会社は人々で構成された組織であり、この組織には二つの運営目的があります。一つは使命を達成すること、もう一つは持続的な利益を上げることです。したがって、会社とは、利益を通じて共通の使命を達成する人々の集まりの形態です。会社を運営する主な目的は、会社の使命を果たすことです。中には利益を使命と考える人もいますが、結果的には思うようにはいかないことが多いのです。
なぜでしょうか？一つの理由は、目標を利益に設定すると、最終的に得られるものはその目標の下に留まることになり、利益を上げることができなくなるからです。もう一つの理由は、ただお金を稼ぐためだけでは、あなたの会社は他の会社と何が違うのでしょうか？
識別性がなければ、チームや外部からの認識を得ることはできません。人々の認識が欠けていると、あなたの会社は成功を語ることができません。
会社が最も成功した組織形態の一つとなる理由は、外部から見ると市場の取引メカニズムに起因しています。この取引メカニズムは、商品や労働が会社、従業員、購入者の間で効率的に交換されることを可能にします。市場メカニズムがなければ、会社という組織形態は存在しません。内部から見ると、現代の会社制度がプロセスとデータの反復メカニズムを確立しているからです。
会社は生きた人々で構成されており、すべてのプロセスとプロジェクトは人によって設計され、実行されます。人をうまく管理できなければ、物事もうまく管理できません。では、どうやって人を管理すればよいのでしょうか？以前に「採用、育成、使用、留まらせる」というプロセスについて話しましたが、人材を獲得するには「採用」から始める必要があります。
採用時には二つの点に重点を置く必要があります。一つは、その人の価値観を確認することです。その価値観は会社の価値観と対立してはいけません。管理者は、相手が入社した後に会社の価値観を強制的に認めさせることはできません。したがって、採用時に会社の価値観と大きく異なる人を排除する必要があります。いわゆる「道が異なれば共に計画を立てることはできません」。
二つ目は、その人が論理を認識し、使いこなせるかどうかを確認することです。論理は人と人とのコミュニケーションの重要な手段です。論理がない人とは、スムーズにコミュニケーションを取ることが難しいです。採用した人材は「育成」する必要があります。彼らが良い仕事の習慣を身につける手助けをする必要がありますが、その中で最も重要な習慣は、考えながら実践し、繰り返し反復することです。人材を育成したいのであれば、彼らに十分な発揮のスペースを与え、ただ実行させるのではなく、独立して実践し、間違いを発見し、自ら反復することを促す必要があります。「人を使う」面では、大きなことをつかみ、小さなことを放置することが重要です。管理者がすべきことは、重要な矛盾を発見し、調整することです。上層の管理者は、関心を持つ矛盾点が少なくなるべきです。この「少なさ」は細部を無視することではなく、多くの細部を一つの点に集約することです。
人を使う際には、職務の責任、権限、利益を厳密に一致させる必要があります。この点についても前述しました。権力があれば責任があり、責任があれば報酬と罰が必要です。権力があっても責任がなければ、権限の乱用が生じます。責任があっても権力がなければ、物事を進めることができません。権力と責任が利益と結びついていなければ、従業員は動機を欠き、プレッシャーも感じません。淘汰はやむを得ない手段であり、この段階に至るまでには必ず問題が発生しています。選考が厳しくなかったか、育成が不十分だったか、報酬と罰が明確でなかったかのいずれかです。また、人材が流出することも人を使うプロセスに問題があることを示しており、報酬と罰が不明確である可能性が高いです。もちろん、功利的な報酬と罰は基本ですが、すべてではありません。多くの場合、精神的な報酬と罰も同様に効果的です。
人を管理することは、個体を管理するだけでなく、集団を管理することでもあります。集団を管理する最も重要な任務は、方向性を見つけ、何をすべきかを明確にすることです。
チームの中で、管理者だけが最も包括的な情報を把握しています。したがって、チームの発展方向を決定できるのは管理者だけです。方向を示した後、管理者はチームにツールを提供する必要があります。広義のツールには、論理的なツールや思考の枠組みだけでなく、迅速な試行錯誤や迅速な反復の方法論、業務システムやオフィスシステムなどの作業システムも含まれます。「工欲善其事、必先利其器」という言葉がありますが、良いツールはチームが能力を十分に発揮し、効率的な成果を上げるのに役立ちます。したがって、管理者がツールの開発にエネルギーを注ぐことは賢明な行動です。
あなたが部門やチームの管理者から会社全体のオーナーに昇進したとき、あなたと従業員の間の根本的な矛盾は利益の配分になります。従業員は主な労働を提供しているのに、労働によって創出されたすべての価値を得ることができません。彼らの視点から見ると、これはすべての不公平の根源です。しかし、あなたの視点から見ると、全く別の景色が広がっています。
学習には周期が必要です。職場の新人の学習期間は一般的に約 3 年であり、成長が早い人でも少なくとも 2 年は必要です。したがって、一般的には、少なくとも 2 年の経験を積んでから転職を考えるべきです。私の採用経験から言うと、入社して 1 年未満で転職する人の履歴書は通常、直接選考から外されます。これはほとんどの会社の選考基準でもあります。会社にとって、このような履歴書は明らかに欠陥のある履歴書と見なされます。学習期間の 2、3 年間で、あなたは半年ごとに自分の履歴書を更新する必要があります。履歴書を更新する目的は、この半年間に自分が進歩したかどうかを確認することです。履歴書に更新できる内容が多ければ、あなたは進歩したことを示しています。更新できる内容がほとんどなければ、この半年間に進歩がなかったことを示しており、もっと努力する必要があります。そうしなければ、現在の会社で淘汰される可能性があります。学生時代のように、半年を一学期と考え、半年ごとの履歴書の更新を期末試験として、自分の価値をテストすることで、問題を早期に発見し、解決することができます。
職場で必要な基本スキルは何ですか？#
それはコミュニケーションです。このスキルに関しては、あなたは学生です。
