从创始人角度理解一家公司的"组织""

领导力#

领导力是特定人群价值观组合中就燃起了人性之光的一种希望：不以世俗价值观运营在社会人群，不需要去学习谁，不同性格特质的人，都有可能形成自己的领导力不同群体文化。你只能以特定情绪和文化你传人群，你能喜欢感染人群多少决定了你领导力的边界。尊重内心的真实感受，这自然会引出领导力的第三个要素：找到你真正热爱的领域，你的领导力只能在你所匹配的事务上予以发挥。也就是说，领导所在的人群要选择适合你的事情。
不管是一个公司还是一个人，都要找到适合的、跟自己的特质相匹配的事情，这样领导力才有发挥的空间。
正如没有阳就没有阴一样，没有追随者就没有领导。这两个相互依存、相互补充对方的缺点。
追随者是领导者和想得到 l 指导人之间的共生交流。然而，这个词长期以来一直带有屈从的含义，暗示追随者是下属 (subordinates) —— 这个词源于拉丁语 “下级 (lower order)”。这种观念是极其错误的。
虽然追随者的概念通常与等级制度有关，但在现实组织中，重要的事情是通过水平方向上和有意义的讨论来完成的。虽然个人确实 “拥有” 象征性的权威地位，但为了使组织能够成功地发展，有权威的人物以及工作人员之间的入户关系需要大大改善。
事实上，在最好的社会系统和组织中，困难的适应性工作确实得以完成，领导不是一个固定或僵化的职位，而是一组流动和分散的活动。角色的模糊允许最合适的个人或团体承担领导责任，特别是当他们更有能力去完成任务。

扮演非职位角色的重要性

商业世界正变得越来越复杂，受到地缘政治压力、技术进步和与组织联系较松散的一代知识工作者的推动。决策速度要求以及处理不完整信息的需求带来了更大的压力。因此，领导者和追随者需要更紧密地合作以解决这些挑战。

领导者和追随者本身就意味着二元性。但事实上，领导者与追随者之间的联系没有二元性的存在。我们觉得这些领导力和追随者的职位是应该根据情况和需求来进行分配或互换的范式，应为领导力和追随者的角色是流动的。

我们的名片都不能定义你到底是谁，也不能定义你的品行或你领导能力。领导力是一项团队运动，无论我们担任何种正式的职位或角色，我们所有人都需要在不同的时间和情况下发挥各自的领导力。

不过不要担心，不管你是什么特质的人都可以获得领导力，因为人人都有领导力。在获得领导力的过程中，我总结了三点分享给你：
1. 勇敢地做自己。
2. 去搭建你真正喜欢的团队，因为你只能领导你喜欢的人。
3. 去做与你的特质和领导力相匹配的事情。
领导力一定会得到充分发挥，你也将成为一个有领导力的人。

如：一名负责业务的通讯咨询公司的合伙人。随着世界加速迈向净零排放，她几乎每天都会与行业领导者会面，然而这些领导者经常受到批评。她的手下一共有四位初级合伙人和三名董事，他们的任务是研究该行业、参加会议、开发知识产权、进行推介演示和与媒体沟通。负责业务，但团队中的每个人都在发挥着重要的作用。每周的团队会议都是自由形式、非正式和无主席的。这些会议的结构很简单，所有人都受邀参与。虽然每个人都在自己的位置上 “发挥作用”，但误认为自己是团队的队长。竞争环境是公平的，她将会议描述为 “思想民主”，这些思想都来自那些最清晰见解的人。没有任何障碍阻止任何团队成员暂时 “发挥不合适的作用”，例如拜访客户。
公司内的其他团队拥有更传统和更等级化的架构，但团队却独树一帜，但却表现最佳。这种成功可以归因于强大却谦逊的自我意识。玛戈（Margot）在领导力发展方面取得了进展，她发现这种领导风格没有威胁性。此外，考虑到他们所拥有的空间，她的 “追随者” 毫不犹豫地承担领导角色。这反过来又促进了他们自身的成长和发展。
通过 “意识秩序（orders of consciousness)” 解释了这一现象。人口处于第三秩序，即社会化秩序，他们依赖、寻求或受制于权威。这种心态往往会扼杀他们的观点并消耗他们的精力。他们可能会意识到正确的事情和他们被指示做的事情之间的二分法。
此外，这种结构阻碍了创新能力和能够进行实验的机会，往往会产生负面影响。这些人需要在权威面前保持勇气。正凯根（Kegan）所谓，他们必须进入第四阶 —— 自我创作的思想 —— 并拿起笔来成为自己命运的作者。
这意味着倾听内心的正直、自立和 “脚踏实地” 的声音。这不是一件容易的事，这需要领导者和追随者之间进行交流。它可能涉及到犯罪感而不是许可。
步入领导层的三个 C (Three C’s)
正如美国第六任总统约翰・昆西・亚当斯（John Quincy Adams）所说：“如果你的行为激励他人更多地梦想、学习更多、和成为更多，那么你就是一个领导者”。追随者完全有能力激发新思维、激励团体采取行动、指导和发展他人并成为智力刺激的源泉。
任何表现出这些行为的人都将被视为领导者，无论其等级和地位。因此，追随者需要通过自己的行动来证明自己能够有领导职位的资格，而不是等待被任命。他们需要找到让自己成为领导者的方法，而不是等待被纳入其中。
勇气 (Courage)：当你不同意时，要温和地挑战领导者，而不是保持沉默。比如一封电子邮件或喝咖啡时的随意交谈就足够了。咬紧牙关会让你成为问题的一部分，并产生内部不和谐，因为你没有忠于自己。

背景 (Context)：建议团队以不同的方式来做事。尝试改变团队会议的召开方式和地点。降低董事会会议桌的级别，看看在没有物理屏障的情况下简单地坐成一圈是否会改变能量和参与度。曾经有过一个能够广泛互动的顶级团队虔诚地这样做。
因此，这个团队的效率非常高、联系紧密、和谐。
沟通 (Communicate)：学习沟通的艺术：细心地提出挑战，征求其他观点，并使用 “我想知道……” 而不是 “我认为……” 这样的表达作为开场白。这是一种巧妙的方式来激励一个想法，而不会立即引发 “嗯，我认为（相反）” 的反应。

每个人都应该注意这个教训：永远不要过于屈从于从属角色。用尽一切力量、有意识地学习和实现你想要的东西。坚持你的正直。当你有想法时，大声说出来，时间比你想象的还要短暂。

创始人#

什么是归功于外？一个企业组织的的成功，本质式却一模一样。
于是我就会去想，为什么每次他会掉进同一个坑里呢？因为他把问题全部都归结于外因。人们总是喜欢归功于己，归因于外，成功了都是自己的功劳，失败了都是别人的原因。恰恰相反，我觉得应该归功于外，归因于己。
什么是归功于外？一个企业组织的成功，本质上是时代造就了你，没有大的时代就不会有你。任何一个企业的成功本质上都是时代的产物，当然你能敏锐地抓住时代赋予的机会也很重要，但是没有一个大的时代，你不会成功。
什么是归因于己？就是失败了更应该多在自己身上找原因。
人能看到自己认知上的问题，还不够痛苦，痛苦的是看到人本身的问题。因为当你看到自己有这么多的问题时，其实很难面对。人不愿意看到自己不好的东西，只有足够痛的时候，才会愿意停下来看看自己。所以，面对失败，从痛苦中学习，这将对你大有裨益。
创始人模式 vs. 职业经理人模式
创始人模式（Founder Mode）和职业经理人模式（Manager Mode）的对比成为了一个热门话题。尤其是在硅谷，随着技术的快速变革和产业动荡，创始人模式再度受到推崇。Airbnb 的创始人在疫情期间通过亲力亲为的管理成功挽救了公司，引发了对两种管理模式的讨论。YC（Y Combinator）的联合创始人写了一篇关于创始人模式的博客，并受到了埃隆・马斯克等硅谷巨头的高度评价。
那么，创始人模式究竟是什么？为什么它在硅谷又开始被广泛推崇？它与职业经理人模式有何区别？本文将从技术创业的角度深入分析创始人模式的内涵、实际应用，以及它对企业成功的重要影响。
创始人模式的核心要素

打破规则与超越责任
创始人模式的第一个显着特点是打破规则。相比职业经理人，创始人在企业运作中往往更倾向于不拘泥于既定规则。他们愿意在危机时刻打破常规，做出富有创意和冒险的决策。职业经理人遵循的是一套经过董事会或管理层批准的操作规则，他们的行动空间有限，必须遵守公司内外部的法律与规范。而创始人因为拥有公司，敢于突破规则，承担更大的责任。

例如，在 Airbnb 的案例中，创始人 Brian Chesky 在疫情期间亲自接管了公司的管理，及时调整策略，成功应对全球旅游业的停摆。职业经理人在面对类似全球性挑战时，往往因为责任边界而停滞不前，而创始人则更可能进行大胆的尝试。

全局责任感
创始人模式的第二个关键特点是全面的责任感。创始人不仅仅是公司股东，他们通常对公司有深厚的和团队情感和使命感链接。在公司陷入困境时，创始人能用理想，信念感传播到所在人群体，团队或者群体被以情绪点燃会传播所在群体中全力以赴去拯救公司。
即使在公司上市后，创始人也往往会保持对公司的实际控制权，试图通过设立 AB 股等机制来继续主导公司的发展方向。这种责任感促使他们愿意在企业的关键时刻承担超出一般职业经理人能力范围的责任。

相比起传统的模块化设计的经理人模式，创始人模式需要创始人深度参与，去打破「CEO 只能通过直接汇报对象与公司互动」这一原则。

「尽管社交媒体上存在反对观点，但作为一家小公司，与那些已经构建了商业壁垒的大公司相比，我们显然更加需要创始人亲力亲为。如果连一些核心问题你自己都搞不明白，又怎么能指望找到一个厉害的人把这些问题解决？这个时候应该先问自己：Why me？
一些需要创始人亲自投入、决策的关键事情，往往是无法外包给他人的，因为创始人具备最强的经历市场不确定性和董事会沟通中对赌协助中有对心理安全感需求强于职业经理人和敢于摆脱羊群效应中冒险家精神。而如果把这些任务型交给职业经理人交给团队去执行，存在的市场收益和心理预期风险的不对等问题。做好了，公司获利并发展壮大董事会或者管理层，在经济市场环境员工期望收益有限；做不好心理预期和市场目标，团队成员经济或者内部政治导致失去工作，面临失败的风险和责任。职业经理和创始人角色两者承担的风险和心理预期收益显然不在一个水平线上。
此外，如今的市场环境变化迅速，科技进步日新月异，用户偏好也在不断变化。依靠过去的职业经理经验来应对科技型企业未来的挑战，几乎是不可能的。
即使职业经理人有能力管理公司，但无法抹除创始人自己创立的文化管理意识形态，也必须时刻保持对市场动荡警觉和潜在人员变动的危机意识，确保不会在激烈的商业竞争中被淘汰。」
相比之下，职业经理人被聘用管理企业，职责范围一般由董事会界定，并需对董事会负责。职业经理人通常不会承担超出合同规定范围的责任，若超越权限，他们可能面临法律风险。
职业经理人没有创始人那种对事物信念感，只有世俗化的以风险意识和经济机器所形成特定思维方式具备一定的个人素质和较高的专业技能、管理才能。
硅谷为何重新推崇创始人模式
在全球性的技术颠覆性变革时期，像 AI 生成内容（AIGC）等新兴技术正在快速改变行业格局，非常时期呼唤非常管理。
职业经理人思维方式模式在应对常规管理问题时表现得当，但面对像疫情、全球封锁等特殊情况时，他们的标准化管理往往显得束手无策。而此时，创始人的灵活性与创新思维则显得尤为重要。
正如 YC 创始人在他的博客中所写的那样，硅谷需要的是能够快速适应市场变化、敢于冒险的领导者。
职业经理人的谨慎和按部就班虽然能保证公司在正常时期的高速稳健运行，但在快速变化宏观经济的动荡市场中或者管理层动荡时期的政治中无法凝聚人心，
只有那些敢于承担风险、打破现有框架的创始人才能带领企业迎接新的挑战。这就是为什么在马斯克、黄仁勋等成功的创业家推动下，创始人模式再次成为硅谷的主流声音。
创始人模式的实际应用：案例分析

Airbnb 的危机管理
在 COVID-19 疫情肆虐的全球市场中，Airbnb 的职业经理人无法应对全球旅游行业的突然封锁，而创始人 Brian Chesky 亲自接管公司，直接进行管理决策。Chesky 决定缩减非核心业务，集中资源帮助公司生存，并推出了新的居家体验类产品。这一系列果断的决策帮助 Airbnb 在疫情最严重时扭转了局面。
特斯拉的持续创新
埃隆・马斯克的创始人模式在特斯拉的成功中起到了至关重要的作用。尽管特斯拉已经是一家成熟的上市公司，但马斯克继续主导公司的战略，带领公司开发了自动驾驶、电池技术等一系列创新项目。他打破了传统汽车行业的规则，推动了电动车革命。

