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領導力#

領導力是特定人群價值觀組合中就燃起了人性之光的一種希望：不以世俗價值觀運營在社會人群，不需要去學習誰，不同性格特質的人，都有可能形成自己的領導力不同群體文化。你只能以特定情緒和文化你傳人群，你能喜歡感染人群多少決定了你領導力的邊界。尊重內心的真實感受，這自然會引出領導力的第三個要素：找到你真正熱愛的領域，你的領導力只能在你所匹配的事務上予以發揮。也就是說，領導所在的人群要選擇適合你的事情。
不管是一個公司還是一個人，都要找到適合的、跟自己的特質相匹配的事情，這樣領導力才有發揮的空間。
正如沒有陽就沒有陰一樣，沒有追隨者就沒有領導。這兩個相互依存、相互補充對方的缺點。
追隨者是領導者和想得到指導人之間的共生交流。然而，這個詞長期以來一直帶有屈從的含義，暗示追隨者是下屬 —— 這個詞源於拉丁語 “下級”。這種觀念是極其錯誤的。
雖然追隨者的概念通常與級別制度有關，但在現實組織中，重要的事情是通過水平方向上和有意義的討論來完成的。雖然個人確實 “擁有” 象徵性的權威地位，但為了使組織能夠成功地發展，有權威的人物以及工作人員之間的入戶關係需要大大改善。
事實上，在最好的社會系統和組織中，困難的適應性工作確實得以完成，領導不是一個固定或僵化的職位，而是一組流動和分散的活動。角色的模糊允許最合適的個人或團體承擔領導責任，特別是當他們更有能力去完成任務。

扮演非職位角色的重要性

商業世界正變得越來越複雜，受到地緣政治壓力、技術進步和與組織聯繫較鬆散的一代知識工作者的推動。決策速度要求以及處理不完整信息的需求帶來了更大的壓力。因此，領導者和追隨者需要更緊密地合作以解決這些挑戰。

領導者和追隨者本身就意味著二元性。但事實上，領導者與追隨者之間的聯繫沒有二元性的存在。我們覺得這些領導力和追隨者的職位是應該根據情況和需求來進行分配或互換的範式，應為領導力和追隨者的角色是流動的。

我們的名片都不能定義你到底是誰，也不能定義你的品行或你領導能力。領導力是一項團隊運動，無論我們擔任何種正式的職位或角色，我們所有人都需要在不同的時間和情況下發揮各自的領導力。

不過不要擔心，不管你是什麼特質的人都可以獲得領導力，因為人人都有領導力。在獲得領導力的過程中，我總結了三點分享給你：
1. 勇敢地做自己。
2. 去搭建你真正喜歡的團隊，因為你只能領導你喜歡的人。
3. 去做與你的特質和領導力相匹配的事情。
領導力一定會得到充分發揮，你也將成為一個有領導力的人。

如：一名負責業務的通訊諮詢公司的合夥人。隨著世界加速邁向淨零排放，她幾乎每天都會與行業領導者會面，然而這些領導者經常受到批評。她的手下共有四位初級合夥人和三名董事，他們的任務是研究該行業、參加會議、開發知識產權、進行推介演示和與媒體溝通。負責業務，但團隊中的每個人都在發揮著重要的作用。每週的團隊會議都是自由形式、非正式和無主席的。這些會議的結構很簡單，所有人都受邀參與。雖然每個人都在自己的位置上 “發揮作用”，但誤認為自己是團隊的隊長。競爭環境是公平的，她將會議描述為 “思想民主”，這些思想都來自那些最清晰見解的人。沒有任何障礙阻止任何團隊成員暫時 “發揮不合適的作用”，例如拜訪客戶。
公司內的其他團隊擁有更傳統和更級別化的架構，但團隊卻獨樹一幟，但卻表現最佳。這種成功可以歸因於強大卻謙遜的自我意識。瑪戈（Margot）在領導力發展方面取得了進展，她發現這種領導風格沒有威脅性。此外，考慮到他們所擁有的空間，她的 “追隨者” 毫不猶豫地承擔領導角色。這反過來又促進了他們自身的成長和發展。
通過 “意識秩序（orders of consciousness)” 解釋了這一現象。人口處於第三秩序，即社會化秩序，他們依賴、尋求或受制於權威。這種心態往往會扼殺他們的觀點並消耗他們的精力。他們可能會意識到正確的事情和他們被指示做的事情之間的二分法。
此外，這種結構阻礙了創新能力和能夠進行實驗的機會，往往會產生負面影響。這些人需要在權威面前保持勇氣。正凱根（Kegan）所謂，他們必須進入第四階 —— 自我創作的思想 —— 並拿起筆來成為自己命運的作者。
這意味著傾聽內心的正直、自立和 “腳踏實地” 的聲音。這不是一件容易的事，這需要領導者和追隨者之間進行交流。它可能涉及到犯罪感而不是許可。
步入領導層的三個 C (Three C’s)
正如美國第六任總統約翰・昆西・亞當斯（John Quincy Adams）所說：“如果你的行為激勵他人更多地夢想、學習更多、和成為更多，那麼你就是一個領導者”。追隨者完全有能力激發新思維、激勵團體採取行動、指導和發展他人並成為智力刺激的源泉。
任何表現出這些行為的人都將被視為領導者，無論其級別和地位。因此，追隨者需要通過自己的行動來證明自己能夠有領導職位的資格，而不是等待被任命。他們需要找到讓自己成為領導者的方法，而不是等待被納入其中。
勇氣 (Courage)：當你不同意時，要溫和地挑戰領導者，而不是保持沉默。比如一封電子郵件或喝咖啡時的隨意交談就足夠了。咬緊牙關會讓你成為問題的一部分，並產生內部不和諧，因為你沒有忠於自己。

背景 (Context)：建議團隊以不同的方式來做事。嘗試改變團隊會議的召開方式和地點。降低董事會會議桌的級別，看看在沒有物理屏障的情況下簡單地坐成一圈是否會改變能量和參與度。曾經有過一個能夠廣泛互動的頂級團隊虔誠地這樣做。
因此，這個團隊的效率非常高、聯繫緊密、和諧。
溝通 (Communicate)：學習溝通的藝術：細心地提出挑戰，徵求其他觀點，並使用 “我想知道……” 而不是 “我認為……” 這樣的表達作為開場白。這是一種巧妙的方式來激勵一個想法，而不會立即引發 “嗯，我認為（相反）” 的反應。