- 基本スキルを習得する～質問の仕方を学ぶ（すべてはまず頭を使い、その後手を動かす）
—— どうやって質問するか
～～まずは仕事の要素を整理する
～～～第一：なぜこの仕事をする必要があるのか
～～～第二：この仕事は全体のプロジェクトの中でどの位置にあり、上下流の接続者は誰か？
～～～第三：どのような成果を出せばリーダーが満足するのか？
次に、もし事が簡単であれば、直接手を動かしてやってみてください。もし事が複雑であれば、まず計画を立て、その結果を予測し、計画と予測をリーダーとタイムリーにコミュニケーションし、最後に計画を実行します。
—— 誰に質問するか
～～～ビジネスに関連する問題に直面した場合、その分野に詳しい同僚に相談してください。
～～～プロセスや接続者に関連する問題に直面した場合、直属のリーダーに相談してください。
～～～部門間のコミュニケーションに問題がある場合、まず自分でコミュニケーションを試み、2 回以上のコミュニケーションで結果が出ない場合は、リーダーに助けを求めてください。
あなたが皆とあまり親しくないとき、異なる問題については異なる同僚に相談することができます。なぜなら、誰もが時間に限りがあるからです。
- あらゆる手段を利用して、あなたを助けてくれる人を見つける。
ビジネスに優れた人や業界経験が豊富で、会社の内部事情を特に理解している人を積極的に見つけてください。
ビジネス能力が優れた人は、ビジネスに関して疑問を解決してくれます。
業界経験が豊富な人は、ビジネスが必ずしも優れているわけではありませんが、感情的知性が高く、業界をよく理解しており、今後何を改善すべきか、どのように発展すべきかについて有用なアドバイスを提供してくれます。
長年働いている従業員は、会社について非常に詳しいです。
～～このような人をどうやって見つけるか？
～社内の経験共有会
～部門間のコミュニケーションの際に出会った特に親切な同僚
～四半期、年度の業務報告
「雇われている」という言葉を強調すると、彼は誰に雇われたのでしょうか？それは管理層です。言外の意味は、私は管理層に支持されているので、あなたは私の仕事に積極的に協力するべきです。彼の答えを聞いたとき、私はそれが非常に印象的だと感じました。したがって、類似の問題に直面したとき、私はこの言葉をそのまま使うことにしました。ほぼ毎回「山を叩いて虎を驚かせる」効果を発揮しました。見てください、私のコミュニケーション能力はこうして向上しました。
学ぶときは謙虚さを持ち、職場の先輩を教師として尊重してください。あなたが彼を尊重すれば、彼もあなたを尊重してくれます。同じ時期に入社した同僚をクラスメートと見なすことができます。あなたたちは競争関係ではありません。周りの人を敵と見なしてはいけません。敵を選ぶレベルがあなた自身のレベルを決定します。もしあなたの敵がすべてあなたの周りにいるなら、あなたの視野もそれだけです。あなたの敵がすべて競合他社から来ているときだけ、あなたは業界全体を見渡す視野を持っていると言えます。
皆が会社でより良い昇進の機会を得ることができるか、転職する際にも推薦状が得られることになります。この観点から見ると、あなたの周りの同僚はあなたのパートナーであり、競争相手ではありません。あなたたちは共に栄光と恥を分かち合い、最適な戦略は協力であり、競争ではありません。「オフィス政治」を研究することは、最も間違った選択です。
一人の力がどれほど強くても、結局は限界があります。誰もがチームの力を十分に活用する必要があります。あなたが管理者であろうと従業員であろうと、同様です。チームの能力を発揮する最大の障害は、各メンバーの目標が一致しないことです。ある人は東に向かい、ある人は西に向かうと、最終的には合力が生まれず、チームの人々は無秩序な集団になってしまいます。したがって、常に自分に問いかける必要があります。会社の目標は何ですか？あなたがいるチームの目標は何ですか？あなた自身の目標は何ですか？
目標が明確になったら、残りはどうやって実行するかです。具体的な仕事の中で、他の人と協力することは避けられませんが、協力の最大の障害はコミュニケーションです。コミュニケーションが欠けていると、他の人の真の意図を理解することが難しくなります。お互いの考えを理解できなければ、協力はできません。
コミュニケーションの方法については、最も基本的な要件は論理的な方法に基づいて展開することです。データと事例はコミュニケーションの根拠です。なぜなら、データと事例だけがあなたと他の人が認める可能性のある事実だからです。一度でもコミュニケーションがこれらの事実から外れれば、コミュニケーションの基盤は崩壊します。その時、たとえ無理にコミュニケーションを試みても、結果はただの言葉の行き違いに過ぎません。
すべての会社における仕事の価値は、リーダーの仕事を分担することです。リーダーが求めるのは「心配を減らす」ことであり、あなたのすべての仕事は、彼を「心配させない」ことを中心に展開されるべきです。#
「心配を減らす」とはどういうことでしょうか？あなたの報告書を見て、修正が必要な点がないことを確認することです。あなたの計画を見て、すぐに実行に移すことです。あなたのメールを見て、同意の返信をするだけで済むことです。あなたが提案したことに対して、リーダーが「あなたの提案に従います」と言うことです…… この段階に達すれば、昇進や給与の増加は近いでしょう。たとえ今のリーダーが昇進や給与の増加を提供できなくても、他の会社に転職すれば同様の目的を達成できます。
職場ではリーダーとの関係だけでなく、同僚との関係もあります。もしあなたが良いパフォーマンスを示してリーダーに重視されると、他の同僚が不満を抱いたり、敵意を持ったりすることがあります。その場合、あなたはどうすればよいのでしょうか？
最良の方法は「三十六計、走るが上策」です。彼らから距離を置き、内輪の争いをしている人々は視野が狭いです。あなたが彼らと争うと、彼らの慣れ親しんだ状態に引き込まれ、内輪の消耗戦に陥ります。その場合、あなたは進歩することが難しくなります。
もしこれらの人々から逃げられない場合は、反撃する必要があります。あなたの反撃は、相手に痛みを感じさせるものでなければなりません。そうすることで、相手は二度とあなたを刺激しないようになります。これにより、あなたは迅速に絡み合いから解放され、自身の価値を高めることにエネルギーを注ぐことができます。