创始人模式的挑战与局限
尽管创始人模式在危机中表现出色，但它并非没有挑战和局限：

规模增长中的管理难题：随着公司规模的增长，创始人模式难以应对复杂的组织管理。企业在发展到一定规模后，往往需要引入职业经理人来进行标准化管理。例如，当公司员工规模从几十人扩展到上千人时，管理的复杂性显着增加，仅凭创始人的个人能力难以有效运营。

规则与透明度的需求：上市后，公司需要遵守监管机构（如 SEC）的规则，而创始人通常不擅长应对这些繁琐的合规要求。例如，创始人可能会通过 AB 股保留控制权，但仍需职业经理人帮助公司满足法律和财务透明度的要求。
创始人模式的未来趋势
尽管世俗化中主流媒体传播，职业经理人在大多数成熟企业中占据主导地位，创始人模式在科技行业的影响力将继续存在。尤其是在新兴技术领域，如人工智能、量子计算、清洁能源，人形智能机器人等，这些领域充满了不确定性和巨大的机会，创始人模式更容易推动创新和变革。
企业可能会探索更多创始人模式与职业经理人模式结合的管理方式。一些长时间担任公司 CEO 的职业经理人开始具备类似创始人的特质，他们对公司有着深厚的感情和责任感，并能够在关键时刻做出大胆决策。
创始人模式与职业经理人模式在企业管理建立过程中的对立与融合中，不仅仅是管理风格的选择，更是企业应对市场变革的战略选择。
对于科技企业，尤其是处于快速发展和颠覆性变革中的公司来说，创始人模式在非常早期建立企业时期的对企业文化团队组建融合建立优势不言而喻。然而，在企业走向成熟和稳定增长后，就需要职业经理人的专业管理能力依然对公司稳定是不可或缺的。
目前有一点是相当明确的：它将打破「CEO 只能通过直接汇报对象与公司互动」这一原则。在创始人模式下，「越级」会议将成为常态，而不再是一种不寻常的做法。并且，一旦放弃了这一限制，你就会无数的可能性可供选择。

例如，Steve Jobs 曾经每年为他认为苹果公司最重要的 100 个人举办一次团建会议，而这些人并非公司组织结构上排名最高的 100 名高管。试想，在一家普通公司中，执行这种做法需要多大的决心？
然而，这种做法有多大用处呢？它可以让一家大公司感觉像一家初创公司。如果这些团建会议没有效果，Steve 大概也不会继续举办这样的活动，但我从未听说过其他公司这样做，所以我们仍然不知道这是一个好主意还是一个坏主意，这也正反映了我们对创始人模式知之甚少。[2]
显然，创始人不可能像他们在公司只有 20 人时那样继续管理一家拥有 2000 人的公司，必然会有一定程度的权力下放。自主权的边界在哪里，以及这些信息传播边界有多明确，可能会因公司而异。甚至在同一公司内，随着管理层逐渐获得信任，这些边界也会随着时间而变化。
因此，创始人模式将比经理人模式更复杂，但它也会更有效。我们从那些个别创始人的探索中已经看到了一些线索。
对创始人模式的另一个预测是，一旦我们弄清楚它是什么，我们会发现一些创始人早已在很大程度上接近了这种模式。尽管他们所做的事情会被许多人视为是古怪的，甚至是糟糕的。[3]
有趣的是，我们对创始人模式了解甚少这一点让人鼓舞。看看创始人已经取得的成就，尽管他们是在糟糕的建议下逆风而行，取得了这一成就。想象一下，一旦我们能够告诉他们如何像 Steve Jobs 而不是 John Sculley（前 Apple CEO）那样经营自己的公司，他们会做些什么。
至少会产生两个影响：

决策本身的后果。
一个能够做出更好决策或更差决策的新组织。
Paul Graham 的观点里忽略了对第二个影响的讨论。当公司 CEO 跳出来改变某位公司员工在专业领域决策的时候，即使 CEO 是正确的，它都会对组织中的人和整个组织产生一定的负面影响。这种影响需要被及时修复，以便组织迭代，继续培养能力做出下一个更好的决策。

03 多维连接

创始人担任组织的 CEO 拥有至少 3 个独特优势，使其能够提高组织的生存几率：

社会资源：创始人担任 CEO 会拥有更多的社会资源，从而能够突破他人想象力的局限，帮助组织找到新的解决方案或成功路径。
广度和深度：创始人担任 CEO 会对整个业务和相关人员都有一定了解，这种全面的认知使他们能够发现并避免威胁生存的决策组合。
激励机制：创始人作为 CEO 会更愿意全身心投入在当前的事业，而职业经理人更关注当前工作的表现是否可以为下一份工作铺路。

总的来说，创始人模式的决策方式有其优势，但也有负面影响。如果忽视这个负面影响，CEO 们可能会发现自己不得不更频繁地介入到决策中，随着决策的数量和复杂性增加，最终这场游戏必然会崩溃。

注释：

[1] 更为委婉的表达方式是说，有经验的 C 级高管通常非常善于向上管理。我认为，任何了解这个世界的人都不会对此有异议。

[2] 如果这种团建会议的做法开始变得普遍，甚至连充满办公室政治的成熟公司也开始这样做，我们就可以通过受邀者在组织结构图上的平均深度来量化公司的衰老程度。

[3] 我还有另一个不那么乐观的预测：一旦创始人模式的概念确立，人们就会开始滥用它。创始人会以创始人模式为借口，不去下放那些应该下放的事情。而那些不是创始人的职业经理人，则决定要像创始人一样行事。一定程度上这有可能奏效，但如果不起作用，结果就会很混乱；模块化的管理至少限制了差劲的 CEO 可能造成的损害。

企业的不同发展阶段。#

第一次危机：超负荷，指的是内部功能障碍和外部契机的丧失。这通常发生在由年轻管理团队掌舵的高速成长型公司尝试迅速扩展其业务的阶段。

第二次危机：失速，指的是许多成功的企业突然将增速放缓。因为快速发展导致复杂的组织分层，同时也导致员工原本清晰的分工变得模糊，而正是清晰的分工协作使公司具备专注力和动力。失速是一个公司的迷失时刻：发展的油门不再像曾经那样有效、灵敏，年轻的竞争者开始获得一席之地。大部分公司一旦失速就再也无法恢复活力。

第三个危机：自由下落，这是现实存在的最大的威胁。一家如自由落体般下落的公司，其核心市场份额增长完全停滞，其商业模式 —— 那个一直到最近还依然行之有效的成功因素，突然之间似乎就不再可行了。对于一家这样的公司，时间是稀缺而紧迫的，管理团队通常感觉公司已经失去了控制，而他们又找不出根本原因，不知道应该用什么方法把公司拖出泥潭。

这三大危机发生之时，对于那些已经成功通过初创期和早期成长阶段的公司来说，是最危险、最紧张的时期。好消息是，这些危机是可以预测的，而且往往是可以避免的。这些危机中隐藏的发展的杀手可以被预期，人们甚至可将其转变成一个具有建设性的变化因素。

创始人精神。#

创始人精神构成了年轻公司在对抗更大、资源更丰富的业内企业时所具备的竞争优势的一个重要来源。它有三个主要特点：新生势力具有的使命感，主人翁精神，以及重视一线业务。在创始人所领导的或者创始人对员工日常决策和行为所遵循的准则、模式和价值观仍有明显影响力的公司中，这些特点创始人精神：三大特征
不论公司的规模发展到多大，他们始终保持对一线业务的关注和重视，总能意识到是细节让一切变得不同。并且，他们拥有一种主人翁精神，一种对所有员工、客户、产品和决策的强烈责任感。
这三大特征 —— 新生势力具有的使命感、重视一线业务和主人翁精神 —— 是创始人精神的关键特征。具有最纯粹的表达，且表现得很明显。
企业做大后，人们通常都会将创始人精神丢失。对规模增长的追求增加了组织复杂性，引起业务流程和系统的冗余，使新生势力具有的使命感淡化，企业将面对保持原有人才水平的挑战。这些深层的、微妙的内部问题转而导致企业的外部表现恶化。

一种强烈的新生势力所具有的使命感能为一个公司提供专注力和目标，不论是内部还是外部。当它被应用于如下领域时最能发挥效力：人力资源系统、广告、产品特性和以客户为中心的决策，特别是在对塑造公司特性的决策的取舍中，帮助领导者确定雇用和激励对象，选择供应商和投资方向。新生势力的使命感的伟大宣言醒目地呈现在那些他们想要联系的人面前

商业故事里都有两条交织在一起的情节线索，无论故事本身是成功还是失败。
第一条，也是最明显的线索，是企业外部的故事。在市场中演绎的外部因素一般包括：季度盈利、股东回报、市场份额变动、盈利增长。这是一条最容易追踪的轨迹，也是大部分人 —— 董事会、投资者、媒体人以及公众 —— 会选择追随的一条商业发展轨迹。这是一个关于公司如何通过更好地为客户服务来打败对手，从而赢得外部竞争的故事。

第二条情节线索在公司内部上演，它没有那么显而易见。这条线索一般包括：建立业务，发展和保留一群高素质的员工，加强企业文化，优化制度，学习经验，调整业务模式，降低成本，激励员工不断完美实现自我和企业的目标。

有些公司在外面运作得风生水起，但内部问题重重。另一些公司恰恰相反，内部发展良好而在外部陷入困境。但最终，如果一家公司想成功，则必须在这两个领域中都脱颖而出。两条情节线索必须要交织发力。如果你有一个灾难般的内部环境，就不可能在竞争激烈的市场中保持盈利增长；如果你在市场竞争中失败，就无法长久维持一种高效能的内部文化。

公司政治#

公司政治就是，你说我不好，我说你不好，我跟他一派，你跟他一派；一起工作，就会说两个人能和和气气、互不拆台就已经很不错了。可是，同事之间井水不犯河水，本质上就是没有战斗力的体现，必然会一冲就垮。当他离开这家公司，还会抱怨这家公司的文化不好，难道他自己不是这家公司文化的一部分吗？

社会分工的细化，#

使得各个行业的区分越来越明显。通常，不同行业的人会带有不一样的职业习惯于思考方式有些甚至固化到性格里去，成了这些职业的标签。比如财务、律师偏保守，政客重理性，牧师和善古板，艺术家个性强，商人灵活，科学家有点不食人间烟火，军人比较粗犷，等等。
但是，当你近距离地接触各个行业的佼佼者，却能发现一种明显的趋同感。他们对于事物的看法通常非常一致，心态、价值体系也趋同。
这些佼佼者有许多共通点，通过 “合并同类项”，大致可以归纳如下：
一、执着、专注、心无旁骛。能在一个行业内混出点名堂的人，通常都有那么一点 “二愣子” 精神，不达目的，决不罢休。除了着迷和热爱，还有一份信念让他们坚持到最后。

二、不重名利，超然物外。画家在作画的时候，如果心里盘算着每一尺的价钱，估计画不出可以流传的作品。正因为这样的纯粹，他们才少了许多羁绊，才能够将自己的天分发挥到极致，取得常人难以取得的成就。

三、兼容并蓄，没有篱栅。他们不会拘泥于前人的教条，也不会局限于现存的套路，而是从不同行业、不同的人身上汲取营养，在继承人类最优秀的智慧后，进行自我创造和突破。

四、胸怀天下，普度众生。这些人总是从符合大多数人的利益的角度出发考虑问题，而不是从一己之私利出发。这样资源的配置才能带来最大的效益，而资源的耗散产生出最大效率的能量，反哺给社会系统，形成稳定的良性循环。
五、运气好（随机分配的人和物）。所有成大事的人，都有一项十分重要的因素，就是时运。很多人忽略了这个因素，总在自己身上总结经验，然后觉得自己多么能干，多么伟大。讲到运气，好多人觉得就是 “唯心”，就是迷信。实际上，“时运” 就是我们自己有意或无意，顺应了宇宙运行社会运转的大势，和迷信没有关系。

人类亘古以来一直在探讨一个问题：如何度过我们的一生。许多人不会去想这个问题，许多人痴迷于一些东西（权、钱、名、利等），看不清楚。乔布斯的回答是：找到你的所爱，将你生命中所有的时间花在你的所爱上面。不要为别人活着，要为自己活。在生命的最后时光，他也是秉承这个原则。他将他的最后时光留给了家人，只见了少数几个外面的人。
没关系，直接的、物质的所爱也可以。只要我们能找到，并且那是我们内心真正需要、真正所爱的就可以。为之奋斗一生，就是值得。
生命对每一个人都是一样的，不多也不少，不偏也不倚。一个人不管多么能干，多么成功，如何聪明，甚至不管如何伟大，如何位高权重，都难以回避死亡。这是每一个人 —— 伟大或者平凡，富有或者贫穷，高贵或者低贱 —— 最后的同一归属。
想想死亡，尽管我们是一脸的无奈和虚无，但活着时还是要 “stay hungry, stay foolish（求知若饥，虚心若愚）” 啊。