每個人都應該注意這個教訓：永遠不要過於屈從於從屬角色。用盡一切力量、有意識地學習和實現你想要的東西。堅持你的正直。當你有想法時，大聲說出來，時間比你想像的還要短暫。

創始人#

什麼是歸功於外？一個企業組織的的成功，本質式卻一模一樣。
於是我就會去想，為什麼每次他會掉進同一個坑裡呢？因為他把問題全部都歸結於外因。人們總是喜歡歸功於己，歸因於外，成功了都是自己的功勞，失敗了都是別人的原因。恰恰相反，我覺得應該歸功於外，歸因於己。
什麼是歸功於外？一個企業組織的成功，本質上是時代造就了你，沒有大的時代就不會有你。任何一個企業的成功本質上都是時代的產物，當然你能敏銳地抓住時代賦予的機會也很重要，但是沒有一個大的時代，你不會成功。
什麼是歸因於己？就是失敗了更應該多在自己身上找原因。
人能看到自己認知上的問題，還不夠痛苦，痛苦的是看到人本身的問題。因為當你看到自己有這麼多的問題時，其實很難面對。人不願意看到自己不好的東西，只有足夠痛的時候，才會願意停下來看看自己。所以，面對失敗，從痛苦中學習，這將對你大有裨益。
創始人模式 vs. 職業經理人模式
創始人模式（Founder Mode）和職業經理人模式（Manager Mode）的對比成為了一個熱門話題。尤其是在矽谷，隨著技術的快速變革和產業動盪，創始人模式再度受到推崇。Airbnb 的創始人在疫情期間通過親力親為的管理成功挽救了公司，引發了對兩種管理模式的討論。YC（Y Combinator）的聯合創始人寫了一篇關於創始人模式的博客，並受到了埃隆・馬斯克等矽谷巨頭的高度評價。
那麼，創始人模式究竟是什麼？為什麼它在矽谷又開始被廣泛推崇？它與職業經理人模式有何區別？本文將從技術創業的角度深入分析創始人模式的內涵、實際應用，以及它對企業成功的重要影響。
創始人模式的核心要素

1. 打破規則與超越責任
   創始人模式的第一個顯著特點是打破規則。相比職業經理人，創始人在企業運作中往往更傾向於不拘泥於既定規則。他們願意在危機時刻打破常規，做出富有創意和冒險的決策。職業經理人遵循的是一套經過董事會或管理層批准的操作規則，他們的行動空間有限，必須遵守公司內外部的法律與規範。而創始人因為擁有公司，敢於突破規則，承擔更大的責任。

例如，在 Airbnb 的案例中，創始人 Brian Chesky 在疫情期間親自接管了公司的管理，及時調整策略，成功應對全球旅遊業的停擺。職業經理人在面對類似全球性挑戰時，往往因為責任邊界而停滯不前，而創始人則更可能進行大膽的嘗試。

2. 全局責任感
   創始人模式的第二個關鍵特點是全面的責任感。創始人不僅僅是公司股東，他們通常對公司有深厚的和團隊情感和使命感鏈接。在公司陷入困境時，創始人能用理想，信念感傳播到所在人群體，團隊或者群體被以情緒點燃會傳播所在群體中全力以赴去拯救公司。
   即使在公司上市後，創始人也往往會保持對公司的實際控制權，試圖通過設立 AB 股等機制來繼續主導公司的發展方向。這種責任感促使他們願意在企業的關鍵時刻承擔超出一般職業經理人能力範圍的責任。

相比起傳統的模塊化設計的經理人模式，創始人模式需要創始人深度參與，去打破「CEO 只能通過直接匯報對象與公司互動」這一原則。

「儘管社交媒體上存在反對觀點，但作為一家小公司，與那些已經構建了商業壁壘的大公司相比，我們顯然更加需要創始人親力親為。如果連一些核心問題你自己都搞不明白，又怎麼能指望找到一個厲害的人把這些問題解決？這個時候應該先問自己：Why me？
一些需要創始人親自投入、決策的關鍵事情，往往是無法外包給他人的，因為創始人具備最強的經歷市場不確定性和董事會溝通中對賭協助中有對心理安全感需求強於職業經理人和敢於擺脫羊群效應中冒險家精神。而如果把這些任務型交給職業經理人交給團隊去執行，存在的市場收益和心理預期風險的不對等問題。做好了，公司獲利並發展壯大董事會或者管理層，在經濟市場環境員工期望收益有限；做不好心理預期和市場目標，團隊成員經濟或者內部政治導致失去工作，面臨失敗的風險和責任。職業經理和創始人角色兩者承擔的風險和心理預期收益顯然不在一個水平線上。
此外，如今的市場環境變化迅速，科技進步日新月異，用戶偏好也在不斷變化。依靠過去的職業經理經驗來應對科技型企業未來的挑戰，幾乎是不可能的。
即使職業經理人有能力管理公司，但無法抹除創始人自己創立的文化管理意識形態，也必須時刻保持對市場動盪警覺和潛在人員變動的危機意識，確保不會在激烈的商業競爭中被淘汰。」
相比之下，職業經理人被聘用管理企業，職責範圍一般由董事會界定，並需對董事會負責。職業經理人通常不會承擔超出合同規定範圍的責任，若超越權限，他們可能面臨法律風險。
職業經理人沒有創始人那種對事物信念感，只有世俗化的以風險意識和經濟機器所形成特定思維方式具備一定的個人素質和較高的專業技能、管理才能。
矽谷為何重新推崇創始人模式
在全球性的技術顛覆性變革時期，像 AI 生成內容（AIGC）等新興技術正在快速改變行業格局，非常時期呼喚非常管理。
職業經理人思維方式模式在應對常規管理問題時表現得當，但面對像疫情、全球封鎖等特殊情況時，他們的標準化管理往往顯得束手無策。而此時，創始人的靈活性與創新思維則顯得尤為重要。
正如 YC 創始人在他的博客中所寫的那樣，矽谷需要的是能夠快速適應市場變化、敢於冒險的領導者。
職業經理人的謹慎和按部就班雖然能保證公司在正常時期的高速穩健運行，但在快速變化宏觀經濟的動盪市場中或者管理層動蕩時期的政治中無法凝聚人心，
只有那些敢於承擔風險、打破現有框架的創始人才能帶領企業迎接新的挑戰。這就是為什麼在馬斯克、黃仁勳等成功的創業家推動下，創始人模式再次成為矽谷的主流聲音。
創始人模式的實際應用：案例分析

