，到了很多管理者那里却偏偏被忽视了。
另外，有些岗位的工作性质决定了这些岗位上的员工的工作时长肯定会超过 8 小时，最典型的就是销售岗位，很多销售岗位甚至可以算是 16 小时工作制。例如，第一个客户约了早上 8 点见面聊，第二个客户约了晚上 6 点吃饭聊，饭后 8 点又去唱 KTV 唱到 12 点结束，于是他会说自己从早 8 点工作到晚 12 点，一共工作了 16 个小时。虽然看起来工作了 16 小时，可是效率极低，一天就见了两位客户，这样下去销售的业绩还是达不成，业绩达不成怎么办？功劳不够，苦劳来凑，于是销售部门发邮件抄送全公司，全体销售为了冲刺业绩，一个季度 “996”，希望各部门给予支持，抄送里赫然显示着公司老板的邮箱。老板回复了一句 “上下一心，众志成城！” 接着电销马上也跟进回复了，本部门从即日起开始执行 “996”，全力支持销售部门的兄弟。可电销本来就是倒班制，他们的工作时间不会变，老板心里虽然清楚，但这个时候总不能给人家泼冷水吧？因此只好点了一个赞，于是 “996” 大势已成，其他部门也被裹挟着纷纷表态，此时，这已经不是需不需要 “996” 的问题，而是敬业态度的问题。
除了销售部门，还有些部门的工作性质是永远有做不完的工作，例如研发部门，需求永远排到一年之后，不加班还能怎么办？如果到点下班，第二天老板就会问，最近进度不错吧，都不用加班了，他要怎么回答？程序员这个群体都是受过良好教育的，通常脸皮薄，不会打花腔，被老板挤兑了自尊心受不了，一咬牙干脆也 “996” 吧，可结果是越干需求越多，越加班就越有加不完的班。活没少干骂却没少挨，挨完骂仍有几百个需求排着队等上线，并且确实是自己没干完，只好忍气吞声，继续埋头苦干。老板担心逼迫研发团队会让他们产生负面情绪，于是换了个策略，开始树立标杆，每天给研发人员供应零食，拍加班照片，发战报，把他们捧得很高，这样程序员们也不好抱怨了。其他部门每天看着研发人员的加班战报，怎么也得一起加班表示支持吧？虽然心里把研发人员骂了无数遍，抱怨他们不出活还连累自己加班，但看着他们苦哈哈的样子，难听的话又说不出口，只能咬着牙一起 “996”。
既然是被裹挟着加班，那就意味着加班的时候没事干，于是负责人千方百计地没事找事，培训、分享、文化建设全都安排上，既然没有实事做，那就只好 “玩虚的”。但是大家工作还是不饱和，于是团队人浮于事，慢慢地，原本生龙活虎的团队变得无精打采，工作起来不紧不慢，甚至故意拖拉。为什么会这样？
因为如果白天把工作干完了，那晚上加班干什么？所以故意把工作留到晚上做。用不了多久，有本事的人不愿意加班 “摸鱼” 选择跳槽离开，剩下的都是没什么本事、混日子的人，这些人会想，既然跳不走那就继续 “摸鱼” 呗。一个原本高效的团队就这样硬生生被逼上了集体 “摸鱼” 之路。
“996” 就是这样一个劣币驱逐良币的过程，作为管理者，当你被裹挟着陷入加班旋涡后，团队就会开始干耗。有能力的人因不愿浪费时间而选择离开，没能力、走不了的人留下来开始 “摸鱼”，于是整个团队变得人浮于事，成了一盘散沙。
你要清楚一点，团队是万万不能闲着的，闲着就会出问题，有些人无处发泄精力就会专研办公室政治，他们没有正经事做时就会惹是生非。一旦团队里玩起了办公室政治，人心很快会散；人心散了队伍也就不好带了。
因此，既为自己好，也为团队好，更为公司好，作为管理者，你需要扭转自己的认知，珍惜 “精力” 这种稀缺资源，把有限的精力用在业绩上面，而不要将其空耗在无谓的 “996” 上。
大公司病#