商业是一条在社会有机的价值链，所有的环节参与者都有它存在的必要性，利润分享和共存共赢也是必须的，不存在谁好谁坏的问题，关键是参与博弈这场中心态。
有些创始人患得患失，总感觉别人占了便宜。在融资的时候到底如何定价，没有固定的标准。虽然有现金流贴现、PE 或 EBITDA 倍率等技术方法，但许多时候是靠双方的感觉。上市定价也是一样，共赢、长期、稳定发展才是根本。
关于泡沫，许多人也是批评、诟病较多。实际上，聪明人借助泡沫可以做好多事情，比如融资、网罗人才、免费吸引眼球和关注等等。
泡沫的时候，融资一定作价不低，再精明的投资人也很难抵御泡沫带来的冲动和疯狂。他们离股市更近，更容易受到股市起伏的影响。泡沫中能否拿到钱，可能决定了企业的生或死；泡沫中也必然得到高估值，创业者是不会吃亏的。
任何商业机构都要挣钱，因此苦苦寻求盈利
关键是创业团队的变通能力，不断摸索和创新。如果守在当初不现实的理想模型里，这些初创的企业可能都会夭折在摇篮中。当理想的模型在实践中经受检验的时候，我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路，然后不断坚持，扩大战果，才能成就大业。
另外，投资者的信任非常重要，要能够给你时间和空间来试错和挪腾。因此找投资时要选择了解中国市场的基金和团队。
就像生长发育一样，三年之中，这个企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了，后面就是进一步的生长。企业，三年是一个坎儿，三年内能够达到一定程度，将来的希望就比较大。这是因为中国的创业企业成长速度比较快，仿效、跟进者众多，如果没能在三年左右的时间脱颖而出，就容易混杂在一堆同质化的竞争中企业里，平庸下去。
第三，都经第四，都是创始人精神和职业经理人管理者的市场运转完美结合。
第五，都是对于所在行业再造从分配资源。

模式#

过去的成功模式无非以下两种：
一是低成本人工的 “中国制造”；二是对传统服务业的运转速度改造，将其升级为先进服务业，其中电子商务、先进管理、市场化机制都是升级的常用手段。
一是因为许多产业，尤其是服务业，长期被禁锢在体制内和政策内，没有得到充分的发展，而且跟不上市场的需求。现在等于是开天辟地，产业整合和发展的潜力巨大。

二是经济的长期高速发展，带动了强劲的需求，而需求推动着市场，推动着企业。制造行业是供过于求，服务行业却是需求远远得不到满足。

三是政府的鼓励和推动。中央政府实行重商主义的政策，地方政府在招商上更是不遗余力，在税收、土地、资金等方面给予支持。
四是资本市场推波助澜。一个个 VC、PE、IPO 的财富故事，是 “让一部分人先富起来” 的生动样板，让大家心里痒痒的。

五是庞大的人口基数，造就了全球最大的消费市场。而最大的消费市场，将会孕育全球最大规模的企业。
VC、PE、资本市场的支持，是我们这些创业企业能够快速、超常规发展的助推剂。虽然他们也是抱着赚钱（有时候是想赚大钱）的想法来的，但在客观上帮助了我们这些创业人。在我们没钱的时候，给我们钱；在我们担心风险的时候，和我们分担风险；在企业还没有盈利的时候，提供资金让我们实现跨越式发展；在企业具备一定条件以后，在市场上放大我们的资产，让许多人实现财富的梦想。可以说，没有这些投资者
创始人经历了太多的事情：忠诚、背叛、信任危机、欺诈和阴谋，甚至爱恨情仇，但这些锻炼了，学会了宽容和容忍。清了自己这一辈子的使命，当时内心里充斥的都是欲望：金钱的欲望，名气的欲望，个人成就的欲望。所谓 “去人欲，存天理”，讲得很有道理。你内心的欲望平息下来，就能够更加明了生命的本质和意义。

商业模型
创以商业模型最为重要。一个成功的商业模型需要在最恰当的时机出现，不能早也不能晚。每一个商机都有一个窗口期。早了，成了烈士；晚了，抢占制高点不易，甚至错失机会。
一般的商业模型是迎合市场的需求，不一定是创造新的消费行为。可以在现有的模式上，利用新技术改变游戏规则，但不是创造新的消费行为。比如，你可以用互联网来卖服装，但你不能让人们不穿衣服，改披纱巾。
一个好的商业模型是经得住时间和实践考验的。就像一架新钢琴，一般不可能买来就很完美，需要调音才能悦耳动听。一个商业模型在理想和现实中来回几次属于正常，需要不断优化，不断迭代升级。
一个好的商业模型一定是独特的，创新的。依靠低成本和高效率的创业只有在特定环境下才能有效 —— 比如在中国，凭借好的市场化机制，跟僵化的非市场化体制来竞争。成功各有各的不同，但抄袭和拷贝，至多弄出一个二流的公司。
客户关系
在某一个细分市场，客户的量实际上是确定的。最大限度地吸引到尽可能多的拥簇者、粉丝，是我们创业者要考虑的头等大事。也许是你的产品好（比如苹果），也许是你的故事好（比如中甸改名香格里拉），也许是你的价值观引起了共鸣（比如无印良品），也许是你的性价比高（比如经济型酒店）。所谓 “专注、极致、尖叫”，就是因为在这个产品极其丰富、信息充分对称的时代，只有专注才能做出好产品，只有极致才能打动客户，只有尖叫才能触动客户的内心和灵魂。
酒店行业的客户除了住宿者，还有加盟商，这两类人的需求都要考虑到。特许卖的是信誉，产品做烂了，就是透支了信任，这是非常糟糕的事情。重建信任几乎是不可能的，而且有太多的对手在旁边像狼一般窥视着，你稍有漏洞和破绽，就会被攻击，被撕咬。
对客户需求的了解，我不是依靠市场调查公司或者咨询公司的意见，而是做角色模拟，把自己想象成目标客户，推己及人。再通过一个个应用场景的设计，来找出客户的需求点。除了表层的需求点，也要探究深层的需求，其中还有价值体系的共鸣。

产品出来以后，还要在现场感受客户的反馈。任何点评和市场调查，都比不上在现场的体验。在现场，不仅要观察、交流，还要自己体验。除了体验自己的产品，更要体验对手和同行的产品。比如，我们原来有一款电视机，电视机的电源指示灯是很惹眼的蓝灯，你巡房的时候没法发现这个灯的问题。只有在这个房间住下，晚上被这盏惹眼的电源指示灯烦扰的时候，你才能发现这个问题。

做好产品
制造业制造有形的产品，比如一件衣服、一把剪刀。互联网上是软件产品，比如微信、Keynote。服务业提供某项服务，有时候是软件和硬件的结合。比如酒店业的产品包括客房等 “硬产品” 和人员的服务等 “软产品”。
酒店业的产品是一个整体，甚至前台的衣服、服务人员的态度、早餐的品质、wifi 的速度，都构成了酒店的产品。
春江水暖鸭先知。产品好不好，客户的体验是最精准的。每一个细节，每一类客人，都非常重要，疏忽不得。比如马桶的高度和前后宽度，东方人和西方人有差别，马桶太高了，得踮着脚上厕所。再如旅游客人需要大的衣柜，方便将各类衣服摊开；但商务客人需要的是一目了然，没有柜门的衣橱最合适，这样就不容易忘记。
二是要了解人性，尤其是人性的弱点。比如人都很懒，图方便。加一个自动扶梯到二楼，就可以非常有效地将人流引上去，楼梯和电梯的效果差很远。比如人都贪图便宜，喜欢占点小便宜。
我们可以设计一些免费项目，免费矿泉水和无线网络，就很受欢迎。再比如积分计划，对于我这样的人一样有吸引力，乘飞机我还是喜欢积分，可以兑换免费机票。
客人需要的是隐私、便捷、自助、环保。过多的服务和关注，只会让人觉得讨厌和烦恼。一群人围着一两个人，也会被视为不环保。那种贵族式的繁文缛节已经不符合潮流了。全季就是针对现代人的这个特点推出的品牌。

在互联网和移动互联网的推动下，客户的口碑变得空前重要。好的产品甚至不再需要做广告，做宣传。微信、微博、脸谱网等社交媒体，可以非常容易、非常迅速地将好的口碑、坏的口碑传遍天下。酒店行业是个非常典型的体验行业，水温、噪音、被子床单的舒适度、床的软硬等，客人都是实实在在地在体验。做好了，不一定表扬和传播，但哪里没有做好，很容易引起大家的不满。

产品的重要性怎么强调都不为过，产品实际上是商业模型在客户身上的落地。因此每一个创业者，都必须是产品专家，用今天时髦的词儿来说 —— 产品经理。

从人性出发，用极客精神做好产品，在用户的体验过程中得到客人发自内心的喜欢认同，从而形成迅速传播的口碑，进一步形成品牌 —— 有了品牌才能连锁推广。这样的一套逻辑和路径，在任何时代都不会过时。所有的忽悠、投机取巧、伪创新，都会随着时间的推移露出马脚。
要做持久的品牌，做好产品是基础和键。

品牌故事
每一个品牌都是独特的，每一个品牌都有自己的故事。我们创业者，必须学会讲故事。用生动的语言，讲出你的激情，讲出你的梦想，讲出你的生意，讲出你的设计，讲出你的产品…
在讲故事的时候，也要注意分寸和火候。往往要做的不说，说的是我们做过的事情，至少是正在做的事情。不能撒谎，但是可以不说，或者不全说。战略目标过早地暴露，也会给同行和对手提供火力点。
对于关键人才，没法给予高薪酬，但是不能忽悠他们，要跟他们分享成功的革命成果。期权是好的工具。资产重的，期权可以少一些，5% 以内是合理的；人力资源重的，10%—20% 也是合理的。
在创业人，激情是非常重要的，激发激情是领导者的重要任务。保持和维护激情同样重要。读书会、学习小组，甚至啤酒会、野外拉练，都是保持创业激情的有效渠道。办公室晚上灯火通明，周末、节假日加班是常态。创业公司没有什么加班的说法，创业公司的字典里是没有这个词的。

创始人和经理人管理者#

只凭借创始人精神的创业者，如果没有系统的管理经验和知识，要造就一个大企业很困难，风险很大。而专业管理者在草创期优势不强，甚至会碍事。不管是有意无意，我的这三个企业都将这两者结合得很好。
创始人通常有市场营销、技术、特定行业等背景，对市场和产品很热情，对企业日常运作不感兴趣。通常，他们自认为比别人聪明。他们极富冒险精神，做事雷厉风行，个性鲜明，缺点和优点一样突出，喜欢以自己的方式行事。
他们对企业往往采取开放式承诺，这意味着他们的企业不仅仅消耗掉他们生命中的大部分时间，而且往往企业就是他们的生命。有许多人将经营企业看作是场有挑战的游戏，也是个人深层次快乐的源泉。
专业管理者（大多数用 “职业经理人” 来称呼）大多受过良好教育，许多毕业于美国名校，在跨国企业任职多年，受过系统的专业训练和熏陶。理性、客观，重数字和逻辑。在激情、冒险、果断、创新和宏观视野上往往和创始人不太一样。
国内有些民营企业，创始人（大多数也是企业的老板）往往重权力和裙带，不信任外来的专业管理者，不轻易放权。在经理人和家族成员或元老的碰撞中，他们总是偏袒自己一方。这样，外来的管理者就发挥不了应有的作用。如果强行推行一方的政策，就会有许多不愉快，最后总是经理人失望地离开。
也有一些职业经理人，尤其是被风险投资主控的创业企业请来的，会抹杀创业者的所有贡献，放大公司的问题，将问题全部归于创业者和前任。有些甚至试图绑架企业，为自己的职业生涯镀金，谋取个人短期利益。
创始人和经理人都是宝贵的稀缺资源，应相互尊重，平等相处。不要 “有钱人” 看不起 “读书人”，也不要 “海龟” 看不起 “土鳖”。这两种人谁也代替不了谁。如果不遵循这个规律，就会付出惨重的市场经济中代价。
快速生长的商业环境里，相互学习，共同成长，才能双赢。在当前的商业生态环境下，一个理想的企业家应该贯通中西。不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境，还要深谙东方历史文化和传统；不仅要懂得西方做生意的语言和规则，还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具。
所有的企业根子上是股权结构。VC、PE 占 70% 的公司和创始人占 70% 的公司，在许多根本性的问题上是不一样的。有什么样的股东，就会有什么样的董事会，而管理层就是执行董事会决策。公司的战略、经营目标、价值观和文化也是和股东的意志相呼应的。
一个理想的优秀企业，应该有一个压舱的大股东，结合职业经理人专业管理，方能强大、持久和稳定。一个没有灵魂和理想的企业，只会变成冰冷的赚钱机器和造富工具。