1. Airbnb 的危機管理
   在 COVID-19 疫情肆虐的全球市場中，Airbnb 的職業經理人無法應對全球旅遊行業的突然封鎖，而創始人 Brian Chesky 親自接管公司，直接進行管理決策。Chesky 決定縮減非核心業務，集中資源幫助公司生存，並推出了新的居家體驗類產品。這一系列果斷的決策幫助 Airbnb 在疫情最嚴重時扭轉了局面。

2. 特斯拉的持續創新
   埃隆・馬斯克的創始人模式在特斯拉的成功中起到了至關重要的作用。儘管特斯拉已經是一家成熟的上市公司，但馬斯克繼續主導公司的戰略，帶領公司開發了自動駕駛、電池技術等一系列創新項目。他打破了傳統汽車行業的規則，推動了電動車革命。

創始人模式的挑戰與局限
儘管創始人模式在危機中表現出色，但它並非沒有挑戰和局限：

規模增長中的管理難題：隨著公司規模的增長，創始人模式難以應對複雜的組織管理。企業在發展到一定規模後，往往需要引入職業經理人來進行標準化管理。例如，當公司員工規模從幾十人擴展到上千人時，管理的複雜性顯著增加，僅憑創始人的個人能力難以有效運營。

規則與透明度的需求：上市後，公司需要遵守監管機構（如 SEC）的規則，而創始人通常不擅長應對這些繁瑣的合規要求。例如，創始人可能會通過 AB 股保留控制權，但仍需職業經理人幫助公司滿足法律和財務透明度的要求。
創始人模式的未來趨勢
儘管世俗化中主流媒體傳播，職業經理人在大多數成熟企業中占據主導地位，創始人模式在科技行業的影響力將繼續存在。尤其是在新興技術領域，如人工智能、量子計算、清潔能源，人形智能機器人等，這些領域充滿了不確定性和巨大的機會，創始人模式更容易推動創新和變革。
企業可能會探索更多創始人模式與職業經理人模式結合的管理方式。一些長時間擔任公司 CEO 的職業經理人開始具備類似創始人的特質，他們對公司有著深厚的感情和責任感，並能夠在關鍵時刻做出大膽決策。
創始人模式與職業經理人模式在企業管理建立過程中的對立與融合中，不僅僅是管理風格的選擇，更是企業應對市場變革的戰略選擇。
對於科技企業，尤其是處於快速發展和顛覆性變革中的公司來說，創始人模式在非常早期建立企業時期的對企業文化團隊組建融合建立優勢不言而喻。然而，在企業走向成熟和穩定增長後，就需要職業經理人的專業管理能力依然對公司穩定是不可或缺的。
目前有一點是相當明確的：它將打破「CEO 只能通過直接匯報對象與公司互動」這一原則。在創始人模式下，「越級」會議將成為常態，而不再是一種不尋常的做法。並且，一旦放棄了這一限制，你就會無數的可能性可供選擇。

例如，Steve Jobs 曾經每年為他認為蘋果公司最重要的 100 個人舉辦一次團建會議，而這些人並非公司組織結構上排名最高的 100 名高管。試想，在一家普通公司中，執行這種做法需要多大的決心？
然而，這種做法有多大用處呢？它可以讓一家大公司感覺像一家初創公司。如果這些團建會議沒有效果，Steve 大概也不會繼續舉辦這樣的活動，但我從未聽說過其他公司這樣做，所以我們仍然不知道這是一個好主意還是一個壞主意，這也正反映了我們對創始人模式知之甚少。
顯然，創始人不可能像他們在公司只有 20 人時那樣繼續管理一家擁有 2000 人的公司，必然會有一定程度的權力下放。自主權的邊界在哪裡，以及這些信息傳播邊界有多明確，可能會因公司而異。甚至在同一公司內，隨著管理層逐漸獲得信任，這些邊界也會隨著時間而變化。
因此，創始人模式將比經理人模式更複雜，但它也會更有效。我們從那些個別創始人的探索中已經看到了一些線索。
對創始人模式的另一個預測是，一旦我們弄清楚它是什麼，我們會發現一些創始人早已在很大程度上接近了這種模式。儘管他們所做的事情會被許多人視為是古怪的，甚至是糟糕的。
有趣的是，我們對創始人模式了解甚少這一點讓人鼓舞。看看創始人已經取得的成就，儘管他們是在糟糕的建議下逆風而行，取得了這一成就。想像一下，一旦我們能夠告訴他們如何像 Steve Jobs 而不是 John Sculley（前 Apple CEO）那樣經營自己的公司，他們會做些什麼。
至少會產生兩個影響：

1. 決策本身的後果。
2. 一個能夠做出更好決策或更差決策的新組織。
   Paul Graham 的觀點裡忽略了對第二個影響的討論。當公司 CEO 跳出來改變某位公司員工在專業領域決策的時候，即使 CEO 是正確的，它都會對組織中的人和整個組織產生一定的負面影響。這種影響需要被及時修復，以便組織迭代，繼續培養能力做出下一個更好的決策。

03 多維連接

創始人擔任組織的 CEO 擁有至少 3 個獨特優勢，使其能夠提高組織的生存幾率：

1. 社會資源：創始人擔任 CEO 會擁有更多的社會資源，從而能夠突破他人想像力的局限，幫助組織找到新的解決方案或成功路徑。

2. 廣度和深度：創始人擔任 CEO 會對整個業務和相關人員都有一定了解，這種全面的認知使他們能夠發現並避免威脅生存的決策組合。

3. 激勵機制：創始人作為 CEO 會更願意全身心投入在當前的事業，而職業經理人更關注當前工作的表現是否可以為下一份工作鋪路。

總的來說，創始人模式的決策方式有其優勢，但也有負面影響。如果忽視這個負面影響，CEO 們可能會發現自己不得不更頻繁地介入到決策中，隨著決策的數量和複雜性增加，最終這場遊戲必然會崩潰。