说到人浮于事，很多大公司的管理者恐怕都会感同身受，大公司的决策效率往往比小公司低，也就是大家常说的 “大公司病”。为什么会有大公司病？因为管理是有带宽的，带宽又是有限的。作为管理者，只能管理一定限度内的人数，超过了这个限度，每多管一个人，难度都会呈几何级数增加，因为你不只是管理下属这个人，而是要管理与之相关的全部关系。因此，通常情况下一个管理者直接管理的下属人数不宜超过 12 个，这还是针对体力密集型岗位，对于脑力密集型岗位，你的管理带宽还会收窄，甚至很多顶级脑力岗位只会配置一个助手。例如，我曾经在 ASML 从事的算法和建模工作，管理者仅是弄明白我的工作内容就很不容易了，还何谈管理？
假设一个公司有 1 万个人，平均每个人可以管理 5 个人，那么这个公司大概会有六七个层级，如果再考虑分公司和子公司，一个公司很可能会出现十多个层级。你应该玩过 “口耳相传” 的游戏吧？
10 个人传递一个简单的词，从第一个人传到最后一个人，最后经常会出现驴唇不对马嘴的情况，那么公司里面 10 个层级的信息传递衰减是不是更严重？
于是就有了大公司病。
互联网公司似乎在避免大公司病方面做得要比传统公司要好一些，为什么这样说？一是因为互联网公司对流程和制度进行了高度的系统化、线上化、自动化、智能化，这大大降低了信息在传递过程中的衰减；
二是很多岗位被系统取代之后，公司可以减少一些层级，实现管理的扁平化；
三是很多互联网公司还处于创业初期，他们完全是市场机制下优胜劣汰的幸存者，他们的管理者能清醒地认识到市场竞争的残酷性，这让他们始终保留着一颗敬畏之心，不敢对任何可能导致大公司病的细节掉以轻心。
从互联网公司的经验中，可以找到避免大公司的方向，通过打造系统固化流程，通过对系统的迭代，提升流程的自动化程度。当然最后也是最重要的，是对管理保持一颗敬畏之心，管理无小事，只要在管理岗位上，就要时刻绷紧一根弦，战战兢兢，如履薄冰。
管理#
双方通过这种方式合作，从而产生 “1+1＞2” 的增益，这就是管理的本质。也就是说，权力也是一种交易，买方是管理者，卖方是被管理者，被管理者出让部分自由让管理者获得了部分权力，同时管理者获得了权力，也就承担了向被管理者提供增益的责任。既然是交易，那么交易双方必然是平等的，不能强买也不能强卖。你可能会困惑，既然存在管理和被管理的关系，又怎么可能平等？这就涉及你如何理解权力了。
权力和责任是对立统一的矛盾双方，二者一体两面、相互依存，从来不存在不用承担任何责任的绝对权力，当然更不会有不掌握任何权力的绝对责任。交易双方在权力契约形成之前是平等的，这自不必说；即便是在契约形成之后，契约在约定权力的同时也约定了与之对等的责任，站在权责矛盾体的维度来看，双方仍然是平等的，假如管理者的权力是 1，那么与之对应的责任便是 - 1，两者相加等于 0；那么被管理者的权力是 0，同时与之对应的责任也是 0，0=0，管理者 = 被管理者。
萝卜是利诱，大棒是威胁，两者都是在利用人的弱点，即人性中的贪婪和恐惧，去操控工作者，这与管理的本质背道而驰。
规律 —— 量变引起质变。是哪方面的量变引起了管理角色的质变？答案当然是责任的量变，
假如你第一天管理一个人，并使他获得了 100 元的收益，那么这个人就愿意在第二天也服从你的管理，因为这样他可以继续获得 100 元的收益。如果第二天你又管理了另一个人，使他也获得了 100 元的收益，那么你就承担了管理两个人并使之各获得 100 元的责任，也就获得了管理两个人的权力。一个月之后，有 10 个人习惯了在你的管理下每天获取 100 元的收益，那么他们的这种习惯性依赖就是出让了他们的部分自由，你获取了管理这 10 个人的权力，你所承担责任的量变就引起了你个人角色的质变，因此你就成了一名管理者。
所以，获取权力的过程实际上就是承担责任的过程，而承担责任的表现，就是使交易对方获得收益。