最後に、職場での行動には一つの赤い線を越えてはいけません。それは、決してネガティブなエネルギーを発信しないことです。たとえあなたの業績が良く、人間関係が良好でも、愚痴を言えば、すべての努力が水の泡になります。ネガティブなエネルギーを発信する行為は、古代では「軍心を乱す」と呼ばれ、命を落とすこともありました。今は命を落とすことはありませんが、現在の会社でのキャリアはそこで終わります。逆に、あなたがポジティブなエネルギーの源であれば、非常に大きな加点を得ることができます。多くの場合、たとえあなたの業績が少し悪くても、ポジティブなエネルギーはあなたの総得点を引き上げる助けになります。なぜなら、それはあなたが「会社と一心同体」であることを示すからです。どのリーダーも部下が自分と一心同体であることを望まないでしょう。仕事に対する意欲に問題がなければ、たとえあなたの能力が少し劣っていても、許容されるでしょう。なぜなら、能力は徐々に向上させることができるからです。
話を戻すと、もしあなたが本当に現在の会社に耐えられず、愚痴を言いたくてたまらない状態にあるなら、転職を急ぐことをお勧めします。しかし、たとえ新しい会社に転職しても、愚痴を言わないことを忘れないでください。前の会社に対して愚痴を言うことも同様です。なぜなら、これも大きな減点要素だからです。
会議は時間管理の最大の敵です。それは非常に時間を消耗するコミュニケーション手段であり、万が一の事態でない限り、使用しない方が良いです。#
では、どのような状況が万が一の事態なのでしょうか？
それは二つだけです。一つは大規模な情報共有が必要な場合、もう一つは集団での意思決定が必要な場合です。
したがって、会議を開催する原則は、大規模な情報共有や集団での意思決定が必要でない限り、会議を開かないことです。多くの会社は会議の目的を明確にしないために、文書の山に埋もれ、会社の運営効率を大幅に低下させています。
会議中によく直面する問題は何でしょうか？一つは、データ共有会がデータの誤りを指摘する会になってしまうことです。報告書のデータや論理の誤りが次々と現れ、参加者は各方面からデータを確認し、検証することになり、本来事前に行うべき作業を会議で行うことになります。二つ目は、二人だけが具体的な問題を議論し、他の人は黙って傍観することです。三つ目は、会議中に各方面が熱く議論し、最終的に意思決定のメカニズムがないか、意思決定者が不在で、何も決まらないことです。
では、これらの問題をどうやって避けるべきでしょうか？#
最初の問題については、参加者は会議前に準備を十分に行い、データの誤り、内容の誤り、提案の欠陥などの問題をできるだけ避ける必要があります。この前提の下で、もしまだ誤りが見つかり、即座に修正できない場合は、会議を休止し、修正後に再度会議を開催するべきです。そうすることで、会議が一人だけが修正し、他の人が待つという非常に時間を浪費するものにならないようにします。二つ目の問題については、会議の主催者は事前に議題とアジェンダを設計する必要があります。一つの議題が終了したら、後続の問題に関係のない参加者は退席できます。無駄に時間を浪費しないようにしましょう。
三つ目の問題については、争うべき内容はできるだけ会議の外で交流し、事前に議論のあるポイントをリストアップし、会議ではその中からいくつかの争点を取り上げて意思決定を行うべきです。これらの問題は誰が意思決定を行うべきか、どのように意思決定を行うべきか、会議の主催者は事前に関連する意思決定者とコミュニケーションを取る必要があります。会議での意思決定の大部分は「形式」であるべきであり、意思決定者は会議前に十分な情報を把握し、会議の流れについての考えを持っているべきです。即興で対応するようなことは避けるべきです。
以上の三つの問題を解決すれば、あなたが主催する会議は会議と呼ばれるでしょう。さもなければ、あなたの言葉と私の言葉が無秩序に議論されるだけで、せいぜい集まりと呼ばれることになるでしょう。
効率的なコミュニケーション#
コミュニケーションの目的は、協力を達成し、問題を解決することです。この目的は、コミュニケーションが論理だけでなく、共感も必要であることを決定します。論理は内容を決定し、共感は形式を決定します。どちらも欠かせません。
実際、多くの問題には正しい答えがありません。双方が妥協して受け入れられる答えだけがあります。
他の人と具体的な問題を議論する前に、まず必要なのは論理的な推論ではなく、共感能力を発揮して相手の感情を理解することです。
共感とは、簡単に言えば、自分を相手に置き換え、相手の感情を体験することです。ほとんどのコミュニケーションが失敗する理由は、事自体がどれほど複雑であったり、双方に根本的な利益の対立があったりするのではなく、単に感情的な対立が生じ、コミュニケーションが口論や感情のぶつかり合いになってしまうからです。
あなたが東を言えば、相手は西を言います。この時、相手は論理的な方法であなたとコミュニケーションを取っているわけではありません。このような状況に直面した場合、あなたは問題の議論を一時停止し、自分自身を見つめ直す必要があります。自分がネガティブな感情を抱いていないかを確認してください。なぜなら、相手の感情はあなたのネガティブな感情によって引き起こされた可能性があるからです。まずは自分の感情を整える必要があります。
自分の感情が安定し、冷静に相手と対話できるようになった時が、論理を登場させる時です。人々の論理能力は、しばしばその教育レベルに関連しています。これは絶対ではありませんが、二者の関連性は非常に高いです。なぜなら、教育の内容は論理の訓練だからです。
なぜコミュニケーションは論理に基づく必要があるのでしょうか？それは、人と人とのコミュニケーションは狭義には言語コミュニケーションを指し、言語がコミュニケーションの道具として機能するのは、言語が人々の概念の定義を統一し、概念間の関係を規定するからです。あなたが言う「リンゴ」と、相手が言う「リンゴ」が同じものである時、あなたたちはリンゴについて議論を始めることができます。そうでなければ、概念が統一されていないのに、どうやってコミュニケーションを取るのでしょうか？
論理は人間の個体と個体をつなぐ絆の一つです。したがって、感情を調整した後、コミュニケーションの際には、自分の意見とその意見を支持する根拠や推論を論理的に表現する必要があります。いわゆる「理屈を述べる」ということです。