创始人的特点是什么？就是危机感非常强，而且极其敏感 —— 危机，就是危险和机会。艺术家有着对情感的敏感，我们是对商业环境非常敏感。这种敏感度，我认为是长期的思考，和不断地在生与死，在困难、折磨中煎熬，练成的直觉。
创始人只有深度浸润到你的产品中，才能够找到未来的方向。

主要是从四个方面入手：理念、经济、技术、社群。#

这四个方面正好对应人类最典型的四类组织原则的精髓：理念对应宗教，经济对应商业，技术对应军队，社群对应家庭。

理念
理念最为重要，可谓一个组织的灵魂所在。一个宗教组织主要靠共同的信仰来维系，这种信仰往往触及根本，比如生死、意义、灵魂等。这种形而上的认同，超越所有可能的形而下，因此更持久和可靠。几大人类的宗教组织都延续了几千年。
商业连锁虽然是一个商业化组织，理念同样头等重要。
一个企业的价值观决定了这个企业所有的可能性。比如，企业的目的是什么？是为了圈钱上市还是缔造伟大？比如，企业如何看待客户、员工、股东和社会？是善待员工还是拼命地盘剥？是欺骗客户还是为他们带来价值？是自私自利地苟且还是崇高地创造美好？
众多不同的地理位置，员工分散，来自不同的背景，家庭、教育、宗教、性格等千差万别，推行共同的价值观看似是很挑战的事情。
其实，每个人心里都渴望某种崇高和伟大，渴望能够找到可以为之付出一生的使命。平凡的生命只有融入到伟大里面，才能不孤独，才能找到意义。
经济
作为一个商业机构，利益分配的设计当然重要。大的方面在客户、员工、股东之间的利益权衡。想多赚客户的钱，价格高了就失去竞争力，太低了，企业就没有利润；员工的福利、待遇也是要恰当、适中。
技术
现代的大连锁，没有恰当的技术工具和手段，基本上没有办法正常运作。
我这里所指的 “技术” 实际上是两类不同的管理工具。一是现代企业通行的层次架构，由总部、分部、区域、门店等组织框架组成，有流程、管控、审计、审批、考核等规范和制度。
现代企业，当然包括区域分散的大连锁，它需要用某种方式组织起来，这种方式既不同于家族式的种姓方式，也不同于游牧式的随机组合。自上而下，自总部到门店的中央集权式管理方式是目前通行的组织形式。其好处是通过连锁网络，可以获取总部 “关键少数” 的抽象思考和智慧，许多公共职能可以高效、高品质、低成本地 “共享” 和 “复用”。坏处是容易僵化和教条。
毫不夸张地讲：一个优秀的企业，一定有一支优秀的 IT 团队。而 IT 项目必须是一把手工程，必须是内部研发为主。那种扔给 IT 负责人（不管叫啥抬头）、扔给外包公司的做法，既不负责任也不可能取得好的效果。
社群
中国是一个人情世故观念非常重的国家。在从祠堂走向办公室的过程中，许多人的内心深处还残留着乡情的余温。
大连锁企业跟其他企业一样，老乡、同学、师徒、同事、朋友等小社群也相当有影响力。我们经常发现，如果一个门店的员工团结，这家门店往往业绩和服务就都好。
海底捞是一个将小社群运用得特别好的企业。一开始的时候都招聘四川人，本乡本土，团结凝聚，一致对外。还把奖金寄给妈妈，有效地拉拢了家庭成员的支持。
只要是人类的组织，这样的民间社群不可避免，其虽然从某种意义上削弱了连锁的一致性，但是，一味地压制和打击不是办法。善加利用，进行正确引导和运用，能够起到事半功倍的效果。
比如，可以通过老乡关系招募客房服务员，她们在一起还可以相互帮助，传帮带；可以通过师徒关系带干部、培训员工，师父有成就感，徒弟感恩，在连锁里共事更融洽；同一期培训学院出来的，相互了解多，除了友谊竞赛外，大家碰到问题和困难，更容易相互帮助。只要能够将工作做好，拉帮结伙不是坏事儿。
以共同价值观为指引，充分利用已有的技术手段和工具，调动社群到与企业目标一致的方向上，激发一线的积极性和活力，以实现商业机构的价值创造，并跟所有价值创造者分享价值。这不仅是大连锁企业的管理之道，也是所有企业的管理之道。

4. 生意上的阴阳之道#

在生意上，我们遵循哪些法则？
一，统一战线。如果遇到矛盾，不去激化它，而是努力寻找双赢的方案，和气才能生财。一定要让所有的合作都向多赢的方向走，要团结一切可以团结的力量做好企业，为广大客户谋最大福祉。
二，顺水推舟。逆水行舟勇气可嘉，但是费力不讨好。做事应该顺着水流走，顺着大势走，不要一意孤行，意气用事。做企业、做生意要顺大势、顺市场、顺政府、顺民心。

三，随波逐流。在海里冲浪，永远要顺着水流走，顺着浪头走。我们现在遇到的是什么波什么流？“80” 后、“90” 后就是客户的主流，移动互联网就是技术的波浪，减少人力就是成本上的潮流。

四，破坏性创五，
整个产业都改变了，要不断地从内部破坏旧结构，创造新结构，包括新的消费方式、新的生长方式、新的市场、新的沟通方式、新的呈现方式。

丛林法则。人们对丛林法则的理解大多停留在第一层，就是 “物竞天择，强者生存”，其实丛林法则有三层含义。

第二层含义是 “同类竞争，异类共赢”。森林里大树旁边很难生存其他的小树，但是苔藓、小草都活得很好，因为异类之间需要的资源是不一样的。

人类的组织，#

有四种代表性的力量，可以在企业管理中运用和借鉴。
第一种是宗教的信念。维系宗教的主要力量是信仰。这种力量直接指向内心，人们自觉自愿地做许多事情，没有人强迫。但是，这种信仰的力量之大，任何一个商业机构都望尘莫及。
第二种是军队的号令。军人的天职就是执行命令，指哪儿打哪儿，不能有怀疑，更不能违背。在战场上，不听从命令，就会被枪毙。这种力量是强迫性的，虽然违约成本很高，但执行力很强。

第三种是企业的利益。商业最根本的是利益，这是整个商业的基础。甚至可以讲，现代社会运转的最主要力量是商业。财富的分配、创新的奖励、奖勤罚懒等等，都是通过商业的利益分配来进行的。

第四种是家庭的关爱。这是人类最小组织的凝聚力，也是最自然、最生物性的力量。
虽然企业是一个商业组织，但这四种力量都应该在企业里加以应用。纯粹讲商业利益不够平衡丰满。四种力量：信仰、纪律、利益、爱，企业能够在不同的时间、不同的地方来使用，借此打造出一个像宗教般有信仰、像军队般执行力强、像家庭一样充满爱的商业组织。

示弱也是种能力#

CEO 也是人都很要学会人群组织示弱，总说 “我不行，你告诉我，我该怎么办”。在这一点上，我觉得自己吃了很大的亏，因为不愿意示弱。很多人都是如此，不愿意让别人看到自己不行，不愿意把那个弱的、自己不明白的东西暴露出来，不会去讨教，经常害怕别人说 “怎么连这个都不知道”。我们只想展现好的，跟别人夸夸其谈，谈自己懂的、擅长的，却从来不敢示弱。
人的天性都是好为人师，如果你主动去请教别人，人家一般都是愿意告诉你的，他说得对错与否不一定，但有个潜在的好处：示弱后，不仅让更多新的知识进来，当你敞开心扉的时候，还会有更多人愿意帮助你。
对于一家创业以不同的人组成的公司，除了找钱之外，最重要的任务就是找人。事实上，在公司发展的每一个阶段，找人的方法都不尽相同，要有所区隔。
公司初创时期，寻找合伙人，这是第一阶段，要做的是 “长心”，即寻找与你志同道合的朋友合伙，搭建公司核心的文化与价值观；有了合伙人之后，就开始搭建初创团队，这是第二阶段，要做的是 “搭骨架”，即寻找对你和公司有信念的员工，确保公司有效运转；等到公司发展壮大，需要招募 “牛人”，这是第三阶段，要做的是 “长肉”，即进行团队迭代，让公司稳步发展。
第一阶段肯定是寻找合伙人。合伙人是创业公司的核心，不需要太多，最多也就几个人。一般情况下，寻找合伙人几乎只能在自己身边找，找认识的、志同道合的朋友。合伙人的状态、水平能力，其实就是你当时状态的投射。说白了，你是什么人，基本上也只能找到和你一样的人。

好的合伙人关系没有统一行为规范，却有文化素养与道德品质和自我评价系统的模式，却有一定的相处模式。
一个坚实的合伙人关系，是奠定整个公司组织发展的精神核心，这点不容小觑。那么到底是志趣相投更重要还是能力互补更重要？以前我的答案毫无疑问是能力互补，现在我可以大胆地说：相互喜欢比什么都重要，尤其是最开始的核心团队，彼此一定要足够相互喜欢。如果还不够喜欢，就要花很大的精力去培养。
很多人误认为找合伙人，能力互补更为重要。比如我会技术，就找一个产品型的人合伙，再找一个销售型的人。其实不是这样的。虽然从普遍意义上来讲，公司合伙人的关系多是能力互补型，但在现实中，以此结构能够处理好合伙关系的公司并不是很多。
更多是因为能力互补走到一起，但在文化内核上，可能并没有磨合得很好。正是因为在文化上不能形成强认同感，即不是发自内心的喜欢，所以易到在后续很多关键问题的决策上，实际上我们是跟不上的，因为我们三个人没有真正形成共同的价值主张。
这可能就不是一个特别理想的合伙人关系，我们的性格和认知都有所差异。尽管我们是共同创业了七八年的朋友，能够在一起互相支持，但我们并不是最好的合伙人状态。当然，这仅仅是状态不够 “理想”，却不是所谓的 “遗憾”。
那么，什么是志趣相投呢？这并不意味着性格一致。你想一下，跟你关系好的朋友，往往都是性格迥异的人，但一定是以共识和相同的爱好为基石。这个基石就是志趣相投。与合伙人之间互相欣赏，才可能互相信任，这一点非常重要。
信任和背板存乎一心，是合伙人之间的必要条件必要磨合的过程。
有时候，合伙人关系与婚姻或恋爱关系是类似的 —— 争吵不可避免，但你们要确保不会因为争吵就决定就此散伙。这种信任，需要花很长的时间去培养。
正如恋爱一样，从一个有好感的对象，到真正成为恋人，需要花精力经营，不是说两个人搞一个项目，谈好条件就可以了。当有了家庭之后，更需要深度的交流。只有这样做，才能让彼此有足够的了解，既了解对方可欣赏的部分，也了解对方的弱点。
这不是为了 “看看”，而是为了接受 —— 你们因为创业成为一生挚友，你愿意和他一起做事情，哪怕这件事最终没有成功，也不会觉得遗憾。所以，这是一个相互选择的过程，也是为了避免产生这样的抱怨：当初你和我刚合作的时候还那么有这是一个相互选择的过程，也是为了避免产生这样的抱怨：当初你和我刚合作的时候还那么有激情，怎么一遇到事儿就不行了呢？