注釋：

[1] 更為委婉的表達方式是說，有經驗的 C 級高管通常非常善於向上管理。我認為，任何了解這個世界的人都不會對此有異議。

[2] 如果這種團建會議的做法開始變得普遍，甚至連充滿辦公室政治的成熟公司也開始這樣做，我們就可以通過受邀者在組織結構圖上的平均深度來量化公司的衰老程度。

[3] 我還有另一個不那麼樂觀的預測：一旦創始人模式的概念確立，人們就會開始濫用它。創始人會以創始人模式為藉口，不去下放那些應該下放的事情。而那些不是創始人的職業經理人，則決定要像創始人一樣行事。一定程度上這有可能奏效，但如果不起作用，結果就會很混亂；模塊化的管理至少限制了差勁的 CEO 可能造成的損害。

企業的不同發展階段。#

第一次危機：超負荷，指的是內部功能障礙和外部契機的喪失。這通常發生在由年輕管理團隊掌舵的高速成長型公司嘗試迅速擴展其業務的階段。

第二次危機：失速，指的是許多成功的企業突然將增速放緩。因為快速發展導致複雜的組織分層，同時也導致員工原本清晰的分工變得模糊，而正是清晰的分工協作使公司具備專注力和動力。失速是一個公司的迷失時刻：發展的油門不再像曾經那樣有效、靈敏，年輕的競爭者開始獲得一席之地。大部分公司一旦失速就再也無法恢復活力。

第三個危機：自由下落，這是現實存在的最大的威脅。一家如自由落體般下落的公司，其核心市場份額增長完全停滯，其商業模式 —— 那個一直到最近還依然行之有效的成功因素，突然之間似乎就不再可行了。對於一家這樣的公司，時間是稀缺而緊迫的，管理團隊通常感覺公司已經失去了控制，而他們又找不出根本原因，不知道應該用什麼方法把公司拖出泥潭。

這三大危機發生之時，對於那些已經成功通過初創期和早期成長階段的公司來說，是最危險、最緊張的時期。好消息是，這些危機是可以預測的，而且往往是可以避免的。這些危機中隱藏的發展的殺手可以被預期，人們甚至可將其轉變成一個具有建設性的變化因素。

創始人精神。#

創始人精神構成了年輕公司在對抗更大、資源更豐富的業內企業時所具備的競爭優勢的一個重要來源。它有三個主要特點：新生勢力具有的使命感，主人翁精神，以及重視一線業務。 在創始人所領導的或者創始人對員工日常決策和行為所遵循的準則、模式和價值觀仍有明顯影響力的公司中，這些特點創始人精神：三大特徵
不論公司的規模發展到多大，他們始終保持對一線業務的關注和重視，總能意識到是細節讓一切變得不同。並且，他們擁有一種主人翁精神，一種對所有員工、客戶、產品和決策的強烈責任感。
這三大特徵 —— 新生勢力具有的使命感、重視一線業務和主人翁精神 —— 是創始人精神的關鍵特徵。具有最純粹的表達，且表現得很明顯。
企業做大後，人們通常都會將創始人精神丟失。對規模增長的追求增加了組織複雜性，引起業務流程和系統的冗餘，使新生勢力具有的使命感淡化，企業將面對保持原有人才水平的挑戰。這些深層的、微妙的內部問題轉而導致企業的外部表現惡化。

一種強烈的新生勢力所具有的使命感能為一個公司提供專注力和目標，不論是內部還是外部。當它被應用於如下領域時最能發揮效力：人力資源系統、廣告、產品特性和以客戶為中心的決策，特別是在對塑造公司特性的決策的取捨中，幫助領導者確定雇用和激勵對象，選擇供應商和投資方向。新生勢力的使命感的偉大宣言醒目地呈現在那些他們想要聯繫的人面前。

商業故事裡都有兩條交織在一起的情節線索，無論故事本身是成功還是失敗。
第一條，也是最明顯的線索，是企業外部的故事。在市場中演繹的外部因素一般包括：季度盈利、股東回報、市場份額變動、盈利增長。這是一條最容易追蹤的軌跡，也是大部分人 —— 董事會、投資者、媒體人以及公眾 —— 會選擇追隨的一條商業發展軌跡。這是一個關於公司如何通過更好地為客戶服務來打敗對手，從而贏得外部競爭的故事。

第二條情節線索在公司內部上演，它沒有那麼顯而易見。這條線索一般包括：建立業務，發展和保留一群高素質的員工，加強企業文化，優化制度，學習經驗，調整業務模式，降低成本，激勵員工不斷完美實現自我和企業的目標。

有些公司在外面運作得風生水起，但內部問題重重。另一些公司恰恰相反，內部發展良好而在外部陷入困境。但最終，如果一家公司想成功，則必須在這兩個領域中都脫穎而出。兩條情節線索必須要交織發力。如果你有一個災難般的內部環境，就不可能在競爭激烈的市場中保持盈利增長；如果你在市場競爭中失敗，就無法長久維持一種高效能的內部文化。

公司政治#

公司政治就是，你說我不好，我說你不好，我跟他一派，你跟他一派；一起工作，就會說兩個人能和和氣氣、互不拆台就已經很不錯了。可是，同事之間井水不犯河水，本質上就是沒有戰鬥力的體現，必然會一衝就垮。當他離開這家公司，還會抱怨這家公司的文化不好，難道他自己不是這家公司文化的一部分嗎？

社會分工的細化，#

使得各個行業的區分越來越明顯。通常，不同行業的人會帶有不一樣的職業習慣於思考方式有些甚至固化到性格裡去，成了這些職業的標籤。比如財務、律師偏保守，政客重理性，牧師和善古板，藝術家個性強，商人靈活，科學家有點不食人間煙火，軍人比較粗獷，等等。
但是，當你近距離地接觸各個行業的佼佼者，卻能發現一種明顯的趨同感。他們對事物的看法通常非常一致，心態、價值體系也趨同。
這些佼佼者有許多共通點，通過 “合併同類項”，大致可以歸納如下：
一、執著、專注、心無旁騖。能在一個行業內混出點名堂的人，通常都有那麼一點 “二愣子” 精神，不達目的，決不罷休。除了著迷和熱愛，還有一份信念讓他們堅持到最後。

二、不重名利，超然物外。畫家在作畫的時候，如果心裡盤算著每一尺的價錢，估計畫不出可以流傳的作品。正因為這樣的純粹，他們才少了許多羈絆，才能夠將自己的天分發揮到極致，取得常人難以取得的成就。