自分の感情を整え、論理的に自分の意見を整理した後、あなたは最も難しく、最も重要なコミュニケーションの段階に入ります。それは、相手の感情を導くことです。誰もが立場が異なり、仮定も異なります。同じサラダを見ても、ある人はあっさりしていて美味しいと思い、別の人は食べるのが苦痛だと感じるかもしれません。このように、双方が「美味しいかどうか」を議論する際には、明らかに一致することはできません。そして多くの問題において、双方の対立は「美味しいかどうか」という問題に似ており、主観的な感情や価値観に関わるもので、論理の範疇を超えています。このような問題には理屈がありません。他人を説得し、同じ見解に達するようにすることは不可能であり、必要もありません。一致することができないのであれば、妥協するしかありません。最終的には、双方が受け入れられる結果を達成するか、問題が重要でない場合は棚上げすることになります。たとえば、サラダが好きな人はサラダを食べ、ステーキが好きな人はステーキを食べる。お互いに楽しめればそれで良いのです。
相手が妥協するかどうかは、しばしば相手の感情によって決まります。相手が喜んでいれば、より多く妥協し、不快であれば、妥協は少なくなり、怒っているときには全く妥協しないこともあります。多くの場合、相手の感情は問題自体から生じるのではなく、他の無関係な事柄から引き起こされます。たとえば、自分の好きなチームが負けた、家のペットが病気になった、朝の通勤で渋滞に巻き込まれたなどです。つまり、あなたたちが問題を議論する前に、相手のネガティブな感情はすでに存在しており、あなたたちの議論はこれらの感情をさらに悪化させるだけです。あなたは、このようなあなたには関係のない感情をあなたが解消する必要はないと思うかもしれませんが、あなたの目的は問題を解決することです。したがって、その目的を達成するために直面するすべての問題は、あなたが解決すべき問題です。では、どうやって解決するのでしょうか？
相手がなぜ不快なのかを理解しようとすることができます。もし相手が理由を言えば、あなたは彼と一緒に立ち、もし自分がそのようなことに遭遇したら、きっと不快に感じるだろうと示すことができます。あなたは相手の感情を理解していることを示すことができます。あなたは、相手が渋滞で遅れた場合、あなたも渋滞で遅れ、リーダーに叱責されたときの感情を共有することができます。このようにして、あなたたちの間の距離を迅速に縮めることができます。彼にとって、あなたは彼の仲間であり、「この人は悪くない」と感じるかもしれません。この段階に達すれば、あなたたちのコミュニケーションは成功の半分です。
もし理屈が明確になり、感情も導かれたのに、最終的に一致できなかった場合、何が問題なのでしょうか？これは、あなたが構築する必要がある別の認識に関わっています。すべての問題に結論が必要なわけではありません。あるいは、あなたが同意または不同意だと思うことの他に、実際には「解決不能」と「偽問題」という二つの結論が存在します。たとえば、「サラダは美味しいかどうか」という問題に対して、正しい答えは明らかに「美味しい」でも「美味しくない」でもなく、「解決不能」であるべきです。数学の問題と同じで、「解決不能」とは答えがないのではなく、その問題自体が解決不可能であることを意味します。「解決不能」は正しい答えです。私たちの認識の中で、通常は問題には解決策があると考えますが、「解決不能」という答えを見落としています。したがって、あなたたちのコミュニケーションが進まないときは、その問題が解決不能な問題であるかどうかを再評価する必要があります。これは非常に重要です。無解の問題に貴重な時間を浪費しないようにすることができます。「論理を訓練する方法」で述べたように、「偽問題」とは、その問題自体に矛盾があるか（暗黙の）仮定が成立しないことを指します。たとえば、「1 斤と 1 尺はどちらが多いか？」という問題は根本的に成立しませんが、あなたはそれに答えようとします。その結果、当然のことながら、各自が自分の意見を主張し、意見が一致しないことになります。したがって、これらの偽問題に注意し、偽問題を発見する能力を持つ必要があります。一旦偽問題を発見したら、すぐに議論を中止し、無意味な議論に時間を浪費しないようにしましょう。
コミュニケーションには知恵が必要です。一方では、偽問題を発見するか、「解決不能」という答えを導き出す知恵が必要です。もう一方では、コミュニケーションの相手と感情的に和解する知恵が必要です。前者は論理的なレベルにあり、後者は感情に関わるものです。
誘導#
強い人々には共通の特徴があります。彼らは「誘導」が得意です。この「誘導」という言葉を軽視してはいけません。あなたは自分の立場に置き換えて考えてみてください。問題を発見し、目標を明確にし、解決策を提示し、実行者を決定し、納品期限を設定し、納品物を明確にし、役割を分担した後、次に何をすべきでしょうか？問題が解決されるのを待つのでしょうか？信じてください、そのようにすると、あなたの計画は時間通りに完了しない可能性が高く、途中で放棄されるかもしれません。プレッシャーがなければ動機も生まれません。この時、あなたが必要とするのは「誘導」です。では、どうやって誘導するのでしょうか？
まず、部下をどうやって誘導するかです。部下を誘導する際は、事に対して人に対してではなく、計画に基づいて誘導する必要があります。計画をできるだけ詳細に分解し、できれば毎日納品結果を出すようにします。特定の時間に 10 分間のミーティングを開き、部下たちに各自の進捗を報告させます。期限を過ぎた場合は、なぜ期限を過ぎたのか、解決策は何か、どのくらいの期間遅れるのか、全体の計画にどのような影響があるのか、何が必要かを明確にします。こうすることで、進捗をタイムリーに把握でき、部下の反感を引き起こすこともありません。もし計画が遅れ、部下のせいであれば、あなたは最初にフィードバックを受け取り、問題をタイムリーに発見し、損失を最小限に抑え、進捗を取り戻すことができます。