搭骨架：寻找信任你的初创员工#

有了合伙人以后，大家就开始一起搭骨架，寻找初创时期的员工。很多人在找创始员工的时候，都希望找 “最好的人”。易到最初创业的时候，我也是这样的想法。后来发现，这就是一个妄念。因为我们要面对的现实是：既没有钱，也没有品牌，生死未卜，最好的人凭什么要选择你？在这个阶段，能找到愿意跟着你一起干的人就不错了。如果是找合伙人，要找你相信的人；而找初创员工则是相反的标准，要找相信你的人。
实际上，初创员工宁可 “笨” 一点也没关系。把你的业务和公司状况分析得底儿掉，做个事情靠不靠谱，要先被他论证一番。对于一个初创公司来说，一切都还是雏形，所以，要告诉他这番事业一定靠谱，对你来说非常吃力，从对方的角度来看，也很难被说服。
这类 “分析型” 的人，往往是外企高管，本身头脑很好，也很会分析。对于新机会，他们有投机心理 —— 向往互联网创业，本身收入也不错，因此，他们对于创业初期的事业，会从审视的角度出发这是一种很消极的状态，还浪费了大量时间。所以，在初创时期还不如不找这样的人，寻找那些简单的、愿意相信你的人反而更好一些。初创公司的事业未来如何发展，可能连创始人也说不清楚，可是有人觉得这件事挺好，愿意相信你，或许他不够优秀，但这些都不要紧，在
一个公司搭骨架的阶段，最应该做的是尽可能地凝聚相信你的团队力量。哪怕你们的创业最终是错的，但因拥有一帮狂热的 “粉丝”，相信你，跟随你，整个团队也会呈现出一种 “相信” 的状态，这种状态比高学历团队要好得多。
在现实中，有很多几十个人的小团队创业公司，业务还没有真正跑出来，最多也只是一个基础不错、有点小名气和小影响的小公司，却误以为自己该进行到下一个阶段 —— 到市场里挖牛人。
事实上，只要你的团队没有发展到一二百人的阶段，就没必要想所谓的 “长肉”。在这个时期，你对牛人是没有吸引力的。虽然你可能自认不错，但是真正投入到整个人才市场中你就会发现，和你有同样竞争力的公司多得是。真正的牛人，不见得会把你当作优选。这个阶段，就踏踏实实地在朋友中找吧。有人愿意和你做，那是人家相信你，已经很不错了。
公司融到资，业务也有了一定的发展，团队就要扩张。这个阶段应该怎么招人呢？这时候就没必要再局限于小圈子里找人，我们需要进行下一步的转化。借用猎头的一个术语，要 mapping，即地图式搜索。
请专业的猎头机构帮忙，请他们充分地 mapping 每一个领域中有可能会适合自己公司的优秀人才。这样做，人才与公司的匹配精准度会更高。
优秀人才选择企业的标准是什么呢？
首先是收益。这里的收益是指当期收益加预期收益，也就是薪金和股权。很多创业公司往往会回避这个问题，说事业如何有前景、理想如何有情怀，就是不谈收益。最后一谈，又让人很失望。在我看来，无论你的事业有多伟大，都不应该要求人才降薪加入，至少应该参考市场的平均薪酬以及人家原来的薪酬，该给人家多少钱就给人家多少钱，而不应该以 “创业公司钱少” 作为理由。既然钱少，为什么还要招那么多人？钱越少，就越应该把钱给适合的人，让他做更多的事。没有人理所当然地陪创业者吃苦奋斗。

要想一想，即使这个人真的被你降薪忽悠来了，他心里一定会有牺牲感，会造成心理失衡：“我都降了这么多薪，为什么还对我不好？为什么当时说得天花乱坠，现在却要骂我，调我到低级的岗位？”

其次是态度。我发现对于被招的人来说，一家公司的老板或者与他对接的人是否让他觉得交谈甚欢，对他是否愿意加入公司的决定至少会起到 50% 的作用。人的感染力甚至可以让他把公司靠不靠谱排在次要位置。

这就是一家公司选择创始合伙人以及核心员工如此重要的原因。他们对人才是否渴望，对人态度是否温和，会对后期招纳优秀人才起到决定性作用。如果你说一句 “我们公司就缺你这样的人，你能来我们公司会更好”，它的作用甚至比一个特别有光环的老板或是公司响当当的名气来得更重要。

最后是找到对的人，帮助人才尽快适应公司。这时，挑战才刚刚开始，这意味着你需要倾注比以往更多的精力。

一个公司从选择接触一个优秀的人才开始，到真正把这个人引进公司，可能会花好几个季度的时间。如果这个人来了不到半年又跑了，连公司和业务怎么回事都没弄明白，更谈不上创造什么价值，无论对于个人还是公司，都是时间上的浪费。

帮助人才在新的公司环境中 “活下来”，本质上是一个共同成长的关系。很多公司不注重这个阶段，把大量的精力都花在做事上。一个牛人到了新的职场环境，说严重点，就和上刀山下火海一样，一方面有老同事的挑剔、挑战和排挤，另一方面还要做事情来证明自己。这其实是最懒也最简单粗暴的做法。用一个项目去试一个新人，如果他能成长，当然很完美，但这样的概率也许只有 5%。难道我们的责任不是让更多的优秀人才有 50% 的成功率，而不是那 5% 的成功率吗？

这样的代价往往很高。首先，你需要付出很大的代价去留住这 5% 的人，他们肯定很贵。其次，在公司能够活下来的人寥寥无几，等到公司真正业务大发展的时候，就会发现人才捉襟见肘。

有时候，你会发现这样的情景：
一个当初你认为能力很差的人，你没有选择他，但这个人去了另外一家公司，却做得特别好。
为什么？也许我们应该反思：为什么公司的人才漏斗这样窄、对人才要求那么高，存活率却这样低？
把人才招入公司，再给他们一个丛林环境适应生存，其实是资本过度造成的资源浪费，结局不会太好。反之，应该用充分的精力帮助人才在组织中获得成功，而不是挑剔他们：你们拿了我这么高的薪资，理所当然地就应该表现优秀。如果是这样的心态，新人在公司的存活率会很低。
我们可以换个角度想：组织千辛万苦费了大把力气才把这个人招进来，如果最终没留下他，本质上是企业组织文化（金钱）的错。
的矛盾

团队博弈更跌的矛盾#

很多人觉得牛人扎堆去了一家公司，这家公司就会不一样。要知道，大批量高管在短时间里从不同行业和领域快速聚集到一个公司，公司肯定没有精力快速完成整合，这是非常危险的。
当年的 LS 就是这样。来自各行各业的高管进入 LS，简直令人眩晕。但事实上，LS 完全没有对这些人进行整合，只是让他们无所事事地一起瞎混。有的人比较有抱负，混几个月混不下去就走了；有的人年纪大了，就继续留下来 “养老”。

绝大多数的创业公司，其实并不具备短时间消化太多外来同级别高管的能力。尽管公司有各种各样的问题，但不能指望引进一堆高管把这些问题迅速解决。初创公司的 “草台班子” 是怎么起来的？两三个合伙人，再加上十几个凭着相信你而组成的团队，水平不一定很高。
如果运气好，赶上一件好事做大了，就开始招纳高端的人才。这时候，就会出现矛盾：初创团队觉得所谓的高端人才是 “银样镴枪头”，只是个摆设；而新来的人也会看不上所谓的 “老人”，觉得他们水平不够。这种职场问题很常见。
团队的迭代是每个公司都要面临的永恒难题。一边是创始元老说你 “过河拆桥”“卸磨杀驴”“冷酷无情”，另一边是公司从融资到团队扩充，每向前走一步，都需要团队的迭代。如果让这些 “老人” 当高管，让新招募的牛人在他们手下做事，会出现很大的问题。当 “老人” 搞不定新人，新人又不服 “老人”，这个公司就完蛋了。

创始人#

还有一类老板是这样的：特别有决心，大刀阔斧地前进，“老人” 调离关键岗位，全部起用新人。这会造成什么局面？被冷落的 “老人” 不甘心，绝不会再主动伸手帮你，甚至可能会明里暗里使绊子去证明新人不行，新人干了半年，也就走掉了；老板没办法，再把旧兵请回来。这样的情况也很常见，LS 就是这样。
理想情况是什么样的呢？团队在前进的过程中，新人不断加入，“老人” 努力帮助新人融合，发挥其作用，同时让 “老人” 在公司找到合适的位置，继续发挥自己的能力。如果过不去这个坎儿，一个企业就很难成长起来，甚至会死在 “人” 的问题上。
如何解决这个问题呢？集体面试。很多公司在进入大规模招募人才的阶段后，会采用逐级 “一对一” 的面试方式。让公司员工集体参加面试新人的过程。
公司可以划出一个面试小组的员工库，以员工在公司的年限、评级等条件，让公司的员工加入。每有面试，三五个人组成一个代表公司的面试小组，谁有空谁参加。这样做有两个好处：

1. 可以让已经成为公司员工的每个人都很有成就感，让他们觉得 “原来我也可以决定公司进什么人”。

2. 既可减轻公司 HR（人力资源部门）的工作负担，又可让员工有很强的参与感。
在公司里，经常会遇到员工抱怨老板的情况。员工认为老板招聘的人是凭关系或者凭颜值等，觉得老板鬼迷心窍。事实上，每个人会为自己的选择负责。这些人不一定懂 HR，他们只需凭感觉判断：愿不愿意这个人成为我的同事，如果意愿不是很强烈，理由又是什么。
也需要在公司达成一个共识，招人不是老板和 HR 的事情，而是公司所有人共同的责任。当整个公司都能达成这样的共识，HR 所做的工作就只是履行流程上的职能。最可怕的是，所有人提一堆需求，然后把这些都扔给 HR，结果不好就责怪 HR。
还有一种情况也比较常见。当一个公司快速发展的时候，很多人会指望一个小团队主管带很多人进来，这个主管带的肯定是自己原来的人，弄不好，就会形成帮派。
公司这以人组成的群体那个时候是有点分帮分派，互相看不上，互相不信任。
这个时候，我们一方面需要共同开会商讨 —— 公司缺什么样的人，该有什么样的人。商讨的目的是让大家了解，公司寻找新人是需要，而不是因为老板想换人，并且也要让员工觉得，寻找新人不是老板一个人的责任。过去，我最难受的是做了决定，也实施了，结果却被大家批评。这其实是不对的，应该把这个责任分摊出去。
另一方面，这样通过沟通，也可以消除 “老人” 的紧张感，不会觉得老板是要用新人来代替自己。如果给了 “老人” 被代替的感受，他们会充满戒心，四处设障，这反而会使公司把精力大量消耗在人事争斗上，损失必然严重。
一个公司的发展，除了战略和资金，最重要的就是人。可你为什么在 “人” 这件事上，投入的精力不多，方法不对，却又不愿突破，甘心流于平庸？
对于一个企业来说，无论时代发展变化多快，都必须为企业做好长久打算，尤其在 “人” 的考虑上，之后再慢慢走。只有这样，你做的一切才会是为了企业的长久发展考虑，而不是短期效益。
面临 “三无” 状态，首先，没有团队，即便有，现有团队也不够健全或者不强大；其次，钱不到位，没有足够的资金；最后，没有成型的商业模式。
这些问题可以说是一个公司必然会面对的。所以，根本不用抱怨，第一阶段本来就要面临从无到有的过程。这个过程，跟一个孩子生下来不会说话、不会走路、不会吃饭是一个道理。很多创业者总是抱怨：“我没有钱，没有人，所以什么都做不了。”
公司本就是如此，所以一开始不应该抱着这样的心态去预设创业这件事，重要的是去思考如何启动。
谈战略的时候也谈过一个观点，就是使命要大、战略要小，其实核心是一样的
当然，大家也会担心如果把事情做得太小会不会没有人愿意支持。
很多时候，觉得自己必须讲一个大故事，才能吸引别人的关注，才有资本愿意投资，才有人才愿意加入。如此一来，做一件事情就变成了都在追风口、说大话，然后希望通过一个大故事吸引资源、吸引人，再把事情做起来。今天很多都是这样想的。
实际上，在 0 到 0.1 这个阶段，首先应该考虑的是有没有清晰的用户价值，然后才是成长速度够不够快。即便有很多投资人会问你商业模式是什么，
作为一个投资人，我越来越不关心这个问题，因为我知道关心也没有用。对于一个处于 0 到 0.1 阶段的公司，其实没有所谓的商业模式，创业者给的报表和模型都是做给投资人看的，本质上没什么意义。所以，在这个阶段，只有用户价值和成长速度才是创业者最应该关心的事情。

没有绝对的坚持#

对于一个公司来说，成长速度很重要；反过来看，如果一个初创公司成长得慢，创业者就开始对自己产生怀疑，觉得一定是哪里出了问题。这也是创业过程中很常见的问题。
创业者产生怀疑很正常，我们只需要判断这件事情应不应该继续坚持，其实这还是得回到成长速度上。初创公司成长很困难，这就说明是有问题的。就好像刨地，刨了半天一点不动，不是地太硬，就是地方不对，要不然就是锄头不好。如果在这种情况下坚持刨，意义也不大，消耗了体力和资源不说，最后你还是会放弃。
遇到这种情况，你肯定得停下来，同时认识到停下来也很正常。有时候创业人会有一种这样的心态，觉得放弃了好像不对，既没法跟员工交代，又没法跟投资人交代。这时候你心里也没谱，可还是忽悠团队，说 “没问题，跟着我走，最后一定能走出来”，这种打鸡血的方式对于真正解决问题其实没多大用处。
停下来，并不代表放弃。遇到走不动的情况很正常，没必要坚持说 “这条路一定是对的”。就好像一支军队走到一个地方迷路了，如果不知道方向在哪儿，就坦率地告诉大家，然后派几个小分队分头去找，约定两个小时后见面，找得到就赶紧回来报信，找不到也回来，这是一个试错的过程。说白了，初创公司找错方向很常见，这个过程中没有绝对的坚持，更没有必要心存侥幸地坚持。
当然，如果你真的很笃定，看到了这条路的光亮，就继续走下去，哪怕你的判断最后是错的，也死而无憾。如果心里没那么确信，只不过是觉得应该要坚持就命令自己相信它，这是没有力量的，因为真诚比什么都重要，更不能拿 “坚持” 两个字忽悠团队。
当你不确定方向的时候，最好先验证你的设想，不要忘了我们兜里是没钱的。如果心存侥幸，做了一段时间之后才发现不对，于是彻底否定正在执行的 A 方案，马上跳到 B 方案，可你怎么就能证明 B 方案一定是对的呢？这个时候人的心态特别容易焦躁，特别容易出现赌徒心态，觉得既然前面都输了，就把所有的钱放到 B 方案上。
很多公司都是如此，也犯过这种错误。易到 A 轮融资放在当时看一点都不少。我们融到 1100 万美元，就很自信地先从 B 端寻求突破，结果噼里啪啦一执行，六七百万美元就没了，然后就开始捉襟见肘地过日子，进行调整和裁员，这个过程对团队的伤害很大。