最后，你可以结合实践来判断自己是否具备管理能力。判断的标准只有一条，就是是否可以持续为他人带来 “收益”。当然，这里的收益是广义的，其中至少包含眼前的功利收益、长远的功利收益，以及精神收益等几项内容。眼前收益包括为他人提供的绩效奖金、工作环境、口头夸奖等，换句话说，就是让别人 “跟着你有肉吃”；
长远收益则包括能力提升、升职加薪、职业发展等，即成为别人的职场导师，毕竟一时有肉吃不算香，长久有肉吃才是真的香；至于精神收益，就要看自己的感悟了。
电车难题#
团队带来收益是管理中积极的一面，那么 “慈不掌兵” 就是管理中消极的一面。很多人之所以做不好管理，恰恰是因为太 “慈” 以至于无法面对 “电车难题”。什么是电车难题？
一个疯子把 5 个无辜的人绑在轨道上，一辆失控的电车朝他们驶来并且片刻后就要碾压他们。幸运的是你可以拉一根拉杆让电车驶入另一条轨道，但不幸的是那个疯子在另一个条轨道上也绑了一个人。考虑以上状况，你觉得你是否应该拉下拉杆？
案例：你会选择末位淘汰老王吗？
公司做年终考核，要给每个员工按照 A、B、C 三档评定绩效。A 档最高，C 档最低，每个部门必须要评出一个年度 C，且连续三年被评为 C 的员工就要被末位淘汰。
你部门有 10 个员工，你是部门经理。
老王是去年刚从其它部门划拨到你部门的。老王调过来之后，工作能力和工作结果都不如部门的其他人，按综合评分他今年的绩效要被评为 C 档。
当你正要给老王打 C 的时候，突然发现他在原来部门已经连续拿了两个年度 C。也就是说，如果你今年再给他打 C，就意味着他要被末尾淘汰。
这时候，你犹疑了。
老王刚过来部门一年，能力和业绩较差，也不太合群，但也没有犯什么大错。你也侧面了解到，老王是家里的主要经济来源，老婆待业，小孩也还小，生活比较艰难。
给他打 C 相当于是辞退他，在道德层面你感到了压力。
但是，如果不给老王打 C，这个 C 就要给部门另外一个同事，无论给谁，对他都是不公平的。
面对以上问题，如果你是部门经理，你会如何决策？
是坚持按照公司管理制度把 C 打给老王，让他收拾包袱走人？还是网开一面把这个 C 打给另外一个员工，通过牺牲另外一个员工的利益去保全老王？
当电车驶来，你是否会拉动决定别人命运的拉杆？
以上决策的问题，其实就是一个典型的 “电车难题”。
这就是功利主义。是 “道德主义” 好？还是 “功利主义” 好？
其实没有标准答案。
道德主义和功利主义是两种不同的价值观， 两种不同的价值观会导致不同的选择。
信奉 “道德主义” 的人可能更倾向于尊重人，更注重人权；
信奉 “功利主义” 的人可能更倾向于通过比较价值高低、利益得失后再做出选择。
管理者而言，你很可能每天都要面对这样的电车难题，你永远需要权衡要不要牺牲某些人的利益来保证大多数人的利益，例如裁员。如果不忍心淘汰那些表现差的员工，那么公司就会逐渐沦为大家一起吃 “大锅饭”，最终结果只能是大家集体失业。因此对于管理者来说，电车难题永远不应该成为难题，为了大多数人的利益而让自己去做 “恶人”，这本身就是管理的一部分，正所谓 “我不入地狱，谁入地狱”。
KPI 与 OKR#
如何与员工平等、理性地合作？答案就是我们之前讲到的 “正名”，也就是拉齐目标。一个公司的目标从大到小分别是使命、愿景、阶段性目标、年度预算，这其中即便是最小的目标 —— 年度预算，也只是一个最终数字。
管理者，要如何实现这个数字？你需要抓手，如何得到这些抓手？需要将年度预算中的指标进行分解，分解出来的足够细致的指标就是 KPI，它们是你完成预算的具体抓手。当你达成了所有 KPI，也就达成了年度预算。