次に、同僚をどうやって誘導するかです。同僚を誘導する際も、人に頼るのではなく、メカニズムに頼る必要があります。方法は部下を誘導するのと似ていますが、毎週一度のミーティングを開き、相手のリーダーと自分のリーダーも参加させる必要があります。必要に応じて、さらに上のリーダーにも参加をお願いし、毎週の業務進捗を報告し、期限を過ぎた項目を目立つようにリストアップし、リーダーに説明します。これらの期限超過がプロジェクト全体の遅延をどのくらい引き起こすかを説明します。もしあなたの原因で期限が過ぎた場合は、補救策を提示する必要があります。他の人の原因で期限が過ぎた場合は、彼ら自身に補救策を提示させます。もし彼らが協力しない場合、リーダーが通常出てきて調整します。
最後に、リーダーをどうやって誘導するかです。多くの人は不思議に思うかもしれません。リーダーが私を誘導するのではないのか、なぜ私がリーダーを誘導する必要があるのでしょうか？その通りです。リーダーも誘導される必要があります。リーダーを誘導しないということは、あなたの上位管理が不十分であることを示しています。リーダーは多くのリソースを持っており、これらのリソースはプロジェクトの難易度を大幅に下げることができます。これらのリソースを利用してプロジェクトをより良くすることができるなら、なぜ利用しないのでしょうか？
したがって、計画を立てる際には、必ずリーダーを参加させる必要があります。リソースの中で最も重要なのは管理リソースです。あなたが言ったことが効果がない場合でも、リーダーが言ったことは効果があります。これが管理リソースです。プロジェクトがあなたに主導させられているのであれば、あなたは必ずプロジェクトを質と量の両方で完了させる必要があります。たとえリーダーが「失敗」しても、あなたは持ちこたえなければなりません。プロジェクトのリーダーとして、あなたは「私以外に誰がやるのか」という気概を持ち、あなたの前進を妨げるすべての環境を処理する必要があります。リーダーがサインする必要があるときは、彼にサインを促し、リーダーが発言する必要があるときは、彼に発言を促し、プロジェクトの進捗をタイムリーにリーダーに報告し、重要なことは、たとえ一言でも対面で明確に伝える必要があります。あなたは、こうすることでリーダーがあなたを嫌うのではないかと心配するかもしれませんが、安心してください。リーダーは喜んでいるでしょう。あなたのような「目覚まし時計」があれば、彼は常にあなたを誘導することを心配する必要がなくなり、あなたが彼を誘導するのを待つだけで済みます。彼は多くの心配を省くことができます。
さらに、外部の協力パートナーに対して、甲方が乙方を誘導することはリーダーが部下を誘導することを参考にし、乙方が甲方を誘導することは部下がリーダーを誘導することを参考にし、同等の地位の協力パートナーは自然に同僚を誘導することを参考にします。
報告#
定例会、四半期の業務報告、年末の総括…… 形式は多様ですが、要約すると、万変不離の宗旨は「最短の時間で、あなたが何をしたか、今後どうするつもりかを明確にする」ことです。そして、これを言う目的はただ一つ、「リソースを得る」ことです。
以下は報告の一般的な形式です。
まず、量的指標を報告します。なぜ量的指標を報告するのでしょうか？「良し悪し」の基準は人によって異なりますが、データは客観的です。あなたが 100 を見れば、他の人も 100 を見ることができ、これには何の議論もありません。したがって、量的指標は最も効率的なコミュニケーション方法です。最初に 3 つ程度の核心指標を示し、あまり多くならないようにします。多すぎると、あなたの要約能力が不足していることを示します。少なすぎると、あなたの仕事が薄っぺらに見えます。3 つ程度がちょうど良いです。これらの指標があれば、報告全体の基調が定まります。
次に、量的指標を分解します。
核心指標はあまりにも一般的で、リーダーに全体の状況が「良い」か「悪い」かを理解させるだけです。しかし、リーダーが本当に知りたいのは、どこが良くて、どこが悪いのか、そしてこれらの強みと弱みに対して今後どうするつもりなのかです。したがって、核心指標を分解して説明し、リーダーにより詳細な情報を提供する必要があります。
次に、「私が何をしたか」を話すことが重要です。良い結果を出した指標については、あなたが具体的にどのような作業を行ったかを列挙します。あなたが一、二、三点を行ったからこそ、今日の成果を得ることができました。悪い結果を出した指標については、結果が期待通りでない場合でも、「努力した」という考え方で報告し、リーダーにあなたが確かに十分な努力をしたことを示す必要があります。ただし、困難を強調し、理由を説明するだけではなく、各「うまくいかなかった」項目を後の「今後どうするつもりか」という計画に関連付ける必要があります。自分が何をしたかを語る中で、事例を交えることが重要です。なぜなら、データや自分が何をしたかを羅列するだけでは、実際の状況を理解していないリーダーには短時間で直感的な認識を持たせることが難しいからです。
事例の利点は詳細に満ちているため、生き生きとして具体的です。もしあなたがチームを代表するのであれば、チームメンバーの業績を取り上げ、典型として立てることができます。できれば感動的な業績を選ぶと良いでしょう。このような事例はインパクトがあり、あなたに加点をもたらすのが非常に容易です。もしあなたが個人を代表するのであれば、少し工夫が必要です。自分を自慢することは避け、誰もが自慢話を好まないからです。しかし、あなたはユーザーや協力パートナーを褒めることができます。彼らの業績を利用して自分を引き立てることができます。たとえば、あなたが運営を担当している場合、特定のプログラマーに感謝の意を表し、彼があなたと密接に協力し、夜通し問題を調査してくれたおかげで、システムが正常に稼働したことを伝えることができます。ここでは、あなたが特定のプログラマーを褒めていますが、リーダーはあなたの努力と貢献を理解しているはずです。事例は多くなくて構いません。二つあれば十分です。まず一つのポジティブな事例で自分の輝かしいイメージを確立し、次に一つのネガティブな事例で自分の不足に対する深い認識を示し、もちろん、最も重要なのは「今後どうするつもりか」を引き出すことです。