三、兼容並蓄，沒有籬欄。他們不會拘泥於前人的教條，也不會局限於現存的套路，而是從不同行業、不同的人身上汲取營養，在繼承人類最優秀的智慧後，進行自我創造和突破。

四、胸懷天下，普度眾生。這些人總是從符合大多數人的利益的角度出發考慮問題，而不是從一己之私利出發。這樣資源的配置才能帶來最大的效益，而資源的耗散產生出最大效率的能量，反哺給社會系統，形成穩定的良性循環。
五、運氣好（隨機分配的人和物）。所有成大事的人，都有一項十分重要的因素，就是時運。很多人忽略了這個因素，總在自己身上總結經驗，然後覺得自己多麼能幹，多麼偉大。講到運氣，好多人覺得就是 “唯心”，就是迷信。實際上，“時運” 就是我們自己有意或無意，順應了宇宙運行社會運轉的大勢，和迷信沒有關係。

人類亘古以來一直在探討一個問題：如何度過我們的一生。許多人不會去想這個問題，許多人痴迷於一些東西（權、錢、名、利等），看不清楚。喬布斯的回答是：找到你的所愛，將你生命中所有的時間花在你的所愛上面。不要為別人活著，要為自己活。在生命的最後時光，他也是秉承這個原則。他將他的最後時光留給了家人，只見了少數幾個外面的人。
沒關係，直接的、物質的所愛也可以。只要我們能找到，並且那是我們內心真正需要、真正所愛的就可以。為之奮鬥一生，就是值得。
生命對每個人都是一樣的，不多也不少，不偏也不倚。這是一個人不管多麼能幹，多麼成功，如何聰明，甚至不管如何偉大，如何位高權重，都難以回避死亡。這是每一個人 —— 偉大或者平凡，富有或者貧窮，高貴或者低賤 —— 最後的同一歸屬。
想想死亡，儘管我們是一臉的無奈和虛無，但活著時還是要 “stay hungry, stay foolish（求知若饑，虛心若愚）” 啊。

商業是一條在社會有機的價值鏈，所有的環節參與者都有它存在的必要性，利潤分享和共存共贏也是必須的，不存在誰好誰壞的問題，關鍵是參與博弈這場中心態。
有些創始人患得患失，總感覺別人佔了便宜。在融資的時候到底如何定價，沒有固定的標準。雖然有現金流貼現、PE 或 EBITDA 倍率等技術方法，但許多時候是靠雙方的感覺。上市定價也是一樣，共贏、長期、穩定發展才是根本。
關於泡沫，許多人也是批評、詬病較多。實際上，聰明人借助泡沫可以做好多事情，比如融資、網羅人才、免費吸引眼球和關注等等。
泡沫的時候，融資一定作價不低，再精明的投資人也很難抵御泡沫帶來的衝動和瘋狂。他們離股市更近，更容易受到股市起伏的影響。泡沫中能否拿到錢，可能決定了企業的生或死；泡沫中也必然得到高估值，創業者是不會吃虧的。
任何商業機構都要掙錢，因此苦苦尋求盈利
關鍵是創業團隊的變通能力，不斷摸索和創新。如果守在當初不現實的理想模型裡，這些初創的企業可能都會夭折在搖籃中。當理想的模型在實踐中經受檢驗的時候，我們要能夠敏銳地找到一條現實可行的道路，然後不斷堅持，擴大战果，才能成就大業。
另外，投資者的信任非常重要，要能夠給你時間和空間來試錯和挪騰。因此找投資時要選擇了解中國市場的基金和團隊。
就像生長發育一樣，三年之中，這個企業的商業模型、團隊、框架、性格、特質、文化等基礎都長好了，後面就是進一步的生長。企業，三年是一個坎兒，三年內能夠達到一定程度，將來的希望就比較大。這是因為中國的創業企業成長速度比較快，仿效、跟進者眾多，如果沒能在三年左右的時間脫穎而出，就容易混雜在一堆同質化的競爭中企業裡，平庸下去。
第三，都經第四，都是創始人精神和職業經理人管理者的市場運轉完美結合。
第五，都是對於所在行業再造從分配資源。

模式#

過去的成功模式無非以下兩種：
一是低成本人工的 “中国制造”；二是對傳統服務業的運轉速度改造，將其升級為先進服務業，其中電子商務、先進管理、市場化機制都是升級的常用手段。
一是因為許多產業，尤其是服務業，長期被禁錮在體制內和政策內，沒有得到充分的發展，而且跟不上市場的需求。現在等於是開天闢地，產業整合和發展的潛力巨大。

二是經濟的長期高速發展，帶動了強勁的需求，而需求推動著市場，推動著企業。製造行業是供過於求，服務行業卻是需求遠遠得不到滿足。

三是政府的鼓勵和推動。中央政府實行重商主義的政策，地方政府在招商上更是不遺餘力，在稅收、土地、資金等方面給予支持。
四是資本市場推波助瀾。一個個 VC、PE、IPO 的財富故事，是 “讓一部分人先富起來” 的生動樣板，讓大家心裡癢癢的。

五是龐大的人口基數，造就了全球最大的消費市場。而最大的消費市場，將會孕育全球最大規模的企業。
VC、PE、資本市場的支持，是我們這些創業企業能夠快速、超常規發展的助推劑。雖然他們也是抱著賺錢（有時候是想賺大錢）的想法來的，但在客觀上幫助了我們這些創業人。在我們沒錢的時候，給我們錢；在我們擔心風險的時候，和我們分擔風險；在企業還沒有盈利的時候，提供資金讓我們實現跨越式發展；在企業具備一定條件以後，在市場上放大我們的資產，讓許多人實現財富的夢想。可以說，沒有這些投資者
創始人經歷了太多的事情：忠誠、背叛、信任危機、欺詐和陰謀，甚至愛恨情仇，但這些鍛煉了，學會了寬容和容忍。清了自己這一輩子的使命，當時內心裡充斥的都是欲望：金錢的欲望，名氣的欲望，個人成就的欲望。所謂 “去人欲，存天理”，講得很有道理。你內心的欲望平息下來，就能夠更加明了生命的本質和意義。