都要记住这点：钱是有限的，所以要特花钱
基业长青并不是在提倡保守，而是一种应对宏观经济和市场经济中竞争生存哲学，一种更积极的态度。
基业长青不是为了 “长青” 而去躲避风险，而是站在未来考虑现在。在未来，你肯定会面临一个全新的时代，它的大势是什么，将去往哪里。如果用未来的视角审视现在，你会为了未来那个时代思考今天该做些什么，提早为未来做好准备，用更积极、更勇于探索的态度经营企业，这才是基业长青的方式。

公司低谷时期常见的三种做法#

这种情况下，通常是这样思考和选择的。
第一，“冬眠论”，即企业裁员，减少投入。
为了资金安全，尽快实现收支平衡，创业者宁愿把营收规模做得非常小，也要保持公司现金流为正，或者通过调控，让烧钱流血的速度大幅下降。有的公司甚至不惜用一种透支的方式，在流量上以伤害用户体验的代价获取广告收入。对这种情况，我经常会问创业者：“收支平衡不错，至少暂时安全了，那然后呢？” 这时，他们对下一步如何突破其实还没有清晰的想法，只是说 “先活下来再说”。
对 “收支平衡安全感” 的一种需要，这或许不见得就是一种好的选择。如果一定要说安全，我们看到很多的传统行业，比如街边的小餐馆、小商铺，从开业的第一天起就在赚钱，但从创新的商业角度讲，这样的公司没有太大意义。

第二，因为 “伟大”，所以 “很慢”。

企业觉得自己的目标很伟大，就会想当然地以为早期走得慢是必然的。
伟大的企业在早期需要做很多事情，前期摸索的时候的确会慢，但是我们要清醒地意识到，有足够的加速度，能够快速增长是我们这类初创公司生存的必要条件。如果我们已经感到了慢，你可以诚实地问自己一个问题：“是不是因为企业还没有找到增长的内在规律、逻辑和动因？” 也就是说，我们可以慢，但是必须要知道怎样做才能增长。

第三，出现瓶颈以后，想凭借差异化的小众产品继续求存。

出现瓶颈以后，尽管有盈利，但小众产品的市场过小，公司的成长空间会非常有限。这个时候，坚决地实现转轨非常有必要。在这里，有必要多谈谈在互联网世界里，为什么差异化的小众产品很难活下来。

首先，互联网区别于传统模式的价值基于无边界传播的互联网，可以直接接触和服务于近乎没有边界的传播不同社会阶层的用户，特别是全时全民在线的移动互联网席卷以来。所以，用互联网做服务，用户越多越好，时长或频次也要越高越好。我们可以为用户创造新的、差异化的价值，但最好不要筛选掉差异化的用户群。也就是说，互联网商业的战略定位应该是全网用户。

如果就是不选择覆盖全部用户呢？那首先遭遇的问题就是成本，在互联网中的直接表现就是流量成本。由于小众，可能关注度、点开率、购买转化率、复购率等指标都会表现吃力，导致平均成本过高，高到令人咂舌和完全无法持续的状态。
其次，来看竞争环境。互联网的竞争边界越来越模糊，所有人都希望榨取流量的最后一丝价值。所以，那些有更高流量和用户能力的对手，到了一定的时候，一定会向上进攻那些高利润的差异化市场。他们通常会采取破坏性的竞争策略，比如降价、补贴等，然后直接把你的收入成本结构彻底破坏掉。因此你的市值、现金、再融资等都会处于非常被动的状态，也就是说你不得不跟进，进入对方的节奏。也许你会说自己有差异化的服务，有忠实的会员体系，有很强控制力的资源，但是现实告诉我们，在互联网的世界里，这些都不如用户流量和价格战有效。

首先，不要试图在互联网上把高端差异化的服务作为业务的起点，那样会很艰辛，也会很慢，更没有护城河；其次，就算在没有竞争的环境下暂时站稳脚跟，长期看也是无法生存的。当然，在中国有个最大的变量，就是政策，这个不可控的因素除外。

首先，不要因为暂时的挫折和困难，就忘记了提高公司价值的根本使命。

当一个公司身处低谷的时候，和公司表面上的财务安全相比，公司价值依然是最重要的。究竟什么是公司价值，公司价值最终通过什么体现呢，我觉得首先体现在业务本身有没有用户价值，即有没有为足够多的用户提供了真正的价值，以及价值是不是足够大。
过去几年，确实比较容易受到竞争、投资、增长等方面的压力，可通常大家却选择在营销端做太多粗放型的投入。大量烧钱到底有没有创造更好更大的用户价值呢？不能说一点没有，但往往耗费太多精力，事倍功半，甚至会陷入泥沼。
吸取教训，未来我们面临的挑战就是扎扎实实地为用户创造价值，从而体现公司价值。要下苦功，把融到的钱更多地用在打造公司的核心业务上，真正打造为用户价值服务的核心能力，而不是简单地在营销上烧钱。
更不要去冬眠，而是要更坚定地投入，下更多功夫去做好这件事。为此，我们要更勇敢地争取资金，甚至可以降低身段去融资，争取已有投资伙伴的理解和支持，同时用更符合现实的方式去融资。融到新的钱，用好这笔钱，扎扎实实把公司的价值做出来。
只要走在正确的路上，把方向和未来想清楚，任何一家踏实的公司，都能够取得投资人的理解和支持。
陪你走过了一段路程，所以更了解你。与其寻找新的投资人，把希望放在用一个崭新的条件去吸引新的投资人，不如继续用心取得老投资人的支持，一起走过这段艰难的岁月，迎来的肯定是双赢。
其次，不要要自我 “催眠”，不要觉得自己做的事太伟大，也不要觉得做的事太多太难，就可以 “慢”。
从容的 “慢” 是好事，但是必须要清楚地知道怎样才会增长得快一些。
最后，必须要有勇气选择最大的市场，而不是做一个所谓 “小而美” 的产品偏安一隅。市场很残酷，不会再有同样的一个机会摆在你面前。在互联网世界，你必须进攻，进攻，再进攻。
关键还是因为做互联网传播和用户变化的需求，不能跑得慢，我们必须跑得足够快，不能觉得遇到瓶颈，又想着做的事很伟大、很复杂，因此就心安理得地慢。当慢了的时候，就要及时做出调整，尤其在瓶颈阶段，我们必须在复杂的商业环境中做商业战略和人员与人事出各种各样的调整。

战略摸索期应如何调整#

具体怎么调整呢？这又是一个很大的话题。既然是瓶颈，你要踏入的是另外一条路，也就是战略的摸索期。所谓摸索就是你根本不知道哪条路是对的。
在这个时候，团队往往自己搞不定，他们会指望 CEO 变成大神，告诉他们到底应该走哪条路，而且天真地认为 CEO 应该能告诉他们走哪条路。但是 CEO 也是普通人，他可能也迷茫。可团队不会这么想，反而会觉得 CEO 没主意，是 CEO 不对。所以，越在这个时候，CEO 越应该告诉大家，我们现在就是处于一个迷茫期，就是要摸索，大家一起来探索，而这不是我一个人的责任。
一般遇到瓶颈，我们总以为既然现在有问题，就贸然否定现在执行的方案 A，说应该走方案 B，但其实也没有人知道方案 B 一定是对的。再者，方案 B 并不是唯一的选择。我们可以看到同样的一类企业，虽然同时出发，但是它们后来长成的样子可能完全是不一样的，它们自己的选择决定了未来的路。
寻求成功在商业生存空间的过程，没有标准的答案。想明白这一点，对处在瓶颈期的我们会有很大帮助。你会发现争论方案 A 与方案 B 的对与错，没什么太大意义，因为可能都对，只要坚持做下去就好。遗憾的是，我们很容易否定前面的事情。
话说回来，在瓶颈期时除了战略上需要突破，你还要知道突破并没有标准答案。这个时候，我觉得公司内部更不应该相互否定，也不要心存侥幸。
什么叫心存侥幸呢？就是说方案 A 不行，所以认为方案 B 一定行，然后就全部投入到方案 B 上去。一定不能这样，这个时候应该把可能性通通列出来，不要陷入某一个选项，而是应该派出 “侦察队” 去摸索。
这就是一个战略摸索和试错的过程，相当于我们公司当下就是去做战略摸索，甚至可能接下来两三个月的时间都在战略摸索期。这时候预算得有限，人数也得有限。
在整个公司处于瓶颈和突破阶段的时候，最怕的是还没怎么样，内部就进入了相互否定的状态。这对公司的战斗力是最大的破坏。所以千万不要埋怨，而是要把多种可能性排列出来，在代价有限的前提下去摸索。
这里有个特别好的例子。

阿里面对过很多挑战，经历过多次的生死抉择。当时在国内，有 B2C（企业对消费者）模式对淘宝 C2C（个人对个人）模式的挑战，在美国还有一种购物搜索的模式 —— 电商搜索平台的存在。这三种模式大家都看不清楚，谁也说不清楚电商未来的发展方向到底是什么。于是马云就想了一个办法，把整个公司一拆三，淘宝商城做 B2C，原先的淘宝 C2C 也继续做，然后还有一淘，对抗电商搜索。
这三个团队的目标就是把对方干掉。做了半年，很快知道谁行谁不行了。最后的结果也被验证出来，在中国没有独立的小 B2C 平台存在的可能性，购物搜索这种模式也就根本不可行，于是阿里就把做购物搜索的一淘团队重新塞回阿里体系内，现在看来这是非常成功的一次战略探索。
因此，在战略探索期，不管你的模式想得有多好，没踩实之前最好不要大规模投入，不要一次在一个模式上花太多的钱，而是应该选择小规模地试。创业者最怕的就是自己忽悠自己，认为一个单点模型证实了，其实那一个点并不是单点模型。这些在没有踩实之前都只能是小规模的测试。
多融钱少花钱。融资的时候，趁着别人支持你，要玩命融。融了之后要谨慎地花，模式没踩实之前一定不要花大钱。这都是我当年的教训，融了钱就玩命花，结果损伤一大半，搞得自己很被动，那个时候就更不敢。

商业生存里可以怀疑路径、怀疑战术、怀疑执行，怀疑一切都可以，唯有一点不可怀疑的就是初心。初心本质上也是信仰。你相不相信这件事情、愿不愿意为此付出足够的努力，这才是回到初心。
在瓶颈期的时候，必须一点点地积累具体的进步，才会让整个团队产生巨大的前进动力。只是这个时候目标一定要小，要学会享受 “小”。
之前我在谈战略的时候也谈到了，愿景要大，战略要小。现在谈瓶颈期，我还是类似的观点。突破瓶颈的过程可能就像挖一口井，突然有一天，一个泉眼真的被你挖到了，就井喷了。井喷往往不是被规划出来的，而是在你不懈的努力下不经意等来的一个意外惊喜。
对瓶颈的突破也是这样，它不是规划出来的。这几年我发现在中国互联网或者全球互联网领域，能在一个跑道上坚持下来的，基本上都是因为没犯错或者少犯错才活下来的。当你在一条正确的大跑道上，只要有足够的坚持，把对手都熬死了，可能也就胜出了。因为站在投资角度考虑就是这样的，在一条大跑道上，总得至少选一家来投，投谁呢？只能说投那个存活率最高的。如果你能够保持初心，坚持下来，你就是存活率最高的。再补充一点，在初心这件事上，没必要钻牛角尖。在不同的时代背景下，重新去看待你的初心，重新理解它，看看基本面有没有变。
比如，AI 的时代来了，一个新的智能时代来了，怎么结合时代背景理解你的初心。
对创始人来说，核心的意义不是看到，是要看穿，也就是你对某一个新的趋势，是不是有足够深刻的思考和洞见。所谓的看穿不是泛泛地说这代表了未来，这是个大机会。如果只看到这一步，其实没什么用。而看穿决定了你到底该干什么以及该怎么干。只有最终的答案落到这里，才具备看穿的这种可能性。
“看穿” 是一件很难的事情，但是我觉得每一个创始人都应该努力做到这一点。你能看得有多透，将决定你能对这个行业本身的价值看得有多远，这时候你的格局和做事的力度将完全不一样。