自分の不足を深く認識したのであれば、次にすべきことは、その不足に対する解決策を提案することです。つまり、今後どうするつもりかということです。では、問題があるのに、なぜ改善しなかったのでしょうか？現在の条件下で解決できなかったのは、能力が不足していたからでしょうか？今は解決できないのに、将来は解決できるのでしょうか？したがって、この時、リーダーに報告する機会を利用して、リソースを求める必要があります。前述の指標が達成できなかったとしても、すでに取った対策が効果を示さなかったとしても、事例の痛ましい教訓も、すべてこのステップのための布石です。つまり、「この事は非常に重要で、私は努力しました。今、リーダーの支援が必要です」ということです。
最後に、自分がどのようにやったのか、どのように達成したのか、どこが良くて、どこが悪かったのか、今後どうするつもりなのか、そしてリーダーにどのような支援を求めているのかを明確にすることで、あなたの報告は完全なものになります。もちろん、毎回の報告がこれほど完全である必要はありません。日常の報告では、状況に応じて適切に簡略化できます。もしあなたが報告するために 1 分しかない場合、何を支援してほしいかだけを言えば良いのです。最後に、全体の報告では一つの点に注意する必要があります。それは、事実に基づいて議論し、個人の得失に焦点を当てず、不要な感情を持ち込まないことです。あなたが守るべき原則は、良い結果はすべてチームの功績であり、悪い結果はすべて自分の責任であるということです。
リーダーが明確に話す#
報告を学ぶことで、上位管理がうまくできるようになるのでしょうか？まだです。コミュニケーションは双方向です。あなたはリーダーに報告を聞かせるだけでなく、リーダーから指示を受ける必要があります。
リーダーの指示について、多くの人が疑問を持つかもしれません。なぜリーダーが指示を出すとき、いつも明確に話さないのでしょうか？これは重要な問題です。もしあなたがリーダーの言葉を理解できないのであれば、実行について何を話すことができるでしょうか？では、どうすればリーダーの言葉を理解できるのでしょうか？あるいは、どうすればリーダーに明確に話させることができるのでしょうか？
まず確認する必要があるのは、リーダーが明確に話していないのか、それともあなたが理解できていないのかです。他の同僚に尋ねてみて、彼らが理解しているかどうかを確認してください。もし他の人も理解できていなければ、リーダーが明確に話していないことになります。もしリーダーが明確に話していないのであれば、彼がなぜ明確に話せなかったのかを判断する必要があります。それは意欲の問題、能力の問題、または認識の問題でしょうか？もしリーダーが仕事を指示した後、あなたを急かしているのであれば、彼は物事をうまく進めたいと考えていることを示しています。したがって、意欲の面では問題ありません。この場合、残るのは認識の問題または能力の問題です。認識の問題とは、彼が自分の言葉を明確にしていないことを知らないことです。もしリーダーが指示を出した後、あなたが理解できないと伝えれば、彼はさまざまな角度から説明しようとします。これは彼の認識に問題がないことを示しています。残るのは能力の問題だけです。意欲の問題や認識の問題に対して、あなたはどうすることもできません。そのようなリーダーに出会った場合、早めに計画を立て、別の道を探る必要があります。しかし、もし能力の問題であれば、あなたは努力してリーダーが明確に話せるように手助けするべきです。
リーダーが明確に話せるように手助けするには、まず自分とリーダーの情報が非対称であることを認識する必要があります。通常、リーダーは多くの情報を持っており、あなたは少ない情報を持っています。したがって、彼があなたに理解させるためには、まずあなたと彼が持っている情報量を一致させる必要があります。しかし、多くの人は情報の非対称性の問題に気づかず、自然に自分が知っていることは他の人も知っていると思い込んでいます。そのため、他の人が情報の差で困惑しているとき、彼はそれに気づかないのです。このようなリーダーに対して、あなたは彼にまず情報を共有するように導く必要があります。一旦あなたたちの情報が対称になれば、あなたは自然に理解できるようになります。
では、情報が対称になっても理解できない場合はどうすればよいのでしょうか？この問題が発生するのは、あなたたちの目標に対する仮定が異なるからです。たとえば、あなたはこのプロジェクトの目標が業績を向上させることだと思っているのに、リーダーの目標は実際には会社のブランドを宣伝することです。目標が異なれば、どれだけコミュニケーションを取っても、ただの言葉の行き違いになり、明確にすることができず、逆に混乱を招くことになります。あなたは、明らかに損失を出す取引をなぜリーダーが行うのか理解できず、リーダーもまた、こんな簡単なことをなぜあなたが理解できないのか不思議に思うでしょう。このような問題に直面した場合、あなたはリーダーとプロジェクトの目標を明確にする必要があります。あなたたちがこのプロジェクトが会社のブランドを宣伝するために行われていることを明確にしたとき、あなたたちは同じチャンネルで対話できるようになり、その時、あなたはリーダーが何を言っているのか理解できるようになります。
目標が統一されたら、次は論理的な推論です。理論的には、仮定が確定すれば、論理的な推論の結論は唯一のものです。しかし、これは理想的な状況であり、実際の仕事では論理的な推論が問題を引き起こすこともあります。以前に述べたように、論理能力は高度な能力であり、すべての人が良好な論理訓練を受けているわけではありません。ほとんどの人の論理能力は実際には強くありません。論理能力が不足していると、推論の過程でいくつかの論理的な誤りが生じることがあります。これらの誤りは、より強い論理能力を持つ人によって発見され、修正される必要があります。この時、あなたが以前に訓練した論理能力が役立ちます。もちろん、リーダーの論理的な誤りを修正する過程では、前述のコミュニケーションの原則に基づいて必要なテクニックを使用する必要があります。これらのテクニックについては、すでに共有したので、ここでは繰り返しません。論理的な誤りを修正し、正しい結論を導き出した後、あなたはリーダーの指示を完全に理解できるようになるのでしょうか？それでも必ずしもそうではありません。なぜなら、あなたたちがその目標を達成するための道筋において、意見の相違が存在する可能性があるからです。たとえば、リーダーは 100 万元を使ってオンラインでの流入を直接購入し、会社のブランドを宣伝しようとしていますが、あなたはこの 100 万元を使って一連のコンテンツを作成し、持続的な流入を得て会社のブランドを宣伝すべきだと考えています。