1. 商業模型
   創以商業模型最為重要。一個成功的商業模型需要在最恰當的時機出現，不能早也不能晚。每一個商機都有一個窗口期。早了，成了烈士；晚了，搶占制高點不易，甚至錯失機會。
   一般的商業模型是迎合市場的需求，不一定是創造新的消費行為。可以在現有的模式上，利用新技術改變遊戲規則，但不是創造新的消費行為。比如，你可以用互聯網來賣服裝，但你不能讓人們不穿衣服，改披紗巾。
   一個好的商業模型是經得住時間和實踐考驗的。就像一架新鋼琴，一般不可能買來就很完美，需要調音才能悅耳動聽。一個商業模型在理想和現實中來回幾次屬於正常，需要不斷優化，不斷迭代升級。
   一個好的商業模型一定是獨特的，創新的。依靠低成本和高效率的創業只有在特定環境下才能有效 —— 比如在中國，憑藉好的市場化機制，跟僵化的非市場化體制來競爭。成功各有各的不同，但抄襲和拷貝，至多弄出一個二流的公司。
2. 客戶關係
   在某一個細分市場，客戶的量實際上是確定的。最大限度地吸引到盡可能多的擁簇者、粉絲，是我們創業者要考慮的頭等大事。也許是你的產品好（比如蘋果），也許是你的故事好（比如中甸改名香格里拉），也許是你的價值觀引起了共鳴（比如無印良品），也許是你的性價比高（比如經濟型酒店）。所謂 “專注、極致、尖叫”，就是因為在這個產品極其豐富、信息充分對稱的時代，只有專注才能做出好產品，只有極致才能打動客戶，只有尖叫才能觸動客戶的內心和靈魂。
   酒店行業的客戶除了住宿者，還有加盟商，這兩類人的需求都要考慮到。特許賣的是信譽，產品做爛了，就是透支了信任，這是非常糟糕的事情。重建信任幾乎是不可能的，而且有太多的對手在旁邊像狼一般窺視著，你稍有漏洞和破綻，就會被攻擊，被撕咬。
   對客戶需求的了解，我不是依靠市場調查公司或者諮詢公司的意見，而是做角色模擬，把自己想像成目標客戶，推己及人。再通過一個個應用場景的設計，來找出客戶的需求點。除了表層的需求點，也要探究深層的需求，其中還有價值體系的共鳴。

產品出來以後，還要在現場感受客戶的反饋。任何評點和市場調查，都比不上在現場的體驗。在現場，不僅要觀察、交流，還要自己體驗。除了體驗自己的產品，更要體驗對手和同行的產品。比如，我們原來有一款電視機，電視機的電源指示燈是很惹眼的藍燈，你巡房的時候沒法發現這個燈的問題。只有在這個房間住下，晚上被這盞惹眼的電源指示燈煩擾的時候，你才能發現這個問題。

3. 做好產品
   製造業製造有形的產品，比如一件衣服、一把剪刀。互聯網上是軟件產品，比如微信、Keynote。服務業提供某項服務，有時候是軟件和硬件的結合。比如酒店業的產品包括客房等 “硬產品” 和人員的服務等 “軟產品”。
   酒店業的產品是一個整體，甚至前台的衣服、服務人員的態度、早餐的品質、wifi 的速度，都構成了酒店的產品。
   春江水暖鴨先知。產品好不好，客戶的體驗是最精準的。每一個細節，每一類客人，都非常重要，疏忽不得。比如馬桶的高度和前後寬度，東方人和西方人有差別，馬桶太高了，得踮著腳上廁所。再如旅遊客人需要大的衣櫃，方便將各類衣服攤開；但商務客人需要的是一目了然，沒有櫃門的衣櫥最合適，這樣就不容易忘記。
   二是要了解人性，尤其是人性的弱點。比如人都很懶，圖方便。加一個自動扶梯到二樓，就可以非常有效地將人流引上去，樓梯和電梯的效果差很遠。比如人都貪圖便宜，喜歡佔點小便宜。
   我們可以設計一些免費項目，免費礦泉水和無線網絡，就很受歡迎。再比如積分計劃，對於我這樣的人一樣有吸引力，乘飛機我還是喜歡積分，可以兌換免費機票。
   客人需要的是隱私、便捷、自助、環保。過多的服務和關注，只會讓人覺得討厭和煩惱。一群人圍著一兩個人，也會被視為不環保。那種貴族式的繁文縟節已經不符合潮流了。全季就是針對現代人的這個特點推出的品牌。

在互聯網和移動互聯網的推動下，客戶的口碑變得空前重要。好的產品甚至不再需要做廣告，做宣傳。微信、微博、臉譜網等社交媒體，可以非常容易、非常迅速地將好的口碑、壞的口碑傳遍天下。酒店行業是一個非常典型的體驗行業，水溫、噪音、被子床單的舒適度、床的軟硬等，客人都是實實在在地在體驗。做好了，不一定表揚和傳播，但哪裡沒有做好，很容易引起大家的不滿。

產品的重要性怎麼強調都不為過，產品實際上是商業模型在客戶身上的落地。因此每一個創業者，都必須是產品專家，用今天時髦的詞兒來說 —— 產品經理。

從人性出發，用極客精神做好產品，在用戶的體驗過程中得到客人發自內心的喜歡認同，從而形成迅速傳播的口碑，進一步形成品牌 —— 有了品牌才能連鎖推廣。這樣的一套邏輯和路徑，在任何時代都不會過時。所有的忽悠、投機取巧、偽創新，都会随着时间的推移露出马脚。
要做持久的品牌，做好產品是基礎和鍵。

5. 品牌故事
   每一個品牌都是獨特的，每一個品牌都有自己的故事。我們創業者，必須學會講故事。用生動的語言，講出你的激情，講出你的夢想，講出你的生意，講出你的設計，講出你的產品…
   在講故事的時候，也要注意分寸和火候。往往要做的不說，說的是我們做過的事情，至少是正在做的事情。不能撒謊，但是可以不說，或者不全說。戰略目標過早地暴露，也會給同行和對手提供火力點。
   對於關鍵人才，沒法給予高薪酬，但是不能忽悠他們，要跟他們分享成功的革命成果。期權是好的工具。資產重的，期權可以少一些，5% 以內是合理的；人力資源重的，10%—20% 也是合理的。
   在創業人，激情是非常重要的，激發激情是領導者的重要任務。保持和維護激情同樣重要。讀書會、學習小組，甚至啤酒會、野外拉練，都是保持創業激情的有效渠道。辦公室晚上燈火通明，週末、節假日加班是常態。創業公司沒有什麼加班的說法，創業公司的字典裡是沒有這個詞的。