关系#

公司里有些同事私人关系较好，经常在一起吃饭，这其实挺好。现代人花在工作中的时间越来越多，同事间的友谊无疑是给企业加分的。但是有些人在某些时候分不清公和私，在公事中夹杂着私人好恶，影响判断和行为，甚至形成了所谓的 “小团体”“小圈子”，这在一定程度上会阻碍外部优才的进入，公司未来发展可能会因此后继乏力。
有些老人，在企业时间长了，居功自傲，甚至会占着位置搞公司政治。这些人就变成了公司的负面因素，必须及时教育和清理。
高速发展的企业，要求老人必须要能够跟得上企业的发展。在新的岗位、新的机会出现的时候，我会优先想到已有的干部；如果满足不了新岗位的要求，就必须从外部寻找人才。
对于新人，我们也要抱着平等、淡定的态度来看。不能说新人就比老人好，就比老人高明。新进入公司的人，“德” 是第一，也就是 “志同道合”。我们也不指望人家一进来就爱上华住，但大家基本的价值观、人生观、事业观要大致一样。由于企业规模越来越大，我们也要有足够的胸怀和气度，真心地欢迎新的人加入。
到底是采取纯粹的家族式管理，还是全面以职业经理人来主导公司？这是许多经营中企业在思考和实践的课题。
创始团队和职业经理人对于一个高速成长的企业同样重要。因为高速，许多业务需求等不及成长，需要外请；因为高速，许多价值观和经验被稀释太快，需要元老们的坚持和传承。老人和新人相结合，西方的制度和管理工具结合东方的伦理和人文，也许是对治我们这些高速成长企业的配方。
一个高速成长企业中的企业家必须要有足够的胸怀去容纳人，包括新人和老人。衡量人的唯一标准应该是 —— 对于企业的价值。只要是对企业好的，就是应该吸纳和保留的人才。
中国人讲 “义”，这是个传统美德，应该尊重和保持。但应该分清酒肉朋友和哥们儿义气的 “小义”，与惠及大多数人的 “大义” 之间的区别。一般的义气可以存乎几个朋友间，但这些东西到了一个大的组织却不一定值得推崇。有些人在日常工作中，担心得罪人，不说、不敢说、不好意思说。这样的结果必然是损害了公司的利益，是一个多输的局面：当事者双方和企业。你没有指出对方的不足，他少了一个改进的机会；自己因为怕事，在主管和绩效面前得了低分；公司也因此受了损失。
还有一些人有 “大公司” 的概念，认为公司现在大了，这点损失和利益算不得什么；而且公司是个比较抽象的概念，不像面对面的人（同事或供应商、合作伙伴）来得直接，有些可以做的改进不去做，可以争取的利益不去争取，因为麻烦，因为会得罪人，甚至可能会损害别人的利益。反正就这么着，也未必有人能够察觉，做个老好人、和事佬得了。这样的人，为了一己的方便和私心，牺牲了公司大的利益，实际上是牺牲了包括他在内的许许多多人的利益，他的不作为和自我方便，危害很大。
所以我们必须围绕战略，慎重仔细地设计出主要部门的平衡计分卡，客观地甄别出绩效好的人，培养他们，重用他们，信任他们，提拔他们，给予他们更多资源、更好的薪酬，让他们创造更多价值。反之，那些庸碌无为、消极怠工、自私自利、混日子的撞钟和尚们，必须推动他们改变和进步，不然最终只能清理出队伍。
建立人才梯队是战略的第一条，对于公司未来至关重要。建立志同道合的人才梯队，首先必须根据战略目标，合理优化组织架构，简洁、高效地配置人员和组织。其次，厘清干部层次架构，有重点地针对性对待。
除核心管理层外，可以将管理人分成三类：
三层管理团队，需要不时加强沟通，寻求认同，在保持每个人多样性的同时，保持核心价值观的一致。大气地迎接新同志，自我消化那些不理解和委屈，甚至包括谣言和诬陷。没有这种气概和精神，就没有资格谈伟大。

切口#

越是大未来，越是大格局，越是大机会，参与的人也会越多，大家都想做。这意味着对手增多，竞争变大。我想，不大可能出现一个局面：这件事情的机会和格局都足够大，但只有你一个人。

最开始今日头条的融资不是很顺利，大家觉得这不就是个普通的新闻聚合 App 嘛。门户都有自己的移动新闻客户端，类似的新闻聚合也有一堆，自己还不掌握资讯来源，不创作新闻，而且用户每年换手机，通过预装，每年都要拉新用户，这有什么价值呢？所以很多投资机构在今日头条刚起步的时候纷纷放弃了。直到后来，大家才看到今日头条的本质根本就不是新闻聚合，但如果没有看穿的话，只是把它看作一个新闻聚合，认为它的价值只有那么点儿，就错过了这个机会。事实证明，现在它已经成长为一头巨兽。
所以，机会越大，就越需要找到一个独特的小切口，也就是说越大的机会，最开始起步的时候越要小。很多人一上来就拉开阵势要做一个大平台，其实平台业务最难做，为什么？说好听了叫平台业务，说不好听就是什么也没有。客户不认你，产品不是你的，供应商也不是你的，凭什么搭了个平台，别人就得到你这儿来呢？一出手就要做大平台，往往会变成一种 “牛吃南瓜，无从下口” 的局面。看着是个大机会，绕了半天，啃半天都下不了口。所以我才说要做小事，做一件独特的小的事情，也就是要从大处着眼、

第一，要做慢。当你把所有的事情想得足够长远的时候，做事情的从容程度会完全不一样。我现在做投资的时候，经常会问创业者，“你的事情想做多久”？有人会说三年就想做到什么样的级别；还有人说，这将是终生的事业。其实我这么问主要是想知道他们对自己想做的事情做了多久的打算。我认为不管是在哪一个时代，要做一家伟大的公司都需要慢慢去打磨，只有把一件事情想得足够长远的时候，才会做好当下每一件事情，否则就会很迷惑。

第二，要做小。要做足够小的事情，而不是做大的事情。
基本就是跟人工智能、机器学习、云计算、大数据等相关的话语。创业者会说我们的业务跟人工智能有关，要解决某一个领域很宏大的问题。但是在我走访了一些公司，特别是我们投资的公司后，它们遇到的问题往往是：处在一个非常大的领域中，却始终找不到一个足够小的切口或者针眼扎进去解决这个问题，导致很长时间都是围着锅边转，无从下口。

所以，相对一个宏大的格局而言，我建议你可以从大处着眼，但一定要从小处着手，从最小的一件事情开始做。从大处着眼去做小事，即便你的事情再小也和别人的小事不一样。

第三，要做少。我们往往很容易把一件事情想得比较复杂，认为做的事情要足够高端、足够复杂、足够创新。相反，我认为应该尽可能把事情做少，而不是做多。一个创业公司一定是人少、钱少、资源少，不管你后面做得多么大，大多数公司最开始创业的时候都是如此。你也不用有任何的抱怨说找不着钱，没有人愿意跟你干，谁也不搭理你，这就是创业的常态，没有什么好抱怨的。你已经 “三少”（人少、钱少、资源少）了，却想做很多事情，结果你在每件事情上只能下一点点的力气，又怎么可能做得好呢？所以我觉得，越是创业初期，创业者越应该把所有可能的诱惑抛掉，勇敢地把一个一个你想做的事情从清单上划掉，然后选择专注地去做一件事情。或者说得绝对一点，一个创业公司在一个时期可能只有一件关键任务，你只能全力以赴做那一件事情，才有可能做得好。
可能会从传统的 “做大，做多，做快” 变成主动选择 “做小，做少，做慢”，很多人说可能是我的心老了，想做个小事。

关于钱的四点反思
在融资期间犯了很多错误，现在回过头来，有四点需要反思。

第一，究竟该什么时候融资 —— 在别人看好你的时候尽量多融资。

第二，究竟该融多少钱 —— 不以估值论融资。

可以融多少钱，不是由估值决定的，也就是说，估值低融到的钱不一定就少，估值高也不一定能多融点。真正决定融资规模的是你的核心业务需求。融资，不仅是为了业务上的花销，而且要考虑到最坏的局面，要预见面对竞争对手你需要多少钱。融不融得到是能力问题，但融资的方案和目标，就应该为最坏的局面做准备，哪怕出让一些股权也是可以的。

第三，究竟该怎么花钱 —— 多融少花。

融到资本之后，最常见的错误其实就是：拼命扩招、投放广告，以及业务上的疯狂补贴。这可能并没有什么不对，但不能为了自己的臆想去花钱，自以为是，没经过验证就开始实施。这时候更应该 “大胆假设，小心求证”。当一件事我们无法判断的时候，最好用极小的规模去测试，而不是抱着侥幸心理自己忽悠自己，比如，以为单店模型成立，获客成本就会低。所以要多想一下，在真正形成规模之前，你的假设还成立吗？竞争来了，外部环境变了，你的假设还成不成立？所以，我认为任何模式在没有被验证之前，花钱要很小心，最好不要花大钱。

早期易到的融资一直比较的行为都是有惯性的，拿着这笔钱这样做了，至少要先干一个季度；一个季度没见声响，再给自己一个机会，觉得有些事没做到位，调整后再试一下；这一试，又半年过去了。当真正意识到问题，决定刹车，才知道停止也有惯性，从团队收缩到结束动作，三个季度很快就这样过去了。这个时候，损耗已有七八成，剩下的钱也只剩下两三成。这时候对公司发展来说已经捉襟见肘，于是，你开始什么都不敢尝试了。最后，为了公司安全和 “过冬” 考虑，不得不进行裁员。

当今这个时代，融资貌似越来越容易，数额也越来越大，如果没融个 1 亿美元，连媒体都不屑报道。正因如此，大家对融资的预期越来越乐观，花钱也越来越大手大脚。但创业者要为自己没钱的情况做最坏的打算。没钱，就会从人事下手，削减预算，但是扩张容易，裁员却很难。扩张不见得涨士气，裁员一定伤士气。公司招人需要谨慎，招的人越多，管理问题就越多，我们应该让公司处于尽可能少的管理负荷之下。

因此，要多融少花。融钱的时候尽量多融点，具体花钱的时候不能瞎花。只要账上还有钱，你就不会 “死”。

第四，究竟该如何看待估值 —— 不要被它操控。

作为一个投资机构，需要在风险和收益之间寻找平衡。创业本身就存在着极大的不确定性和风险。当风险明显看多的时候，投资人都会有观望心态。不出手，这是人家的本分；帮你，那是人家的情分。没有谁应该投你，无论谁投你，你都应该感谢人家的信任。
大家常常觉得估值低会吃亏，其实只要业务做好，你想怎么样都是可以的。估值没有多大意义，可对于创始人来说，估值就像一个心魔，总是不由自主被它控制着。

选择投资人#

在公司业务发展很好的时候，会面临投资人的众多选择，这时就会涉及选谁的问题。从最实际的角度来讲，一个创始人在选择投资人时，本质上是看钱。
其实，在选谁这个问题上，不能只看钱，还应该看到哪一个投资人的生态或者资源对自身的发展更有利。易到曾经有过被携程收购的机会，现在回想当时，也许卖给携程是最好的选择，主要原因是我自己不坚决。当然，即便我坚决一点，这件事也未必可以做成，可我作为创始人，至少应该再努力一些，努力到无能为力为止，发动更多的股东，去支持自己做这件事。

在选谁的问题解决之后，就涉及股东的结构调整。每一轮不同的投资人，都会有不同的诉求，但并不是每一个投资人都可以陪你走到底。

股东不宜过多，股东越多，要去处理的人和事也就越多。而且，这是一个很分散的股权关系：占你股权 1% 的股东，跟你能有多大相关感？能够全力以赴去帮你吗？通常情况下不太可能。因此，股东的结构需要不断优化。
如若创始人与投资人的关系处不好，是双方都有损伤的事情。二者之间，投资人甚至可能是更伤心的一方，我给了你钱，结果你还对我不好，如果你赚到钱，对我不好我也就忍了，但更常见的情况是，你对我不好，是因为没赚到钱。最后大家在外面互讲对方的不是，这是最坏的局面。