この時、あなたとリーダーが主張する道筋は異なりますが、これらの道筋には明確な優劣が存在しません。どちらの道を選んでも、目標を達成する確率は同じかもしれません。リーダーが東に行こうとしているのに、あなたが西に行こうとすると、あなたたちの合力は相互に打ち消し合い、最終的にはその場に留まることになります。目標を達成することはできません。この時、あなたは自分の提案を控えめに示すことができますが、最終的な決定権はリーダーにあることを忘れないでください。リーダーが二つの道の間で揺れている場合、あなたは彼が早く選択をするようにサポートする必要があります。ほとんどの場合、たとえ間違った選択をしても、足踏みするよりは良いです。なぜなら、たとえ間違った選択をしても、高頻度の振り返りや迅速な反復を通じて方向を調整することができるからです。しかし、決定を下さなければ、誰が正しいかを知ることはできません。
感情#
誰かが私に尋ねたことがあります。「仕事のストレスが大きく、内心抑圧されていて、時には感情を抑えきれないことがあります。どうすればよいですか？」感情を処理する前に、まず自分に問いかける必要があります。この感情はどのように生じたのか。何かを見たり、何かを聞いたり、何かを考えたりしたからでしょうか？何かを見たり、聞いたり、考えたりすると、あなたはそれらの事柄に注意を集中させます。たとえあなたがそうしたくなくても、それらの事柄はあなたの心の中から消え去ることはありません。そして、あなたは常に悪い方向に考えがちです。たとえば、プロジェクトがうまくいかなかったために失業するのではないか、他の人が自分の失敗を見て自分を見下すのではないか、仕事がうまくいかないと永遠に改善されないのではないか…… 結果、考えれば考えるほど失望し、最終的には自分の人生に希望がないと感じるようになります。しかし、それでも心の中では納得がいかず、自分を良くしたいと思うため、抑圧された感情が生じます。実際、すべての人が感情を生じさせるプロセスは似ています。まず外部の事象があなたに刺激を与え、その刺激に注意を向けます。もしあなたが自分の注意を制御せずに放置すれば、それは自然に欲望に焦点を合わせます。そして、自分の欲望が満たされないと感じると、感情が生じます。通常、どのような欲望が満たされないのでしょうか？
まずは生存欲です。たとえば、解雇されて生活の糧を失うことを心配することです。次に虚栄心です。たとえば、他の人に見下されることを心配し、頭を上げられなくなることです。もしあなたが自分の感情を引き起こす欲望を詳しく分析すれば、実際には大体この二つのカテゴリーに分類されることがわかります。
感情の原因を見つけたのであれば、次に感情を処理するのは非常に簡単です。生存欲や虚栄心から注意を他の側面に移すだけです。たとえば、業績が悪くて解雇されるかもしれないと心配するのは無意味です。業績を上げることに注意を向け、後からでも遅くはありません。人の注意は限られています。同時に多くのことに注意を向けることはできません。もしあなたが生存欲に注意を向ければ、心配ばかりして仕事に集中できなくなり、業績がさらに悪化することになります。これが俗に言う「恐れるものが来る」ということです。業績を上げることに注意を向ければ、その心配は自然に頭から消え、業績を上げることに専念できるようになります。これが根本的な解決策です。感情が生じた後の対処法ですが、「すべての事は予測によって立つ」と言います。あなたはただ受動的に感情が来るのを待つのではなく、事前に防ぐ必要があります。これには、事の進展方向を予測し、現在の条件に基づいて将来のいくつかの結末を想定し、最悪の結末に対する自分の対策を考えることが求められます。あなたが自分をその状況に置き、未来を予測することで、感情は自然にその場面で予演されます。もしある日、特定の状況が実際に発生した場合、それがあなたの予測を超えなければ、あなたは動じることなく対処できるでしょう。
もちろん、ほとんどの場合、最悪の状況を予測できるとき、最悪の状況はほとんど発生しません。
目標#
目標に関しては、目標以外の干渉を無視することです。目標が少なければ、欲望も少なくなります。欲望が少なければ、当然、得失を気にすることもなくなります。たとえば、他の人が仕事中に「さぼっている」とき、あなたは努力して自分を向上させたいと思っていますが、自分が必死に業績を上げても、同僚から「仲間外れ」と言われるのではないかと心配することがあります。この時、あなたは自分に問いかける必要があります。あなたの目標は何ですか？自分を向上させることですか、それとも同僚に仲間外れだと思われないことですか？もちろん前者です。仲間外れであることがあなたの目標ではないのであれば、他の人が何を言おうと気にせず、業績を上げ、自分を向上させることに専念すれば良いのです。もちろん、たとえ一つの目標しかなくても、目標が達成できないことを心配することがあります。たとえば、努力して仕事をしたいと思っているが、業績が悪ければ、自分の能力が低いことを証明することになるのではないかと心配することです。あなたがこのような懸念を抱くのは、長期的な目標がまだ明確でないからです。目の前の小さな目標だけを見ていると、得失を気にすることになります。どうすれば長期的な目標を明確にできるのでしょうか？
あなたは自分にこう問いかけることができます。業績を上げるのはなぜですか？昇進のためです。昇進はなぜですか？お金を稼ぐためです。お金を稼ぐのはなぜですか？生活のためです。生活はなぜですか？世界の素晴らしさを探求し、自分の好奇心を満たすためです。
この目標は、単にお金を稼ぐことよりもはるかに壮大に見えます。次に、あなたは世界を探求するにはどうすればよいかを問うでしょう。答えは、学習と実践を通じてです。もし学習と実践を通じて業績を上げることができれば、それ自体が世界を探求することになります。大きな円を描いたように、あなたは「業績を上げること」を「世界を探求する」一部と見なして努力することで、より落ち着いて取り組むことができます。あなたの長期的な目標が短期的な目標を低くするからです。業績を上げてお金を稼いだ後も、学習と実践を通じて世界を探求することになるでしょう。今、あなたはすでにこのことを行っているのですから、なぜ急ぐ必要があるのでしょうか？こうすることで、あなたはもはや得失を気にすることはありません。