創始人和經理人管理者#

只憑藉創始人精神的創業者，如果沒有系統的管理經驗和知識，要造就一個大企業很困難，風險很大。而專業管理者在草創期優勢不強，甚至會礙事。不管是有意無意，我的這三個企業都將這兩者結合得很好。
創始人通常有市場營銷、技術、特定行業等背景，對市場和產品很熱情，對企業日常運作不感興趣。通常，他們自認為比別人聰明。他們極富冒險精神，做事雷厲風行，個性鮮明，缺點和優點一樣突出，喜歡以自己的方式行事。
他們對企業往往採取開放式承諾，這意味著他們的企業不僅僅消耗掉他們生命中的大部分時間，而且往往企業就是他們的生命。有許多人將經營企業看作是場有挑戰的遊戲，也是個人深層次快樂的源泉。
專業管理者（大多數用 “職業經理人” 來稱呼）大多受過良好教育，許多畢業於美國名校，在跨國企業任職多年，受過系統的專業訓練和熏陶。理性、客觀，重數字和邏輯。在激情、冒險、果斷、創新和宏觀視野上往往和創始人不太一樣。
國內有些民營企業，創始人（大多數也是企業的老闆）往往重權力和裙帶，不信任外來的專業管理者，不輕易放權。在經理人和家族成員或元老的碰撞中，他們總是偏袒自己一方。這樣，外來的管理者就發揮不了應有的作用。如果強行推行一方的政策，就會有許多不愉快，最後總是經理人失望地離開。
也有一些職業經理人，尤其是被風險投資主控的創業企業請來的，會抹殺創業者的所有貢獻，放大公司的問題，將問題全部歸於創業者和前任。有些甚至試圖綁架企業，為自己的職業生涯鍍金，謀取個人短期利益。
創始人和經理人都是寶貴的稀缺資源，應相互尊重，平等相處。不要 “有錢人” 看不起 “讀書人”，也不要 “海龜” 看不起 “土鱉”。這兩種人誰也代替不了誰。如果不遵循這個規律，就會付出慘重的市場經濟中代價。
快速生長的商業環境裡，相互學習，共同成長，才能雙贏。在當前的商業生態環境下，一個理想的企業家應該貫通中西。不僅要熟悉本土的商業邏輯和環境，還要深諳東方歷史文化和傳統；不僅要懂得西方做生意的語言和規則，還要學會運用現代企業的高效管理手段和工具。
所有的企業根子上是股權結構。VC、PE 占 70% 的公司和創始人占 70% 的公司，在許多根本性問題上是不一樣的。什麼樣的股東，就會有什麼樣的董事會，而管理層就是執行董事會決策。公司的戰略、經營目標、價值觀和文化也是和股東的意志相呼應的。
一個理想的優秀企業，應該有一個壓艙的大股東，結合職業經理人專業管理，方能強大、持久和穩定。一個沒有靈魂和理想的企業，只會變成冰冷的賺錢機器和造富工具。

創始人的特點是什麼？就是危機感非常強，而且極其敏感 —— 危機，就是危險和機會。藝術家有著對情感的敏感，我們是對商業環境非常敏感。這種敏感度，我認為是長期的思考，和不斷地在生與死，在困難、折磨中煎熬，練成的直覺。
創始人只有深度浸潤到你的產品中，才能夠找到未來的方向。

主要是從四個方面入手：理念、經濟、技術、社群。#

這四個方面正好對應人類最典型的四類組織原則的精髓：理念對應宗教，經濟對應商業，技術對應軍隊，社群對應家庭。

1. 理念
   理念最為重要，可謂一個組織的靈魂所在。一個宗教組織主要靠共同的信仰來維繫，這種信仰往往觸及根本，比如生死、意義、靈魂等。這種形而上的認同，超越所有可能的形而下，因此更持久和可靠。幾大人類的宗教組織都延續了幾千年。
   商業連鎖雖然是一個商業化組織，理念同樣頭等重要。
   一個企業的價值觀決定了這個企業所有的可能性。比如，企業的目的是什麼？是為了圈錢上市還是締造偉大？比如，企業如何看待客戶、員工、股東和社會？是善待員工還是拼命地盤剝？是欺騙客戶還是為他們帶來價值？是自私自利地苟且還是崇高地創造美好？
   許多不同的地理位置，員工分散，來自不同的背景，家庭、教育、宗教、性格等千差萬別，推行共同的價值觀看似是很挑戰的事情。
   其實，每個人心裡都渴望某種崇高和偉大，渴望能夠找到可以為之付出一生的使命。平凡的生命只有融入到偉大裡面，才能不孤獨，才能找到意義。

2. 經濟
   作為一個商業機構，利益分配的設計當然重要。大的方面在客戶、員工、股東之間的利益權衡。想多賺客戶的錢，價格高了就失去競爭力，太低了，企業就沒有利潤；員工的福利、待遇也是要恰當、適中。

3. 技術
   現代的大連鎖，沒有恰當的技術工具和手段，基本上沒有辦法正常運作。
   我這裡所指的 “技術” 實際上是兩類不同的管理工具。一是現代企業通行的層次架構，由總部、分部、區域、門店等組織框架組成，有流程、管控、審計、審批、考核等規範和制度。
   現代企業，當然包括區域分散的大連鎖，它需要用某種方式組織起來，這種方式既不同於家族式的種姓方式，也不同於遊牧式的隨機組合。自上而下，自總部到門店的中央集權式管理方式是目前通行的組織形式。其好處是通過連鎖網絡，可以獲取總部 “關鍵少數” 的抽象思考和智慧，許多公共職能可以高效、高品質、低成本地 “共享” 和 “復用”。壞處是容易僵化和教條。
   毫不誇張地講：一個優秀的企業，一定有一支優秀的 IT 團隊。而 IT 項目必須是一把手工程，必須是內部研發為主。那種扔給 IT 負責人（不管叫啥抬頭）、扔給外包公司的做法，既不負責任也不可能取得好的效果。