例如，预算中 12 月的营收是 2000 万元，如果你是销售部门的负责人，这 2000 万元的销售额就是公司分配给你的 KPI，该怎么达成这个 KPI？你需要应用之前讲到的数据分析方法对其进行拆解，比如产品单价 2000 元，那么就需要销售 1 万单。假如从线索到销售的转化率是 1%，那么就需要 100 万条线索，于是 2000 万元销售额的 KPI 就被拆解成了 100 万条线索和 1% 转化率两个子 KPI，你可以把线索的 KPI 分配给市场部门，把转化率的 KPI 分配给电话销售部门，如果他们都完成了各自的 KPI，你作为管理者的 KPI 也就完成了。
为什么要把两个 KPI 分配给两个部门而不是一个部门？
第一，是因为获取线索和电话销售是截然不同的两种工作，所谓术业有专攻，要让专业的人去做专业的事；
第二，是因为如果由同一批人来获取线索和完成电话销售，他们之间就缺少制衡机制，很容易滋生腐败。例如，销售人员可能会私下售卖一些优质线索，从中谋取私利。如果他们同时也负责获取线索，那么这些私下被售卖的线索可能根本就不会出现在公司的数据中。站在公司的角度看，这些线索从来就没有存在过，即便你能通过线索单价的波动看出一些端倪，却抓不住这些 “蛀虫” 的实际把柄。以上两点引出了 KPI 的两个基本原则，
第一个是简化原则，你需要尽可能地简化一个部门或一个岗位的职责，让他们负责尽量少的事情，这样才能降低工作难度，从而使他们更容易完成 KPI；
第二个是权责分离原则，你需要把那些容易产生 “监守自盗”
的两种权力分配给不同部门，使之相互制衡。那么为什么不把电话销售的 KPI 设置成 1 万单的销量，而是 1% 的转化率？因为 1 万单的销量不仅取决于转化率，还取决于线索数量，可是电话销售对线索数量无能为力，你不能让他们承担与权力不匹配的责任，这就是 KPI 设置的第三个原则，权责匹配原则。
对于销售这种目标单一的岗位，只要遵守简化、权责分离和权责匹配三个原则，就可以为员工设置一个清晰的 KPI。但是也有一些岗位，他们的职责比较复杂，例如运营，他们要对公司的整个预算负责，那么要怎么设置他们的 KPI？
这一直是一个难题，为了解决这个难题，我们不得不引入另一种目标体系，那就是目标与关键成果法（Objectives and Key Results，OKR）。OKR 最初盛行于谷歌公司，到现在已有 20 年时间，这期间它在中国也流行过几次，即便是现在也仍然时不时被拿出来讨论。这说明什么？不是说明它有多好用，而是说明它很难用，如果它像 KPI 一样简单明了，不是早就普及了吗？我们可以这样总结，如果你连 KPI 都还用不好，那就不用想 OKR 了，因为你还远没有达到使用 OKR 的水平。就像打篮球，如果你罚篮都不准却还想变成三分投手，是不可能的。抛开 OKR 的光环，客观地讲，绝大多数公司的绝大多数岗位其实只适合用 KPI，并不适合用 OKR。例如，销售岗位就看销量，客服岗位就看接听量，等等。而这一类岗位在绝大多数公司都是员工最多的岗位，这种单一性工作本身并不需要 OKR。
真正需要 OKR 的其实只有少数岗位，例如研发。为什么 OKR 从谷歌开始兴起？因为谷歌的大部分岗位就是研发。他们适合用 OKR 的最现实的原因是，管理者没办法给他们设置合理的 KPI，系统需求的排期是他们自己定的，技术上的事需求方也弄不明白，所以人家怎么排都有道理，那你怎么考核？考核完成率吗？人家把交付日排得靠后点就可以轻松完成了。你如果压缩排期，人家就带着一堆 bug 上线，你说人家 bug 多，人家就说你乱压排期，而且人家不是乱说，多少有这方面因素的影响，不是吗？最后需求部门只能是 “哑巴吃黄连，有苦说不出”。我听过一个笑话，一个公司给研发设置的一项 KPI 是考核代码量，然后有一位程序员用一万行代码实现了 “hello world”……