次に、「問題を起こさず、問題を恐れない」ということです。「問題を起こさない」は比較的簡単です。言葉に気を付ければ、大部分のトラブルを避けることができます。重要なのは「問題を恐れない」です。どうすれば問題を恐れないようにできるのでしょうか？
古い言葉に「すべての事は予測によって立つ、予測しなければ廃れる」とあります。つまり、事が起こる前に、心の中でさまざまな可能性のある状況を想定し、それぞれの状況に対して事前に対策を準備する必要があります。もし事が複雑すぎる場合は、ツールを使ってシミュレーションを行う必要があります。たとえば、前述の思考マップはシミュレーションのツールとして非常に適しています。シミュレーションの過程で、あなたは「もし特定の状況が発生したら、どう対処するか？」と自問自答し続ける必要があります。事が実際に発生した場合、あなたの対策がすでに準備されているので、自然に「問題を恐れない」ことができます。
十分な準備をしている人は、内心どうしても強くなります。
悪い会社の属性#
「悪い会社」というラベルは主観的であり、統一された基準はありません。しかし、私は人々の苦痛、希望、価値などの感覚から、現在非常に耐え難い状況と未来に希望がないという二つに大別できると考えています。周囲の仲間や自分の経験に基づいて、悪い会社のいくつかの一般的な属性を挙げてみますので、参考にしてください。
初任給が低く、昇給が遅い、または昇給制度がまったくない。
給与で従業員の会社に対する印象を測ることができるのは、最も異論のないことです。ある会社が給与面で競争力がないのは、本質的に利益を上げる能力が低いからです。あるいは、単に向上心がなく、満足して生きているだけで、ビジネスを拡大する意欲がないのです。初任給が低く、昇給が遅いという二つの点は、単独では悪い会社の十分条件ではありませんが、組み合わさると悲観的な給与予測を導き出すことになります。大多数の普通の人にとって、給与水準と将来の給与予測は、職業選択において非常に重要な要素です。「低 + 遅」の条件を満たす会社は、皆さんは慎重に考えた方が良いでしょう。
人を優先し、仕事を後回しにする：内部対立が激しく、派閥が多く、管理層が内部闘争に長け、従業員が無駄に時間を過ごす。
内部対立は、ほとんどすべての悪い会社の共通の特徴です。実際、これは古今東西のすべての王朝が滅びる共通の原因でもあります。内部対立が激しい企業の雰囲気は、小人が混乱を利用し、利益を得ることを可能にしますが、普通の従業員、特に価値の実現を重視する人々にとっては非常に疲れます。内部対立の始まりは、団結して創業する段階の終わりを意味します。激流に乗って進まなければ後退します。チームの団結した雰囲気が病んでいる、または腐っている場合、一般的には衰退を予示します。内部闘争のある企業は、自ら回復する可能性が非常に低いです。したがって、内部対立は最も悪い属性です。従業員を苦しめるだけでなく、企業の滅亡を予示します。
「人を優先し、仕事を後回しにする」というスローガンを文化として重視する企業は、内部対立が激しい企業の典型です。この言葉を作った古い世代の企業家たちが生きていた時代は、国営企業の従業員が終身雇用されていた時代です。その時、企業はまず社会の最小の組織単位であり、次に市場主体でした。人品が悪い従業員を解雇することは非常に難しく、さまざまな従業員の存在を受け入れざるを得ませんでした。企業の管理者の主な責任は、内部の人間関係を安定させることのように思われました。したがって、「人を優先する」という教訓が生まれました。しかし、ある法則は常に当てはまります。それは、強調されるところには問題があるということです。現代企業の文化において「人を優先し、仕事を後回しにする」ということが重要視される場合、その企業内部には派閥が多く、管理層が内部闘争に長けていることを意味します。古い世代の職場の人々が内部闘争を引き起こしたのか、内部闘争がこの言葉を生み出したのかは分かりませんが、私は個人的にこの六文字が非常に嫌いです。活気のある会社では、全員が物事をうまくやることにエネルギーを注ぐべきです。人間関係を重視し、他人との関係を築くことに心を砕く人々は、現代企業の害虫です。
一、チーム
1、業務効率が高く、プロセスがシンプルでスムーズです。
2、多くの模範従業員がいます。これらの従業員は積極的で努力家であり、謙虚で勤勉です。彼らと一緒にいると、努力しないと恥ずかしいと感じます。
3、チームはプロジェクトのコミュニケーション時に解決志向の思考を持ち、従業員同士の協力がスムーズで、無駄な争いが少ないです。
悪い会社のチーム
1、無駄な争いや責任の押し付けが多く、効率が低いです。管理者はコミュニケーションや調整に多くの時間を浪費し、従業員の気分もあまり良くありません。
2、チームは目標感が欠け、責任を負うことを恐れ、毎日を適当に過ごしています。
3、チームは不満が多く、仕事を真面目にせず、他人の欠点を指摘しています。
二、リーダー
良い会社のリーダー
1、指示が明確で、余計な言葉がありません。
2、自分の決定に責任を持ちます。部下がミスをした場合、リーダーは部門を代表して責任を負い、部下に改善を求めます。
3、部下に明確な昇進目標を示し、目標達成のための道筋を整理する手助けをし、部下の仕事に情熱と達成感を与えます。
4、従業員の革新を奨励し、従業員に多くの失敗の機会を与えます。
悪い会社のリーダー
1、会議を開くのが好きです。三日ごとに大きな会議、二日ごとに小さな会議を開き、会議の頻度と結果を管理できていません。
2、自分の決定に責任を持てません。従業員を非難し、罰を与えることは好きですが、従業員に改善を指導することはできません。
3、従業員の自信を打ち砕き、リーダーの権威を守ります。
4、従業員に従うことを求めます。
三、オーナー
良い会社のオーナー
1、企業には長期的で明確な計画があり、その計画を管理者にわかりやすく伝えることができます。
2、感謝の気持ちを持ち、企業の社会的責任を重視します。
3、従業員の満足度を重要視します。
悪い会社のオーナー
1、企業の目先の利益を重視し、一歩ずつ進むことを考えます。
2、部下を信頼せず、自分の親戚だけを信じます。
3、自己誇示が好きで、実際の事実を重視しません。
四、福利厚生
良い会社の福利厚生