4. 社群
   中國是一個人情世故觀念非常重的國家。在從祠堂走向辦公室的過程中，許多人的內心深處還殘留著鄉情的餘溫。
   大連鎖企業跟其他企業一樣，老鄉、同學、師徒、同事、朋友等小社群也相當有影響力。我們經常發現，如果一個門店的員工團結，這家門店往往業績和服務就都好。
   海底撈是一個將小社群運用得特別好的企業。一開始的時候都招聘四川人，本鄉本土，團結凝聚，一致對外。還把獎金寄給媽媽，有效地拉攏了家庭成員的支持。
   只要是人類的組織，這樣的民間社群不可避免，其雖然從某種意義上削弱了連鎖的一致性，但是，一味地壓制和打擊不是辦法。善加利用，進行正確引導和運用，能夠起到事半功倍的效果。
   比如，可以通過老鄉關係招募客房服務員，她們在一起還可以相互幫助，傳幫帶；可以通過師徒關係帶幹部、培訓員工，師父有成就感，徒弟感恩，在連鎖裡共事更融洽；同一期培訓學院出來的，相互了解多，除了友誼競賽外，大家碰到問題和困難，更容易相互幫助。只要能夠將工作做好，拉幫結夥不是壞事兒。
   以共同價值觀為指引，充分利用已有的技術手段和工具，調動社群到與企業目標一致的方向上，激發一線的積極性和活力，以實現商業機構的價值創造，並跟所有價值創造者分享價值。這不僅是大連鎖企業的管理之道，也是所有企業的管理之道。

4. 生意上的陰陽之道#

在生意上，我們遵循哪些法則？
一，統一戰線。如果遇到矛盾，不去激化它，而是努力尋找雙贏的方案，和氣才能生財。一定要讓所有的合作都向多贏的方向走，要團結一切可以團結的力量做好企業，為廣大客戶謀最大福祉。
二，順水推舟。逆水行舟勇氣可嘉，但是費力不討好。做事應該順著水流走，順著大勢走，不要一意孤行，意氣用事。做企業、做生意要順大勢、順市場、順政府、順民心。

三，隨波逐流。在海裡衝浪，永遠要順著水流走，順著浪頭走。我們現在遇到的是什么波什么流？“80” 後、“90” 後就是客戶的主流，移動互聯網就是技術的波浪，減少人力就是成本上的潮流。

四，破壞性創五，
整個產業都改變了，要不斷地從內部破壞舊結構，創造新結構，包括新的消費方式、新的生長方式、新的市場、新的溝通方式、新的呈現方式。

叢林法則。人們對叢林法則的理解大多停留在第一層，就是 “物競天擇，強者生存”，其實叢林法則有三層含義。

第二層含義是 “同類競爭，異類共贏”。森林裡大樹旁邊很難生存其他的小樹，但是苔蘚、小草都活得很好，因為異類之間需要的資源是不一樣的。

人類的組織，#

有四種代表性的力量，可以在企業管理中運用和借鑒。
第一種是宗教的信念。維繫宗教的主要力量是信仰。這種力量直接指向內心，人們自覺自願地做許多事情，沒有人強迫。但是，這種信仰的力量之大，任何一個商業機構都望塵莫及。
第二種是軍隊的號令。軍人的天職就是執行命令，指哪兒打哪兒，不能有懷疑，更不能違背。在戰場上，不聽從命令，就會被槍斃。這種力量是強迫性的，雖然違約成本很高，但執行力很強。

第三種是企業的利益。商業最根本的是利益，這是整個商業的基礎。甚至可以講，現代社會運轉的最主要力量是商業。財富的分配、創新的獎勵、獎勤罰懶等等，都是通過商業的利益分配來進行的。

第四種是家庭的關愛。這是人類最小組織的凝聚力，也是最自然、最生物性的力量。
雖然企業是一個商業組織，但這四種力量都應該在企業裡加以應用。純粹講商業利益不夠平衡豐滿。四種力量：信仰、紀律、利益、愛，企業能夠在不同的時間、不同的地方來使用，藉此打造出一個像宗教般有信仰、像軍隊般執行力強、像家庭一樣充滿愛的商業組織。

示弱也是種能力#

CEO 也是人都很要學會人群組織示弱，總說 “我不行，你告訴我，我該怎麼辦”。在這一點上，我覺得自己吃了很大的虧，因為不願意示弱。很多人都是如此，不願意讓別人看到自己不行，不願意把那個弱的、自己不明白的東西暴露出來，不會去討教，經常害怕別人說 “怎麼連這個都不知道”。我們只想展現好的，跟別人夸夸其談，談自己懂的、擅長的，卻從來不敢示弱。
人的天性都是好為人師，如果你主動去請教別人，人家一般都是願意告訴你的，他說得對錯與否不一定，但有個潛在的好處：示弱後，不僅讓更多新的知識進來，當你敞開心扉的時候，還會有更多人願意幫助你。
對於一家創業以不同的人組成的公司，除了找錢之外，最重要的任務就是找人。事實上，在公司發展的每一個階段，找人的方法都不尽相同，要有所區隔。
公司初創時期，尋找合夥人，這是第一階段，要做的是 “長心”，即尋找與你志同道合的朋友合夥，搭建公司核心的文化與價值觀；有了合夥人之後，就開始搭建初創團隊，這是第二階段，要做的是 “搭骨架”，即尋找對你和公司有信念的員工，確保公司有效運轉；等到公司發展壯大，需要招募 “牛人”，這是第三階段，要做的是 “長肉”，即進行團隊迭代，讓公司穩步發展。
第一階段肯定是尋找合夥人。合夥人是創業公司的核心，不需要太多，最多也就幾個人。一般情況下，尋找合夥人幾乎只能在自己身邊找，找認識的、志同道合的朋友。合夥人的狀態、水平能力，其實就是你當時狀態的投射。說白了，你是什麼人，基本上也只能找到和你一樣的人。

好的合夥人關係沒有統一行為規範，卻有文化素養與道德品質和自我評價系統的模式，卻有一定的相處模式。
一個堅實的合夥人關係，是奠定整個公司組織發展的精神核心，這點不容小覷。那么到底是志趣相投更重要還是能力互補更重要？以前我的答案毫無疑問是能力互補，現在我可以大膽地說：相互喜歡比什麼都重要，尤其是最開始的核心團隊，彼此一定要足夠相互喜歡。如果還不夠喜歡，就要花很大的精力去培養。
很多人誤認為找合夥人，能力互補更為重要。比如我會技術，就找一個產品型的人合夥，再找一個銷售型的人。其實不是這樣的。雖然從普遍意義上來講，公司合夥人的關係多是能力互補型，但在現實中，以此結構能夠處理好合夥關係的公司並不是很多。
更多是因為能力互補走到一起，但在文化內核上，可能並沒有磨合得很好。正是因為在文化上不能形成強認同感，即不是發自內心的喜歡，所以易到在後續很多關鍵問題的