无法设置 KPI，那就只能使用 OKR 了，这是被迫做出的选择，即便 OKR 没有 KPI 那样简单易懂，但至少不会显得那么愚蠢。当然，
OKR 确实有一个优势，其关键思路是让执行者自己设置目标，并且鼓励大家设置有挑战性的目标，它认为达到目标的 80% 左右才是最优状态，如果完成率过高，说明目标设置低了；完成率过低，说明执行不到位或目标设高了。
OKR 把 “设置目标” 也作为一项任务交给了执行者，这样就使那些真心想做事情的人终于可以找到当主人翁的感觉，他们从原本的执行者变成了自我管理者，从而大大提高了工作效率。要知道，产品研发、运营这些岗位都属于 “创作型” 岗位，这种岗位有什么特点？
他们是一个乘数，而不是一个加数，他们的工作会影响所有人，而且他们的下限特别低，也很容易就会变成负数，很多时候研发的一个 bug 就能让公司一个月的业绩前功尽弃。相应的，他们的上限也特别高，有时产品研发更新的一个重要版本甚至可以帮公司实现上市。影响如此之大又如此不可控的岗位，你能拿他们怎么办？唯一的办法就是激发他们的主观能动性，让他们自己设置目标、自己寻找方向，然后自己朝着那个方向努力。
KPI 也好，OKR 也罢，说到底都只是工具，工具再好也只有到了会用的人手里才能发挥作用，该用 KPI 的用 KPI，该用 OKR 的用 OKR，二者被你物尽其用之日，就是你的团队人尽其才之时。
关于钱#
淘汰 “小人” 的目的还是为了留住人才，而留住人才往往比淘汰 “小人” 更让管理者头疼，毕竟淘汰的权力在自己手上，而人才去留的选择权却在别人手上，实际上，对此你能做的也只是尽量避免那些导致人才流失的原因发生。那么人才流失的原因都是什么？
主要有三个：钱不够、气不顺、没希望
什么是钱不够？首先是生活所需，如果赚的钱都不够还房贷，那人家当然要走，总不能在你这等着房子断供吧。就算工资够还房贷，但是如果别的公司给的工资更高，那依然属于钱不够，不是不够花，而是不够多，毕竟谁也不会和钱过不去。这样的员工要如何留住，靠钱吗？很多情况下，预算是固定的，你没有能力给人家涨工资，而且涨工资从来不是一个人的事，张三涨了工资李四马上就会知道，到时李四也如法炮制要求涨工资怎么办？或者退一步说，就算这次你通过涨工资把人留下了，可是没几天人家又接到一个薪资更高的 ofer，那时怎么办？要知道，你永远不可能是市场上出价最高的那个，总有人比你更需要这一类人才，他们出的价钱也会比你高
因此，只靠钱是留不住人的，你能做的就是在成本允许的范围内，按照市场公允价值来制定合理的薪酬标准，然后根据考核制度决定升职加薪，不到万不得已不要打开制度的突破口，为了一个人而破坏一套制度绝对是得不偿失的。
什么是气不顺？看看自己在一天之中有多少时间在和工作打交道，除了正常工作的 8 小时，上下班路上的时间及午休时间是不是也与工作息息相关？如果算上加班、同事聚会、下班之后思考工作…… 一天下来，与工作相关的时间甚至会超过 12 小时，这几乎是你一天之中除去吃喝拉撒睡之外的所有时间了。
因此，工作开心，就是开心的一天；工作不开心，就是不开心的一天，人一辈子满打满算又能有多少天，如此看来，你就应该知道 “气不顺” 对一个人的影响有多大了。与 “钱不够” 相比，解决 “气不顺” 这个问题是不受预算限制的，因此作为管理者，应该尽可能地把工作氛围营造得友好一些，让同事之间相处得融洽一些，这些都是不花钱就可以做到的，关键是要肯花心思。如果你能把团队的氛围建设得其乐融融，让成员之间的关系亲密无间，那么大家配合起来自然得心应手，做起事来也会事半功倍。和谐的工作环境是留住人才的重要筹码，毕竟很多人并不是只认钱的。
什么是没希望？“钱不够” 说的是眼前，没希望说的是未来。
人是面向未来的，现在没钱不要紧，只要未来还有希望，眼前的困难都是可以克服的。越是没能力的人，越是盯着眼前的蝇头小利；而越有能力的人，就越是看得长远。想要留住没能力的人很简单，给他们些许眼前利益就可以了；想要留住有能力的人就难了，你需要给他们希望。所谓的给希望并不是 “画饼”，有能力的人可以分辨管理者是否在说大话，他们需要的是真真正正的长远利益。
例如公司内部的发展空间，行业内的专业道路，当然还有实打实的股份和期权，等等。
想留住人才，作为管理者，需要尽可能避免以上三个方面的问题，而人才在考虑去留问题时大体也会综合考虑这三个方面，这三个问题归根结底只是一个问题，那就是整体收益问题。
欠缺物质收益就要用精神收益弥补，欠缺短期收益就要用长期收益弥补，如何做到？ 管理者，你需要一心把业绩做好，带领团队从一次胜利走向更多次、更大的胜利，这样你就可以争取到充足的预算来提高团队的薪资待遇，团队也可以在胜利的喜悦中不断成长，你和团队也就都有了光明的未来。
关于团建#
无论哪种团建方式，有人喜欢就一定有人讨厌，唯一不会被反感的方式就是“不强迫”，让大家自愿参加。有些人可能要问，如果让大家自愿参加，还能达到团建的目的吗？
回答之前，先要弄清楚团建的目的是什么，是为了显示老板的权威还是为了凝聚团队的人心？如果是后者，占用员工个人时间强迫员工做自己不喜欢的事能达到目的吗？既然传统的方式存在这种矛盾，那怎样做才能让团建起到凝聚人心的作用？
其实可以把集中式的团建变成几个日常活动，成立各种各样的俱乐部，在每周下班固定几天组织活动，活动包括但不限于羽毛球、篮球、乒乓球、桌游、读书会……大家自由选择、自愿参加，当然也可以哪个都不参加，或者活动过程中随时有事随时走。这种方法有效吗？
还有不少 “上瘾” 的人，聊天三句不离俱乐部。部门间、同事间的交流比原来也增加了不少，我时不时能听到某个团队的负责人招呼大家，“把手头的工作赶紧收尾，准备去打球了”。
什么是格局#
你的认知维度决定了你的格局，认知不断升维的过程，实际上就是格局不断变大的过程。你可能会问，怎么判断自己的格局有多大？大体可以参考以下几个标准。
如果你的身边全是敌人，你一会儿和这个斗气，一会儿又在背后说那个的坏话，那么你的格局大不了，甚至你很可能就是一个 “小人”。什么是 “小人”？就是外表看似长大了，内心还是小孩子的人。只有小孩子才会一会儿和张三成了朋友，马上又会因为一点鸡毛蒜皮的小事闹翻，然后去和李四一起骂张三…… 小孩子的心智还没发育健全，我们不能苛求他们。可是大人呢？看看你身边有多少人为了蝇头小利斤斤计较？这些人就是 “小人”，如果格局可以被量化，他们的格局就是 0。如果有一天，你能觉得身边无一人不是好人，大家团结一致共创事业，那么恭喜你，你的格局终于突破了 0，增大到了 1。例如做业绩，自从你得了销售冠军，就整日提心吊胆地提防着第二名，生怕他超过你，但是你忽略了竞品公司的销售冠军。如果你把公司里的第二名当作对手，那么你的格局是 0；如果你把竞品公司的销售冠军当作对手，全心全意地帮助公司其他同事集体进步，那么你的格局就是 1。
如果你最终意识到和你竞争的是全行业的销售，进而联合几位优秀的同行取长补短、共同提升业绩，那么你的格局就是 10。如果有一天，你的眼中已经不再有对手，而只是一心想把事做好，那么你的格局将提升为 100，这时你已经不在乎销售冠军这个头衔，你的眼中只有业绩，你坚信只要自己努力超越自己，那么其他人都不再是你的威胁。当然，在争夺销售冠军的路上，你可能成功，也可能失败，但不论成功或失败，那些与你竞争销售冠军的人都不再是你的敌人，因为这时你的对手只有自己。