如何避免这个情况？需要注意三点。

第一，创业者应该与投资人勤沟通，学会示弱。

投资人与创业者无法好好相处，通常来自信息不对称。创业者心理负担重，报喜不报忧；投资人没有信息反馈，心里没谱，导致双方没有建立起良好的信任关系。

在经营易到的时候，我就是这种情况。总觉得有了好事才要找投资人汇报，没有足够好的事就羞于沟通，坏事更是从来不跟投资人说，搞不定的事情也从来不跟投资人说。

其实，一个公司的日常基本是以坏事为主，好事为辅。平时都是各种各样的小事儿，半年不出一个大事儿就不错了，偶尔才会出个好事。

在这种情况下，报喜不报忧，其实带来的是与投资人的疏离，因为你没有那么多好事天天给人家汇报。这就埋下了一个隐患，到最后危机出现的时候，没有一个投资人会主动挺身出来救你。

今年我重新复盘，去找过去的投资人，和他们聊聊我当时到底犯了哪些错误，当时他们是怎么想的，怎么做的决策，因为距离易到失败已经有一年多的时间，大家可以说得比较真实一点。后来我发现，那么大的投资，其实没有人愿意损失，只要有人牵头，大家还是愿意出手帮我们一把的。就是因为当时我与投资人的关系相对比较疏离，彼此间只是公对公的客气，最终造成了没有人第一个站出来帮忙的局。

现在作为投资人，我发现我并不怕知道坏事，最怕的其实是什么都不知道。一个公司最可怕的情况是，你问创业者团队怎么样，他说挺好的；你问市场做得怎么样，他也说挺好的；你问业务发展怎么样，他还是说挺好的。什么都挺好的，就是最后结果不好。

相反，如果有一个人随时告诉你：政府来找了，团队又跑了，代码泄露了。只要提出具体的问题，这个公司可能也没什么大问题。换位思考以后我才发现，创业者并不应该担心讲坏事，不要特意去憋着一个大好事去说，因为你没有那么多大好事。

所以，投资人对公司状态了解得越详细越好。你的这条 “贼船” 他已经踏上了，当你告诉他漏水的时候，他先想到的一定是和你一起补舱位，把水堵住。对投资人，求救、帮忙、示弱，展示自己的各种不行，其实是非常必要的。这不是说会哭的孩子有奶吃，而是为了及时补救，不耽误事。

每个人都有弱点，团队也未必天生强壮，任何事情都能搞定。如果你不求救，别人也不知道该怎么帮你。对你来说，投资人即使帮不到你，也不会造成你的损失。但万一他帮到你了呢？而且，把公司遇到的困难提前告知他，未来他也不会埋怨你。如果有一天，你突然跑到他面前说，公司下周就没钱花了，对投资人来说难道不是晴天霹雳吗？他也会有很大的怨气：平时干什么去了，为什么不早说？

对于投资人来说，平时手中项目很多，时间有限，虽然不会主动地过度关注每一个公司的信息更新，但是创业者有具体的事情需要投资人帮忙，比如帮忙找个人、找个资源合作，投资人肯定会帮。哪怕创业者只是找投资人吐个槽、做个心理舒压，一起吃个饭、喝个咖啡排解一下，投资人也会很有成就感。

第二，创始人是公司最终决策的最后责任人。

一个投资机构，投了那么多项目，真正能够花在创业者身上的精力是有限的。投资人对你的了解肯定不会那么深入，他是站在世界外面的人。

创业者和投资人究竟是什么样的关系？投资人在岸上看，真正做公司的创业者都是在水下实际操作。投资人的角色，是为你的公司发展提供资源和机会，但不要围着投资人转，也没有必要以他们的节奏为核心。你的公司融资越多，接触的投资机构就越多，越容易丧失自己。
投资人反对。后来我反问自己原因，表面上是投资人的否定，根源上还是因为自己没有想清楚，不够坚决，所以也说服不了别人。如果当时我在气场上足够坚决（我的确没有想清楚），就是要试，仍然会很有力量。投资人不会拦你，因为知道拦也拦不住。
做投资人以后，发现投资人的心态是：等着被创业者影响。我们希望创业者告诉我们，某件事是不是应该做、是不是必须做。哪怕我们认为这个想法是错的，也不会特别强势地去干涉执行。因为就算投资人强势干涉了，创业者也不会好好去做一件别人嘴里有道理的事，因为内心不会有认同感。对于投资人来说，只要不超越商业的游戏规则，没有欺骗，都是可以的。

作为创业者，还需要区分投资人传达的究竟是态度还是建议。如果投资人坚决说不行，你可以多听一听为什么，要让投资人有充分的表达。如果投资人针对你的业务要求你做什么，你要有自己的主张，不是让投资人替你做生意，帮你拿主意，如果那样你就完了。所以，创业者自身的判断和决定最重要。

第三，创业者与投资人的关系不是博弈，而是双赢。

很多人会自我设计，“我需要这个投资人、那个投资人，他们以后能提供什么资源给我”。我的忠告是：不要过多指望。投资人除了给你钱，并没有帮助你的义务，所有的帮忙都是额外的惊喜，而且很可能他也没有那么多资源，能帮你做的非常有限。
妄念。讲流量的时候我讲过，携程曾是易到的大股东，我当时理所当然地觉得会得到携程的全力支持，觉得机票流量、酒店流量都能导给我，这样就可以跟用车捆绑销售。那个时候，我的团队也是这样的心态。结果我们抱着这样的心态去和携程谈，携程在这件事上一点都不给力，我们还觉得他们很官僚。其实这样想是不对的，人家并没有这个义务去帮你；我们也没必要想着自己被投资，就可以如何如何。对你来说，这只不过是多了一个机会而已。

创业者与战略投资者之间产生良好业务关系的前提必须是双赢。曾经的我并不能理解这个前提，想把携程所有的流量都要到手里，恨不得在携程机票的确认界面上再塞一个用车选项。但携程的机票事业部没有同意，因为多加一个东西上去，会影响机票本身的购买转化率。

双赢的前提是，一方面你可以获得战略投资者的流量，另一方面你的业务也有利于对方的生态成长。如果人家输出了流量和品牌，你却不能形成回流，就无法形成合作。从投资人的角度来看也是一样的。

为什么现实中所有的对赌都是失败的？因为它是一个建立在糟糕前提下的赌约。投资人花高价，加入高估值的创业公司，这也没办法，因为他想加入，但他会要求创业者给一个业绩的承诺：如果你做不好，得还给我多少多少。

以巨大失去感为前提的赌约，这种情况是多么糟糕啊！如果公司最终没有做出来，愿赌服输给了投资人当时承诺的金额，又能怎么样呢？在我看来，所谓的对赌应该都是正向的赌约：如果达到怎样的目标，就多奖励你点什么，双方皆大欢喜。

总的来讲，我们常常把创业者和投资人之间的关系误认为是一种博弈关系，是控制与反控制的关系。实际上，创业者与投资人更应该是朋友关系，有问题有矛盾，把问题和矛盾摊开，解决问题，化解矛盾，寻找利益上的平衡点。

时间可能会很长，创业人也自然会碰到资金困难的情况。这时，创业者会想用老股套现，但投资人在卖老股这件事上非常敏感。为什么？
以投资人的心态，巴不得创业者与公司一辈子绑死，绑得越死，投资人会觉得越踏实。如果创业者通过卖老股来大幅度减持股权，投资人就会想是不是创业者没有信心想跑了？是不是创业者对自己的公司没有太高参与度了？投资人不像创业者那样了解公司，必然会有这样的担心。

对创业者来说，心中也存在不确定性：公司已经估值 30 亿元，我是不是可以卖一点老股出去兑现，谁知道以后会怎么样呢？在这个时候，投资人和创业者双方是一种很微妙的心态。

这时候该怎么处理呢？首先要信息透明。有人想买你的老股，你卖或者不卖，至少要让投资人知道。其次要先人后己，了解别人的需要，让利于人。最后要充分表达自己的需求，比如你可以直接对投资人说：“我想卖点自己的老股，留点活路钱，稍微宽松一点，你看行不行？”

其实，当你真诚沟通的时候，基本没有不行的事，只要不是盲目地进入博弈状态。想为自己做资金储备，这是人之常情，投资人不会为难你。
如果把上述三点都处理好了，在分钱上通常就可以取得较好的结果。其中的核心是示弱，而不是用强者的姿态去博弈。如果你用这样的姿态去博弈，就算当下投资人屈，两者之间的关系在未来也会很糟糕。

互联网离不开流量，#

而流量在中国互联网进程中大概经历了 6 种形态。

第一种是门户时代的展示广告，第二种形态是 PC（个人电脑）时代流量分发的中心，也就是搜索，因此，PC 时代成就了百度。之后进入移动互联网时代，开始出现第三种形态，即基于移动 App 分发的应用市场，全球性的代表当属 App Store（苹果应用商店）和 Google Play（谷歌应用商店）。中国的移动 App 分发最开始相对分散，等到硬件高度集中化后，第三方应用市场除了应用宝，基本上都是手机自带的应用商店做分发。

移动互联网时代的一个分水岭是微信，它发展起来之后，流量的分发开始进入社交媒体时代，如广点通、朋友圈信息流和微博信息流，这是第四种形态。第五种是智能时代的 feed 流（一种呈现内容给用户并持续更新的方式）模式，最典型的是今日头条。虽然今日头条也在 feed 流里展示广告，但展示的本质已经发生变化，这时的广告展示已经可以实现智能匹配。用户、内容属性都做了全新匹配，所以广告效率大幅提升，用户转化率也随之大幅提高。

在以上 5 种流量形态之外，电商的生态流量是一个特殊形态，也是中国互联网比较独特的地方。美国互联网的电商流量基本靠谷歌带来的搜索流量，但是中国的电商流量靠淘宝或者说整个阿里系。阿里之所以有流量，是因为它拥有电商的完整生态，从最开始的商品到支付再到物流，构成了一个极其完善的电商生态。对一个小商家而言，如果你想在网上卖东西，自己独立开店可能不行，但是淘宝系会给你提供一整套做电商的必备条件，包括淘宝自身提供的基础能力和淘宝赋予商家的一系列插件能力，以及店铺装修、流量分析等。这么多电商平台，但貌似只有在阿里体系内才能获得这一系列的支持。

基层员工有三个基本诉求：#

一，希望报酬有竞争力。付出同样的劳动，希望能赚得多一点。
二，希望工作稳定。大部分人都是指望华住的这份工资来养家糊口的，而不是投机暴发一下，工作是维持生存的基本手段，因此希望工作稳定，不要折腾。
三，希望在一个轻松愉快的环境里工作。
采用法家的哲学来管理。法家讲规则，强调精准执行。我说 1，他们就要按照 1.000 来做，而不能是 1.001。法家有句话讲得好：“使中主守法术，拙匠守规矩尺寸，则万不失矣。君人者，能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立。”（《韩非子・用人》）这句话非常好地概括了标准化、流程化的重要性，强调了执行力的重要性。
同时，基层员工的薪酬也必须和经营业绩挂钩。多劳多得，不好少得。不能搞大锅饭，不能搞平均主义，否则企业就难以维续，也就没有能力持续经营，员工工作的稳定性也就没法保证。

基层的关键词有：仁爱、忠义、礼和、睿智、诚信。

王阳明更是将儒家思想推上了更高的台阶，他提倡 “知行合一”，理论和实践相结合，不能光说不练，纸上谈兵。中基层重视和考虑的是战术，比如怎么做这个店？怎么管好团队？怎么打败我的对手？对于战略问题要深刻领会，将之细化为战术目标和行为，所谓 “尊德性而道问学，至广大而尽精微”。我们需要大量 “知行合一” 的中层。

人类的动力来自两个主要方面：一个是奖赏，一个是恐惧。
你做了好事，做了正确的事情，社会、父母、老师、企业就给你某种好处，比如表扬、肯定、奖状、晋升、金钱等。这就是奖赏，鼓励你继续按照社会或组织的意志，做更多的好事、正确的事，也鼓励其他人做好事、做正确的事。
人类最根本的恐惧来自死亡。其他还有对安全的恐惧、对批评的恐惧、对压力的恐惧、对失败的恐惧等等。各种各样的恐惧同样使得人想把事情做好。
企业里要奖惩并用的。我们企业里奖赏的事情不少，包括现金、股票、期权、升职、培训、荣誉等等。
哪些事情要惩罚？首先是不作为，在那里混日子，撞钟，滥竽充数。有些干部知道问题不去解决，因为解决问题就会有麻烦，有冲突。其次就是那些不努力、无能、无德的人，这些人肯定是要惩罚的。如果这样的人混迹在组织里，这个企业就会拖沓疲软，正气不彰，毫无生机。

奢侈品如下：#

生命经历的觉醒和开悟
一颗自由、喜悦、充满爱的心
走遍天下的气魄
回归自然
安稳平和的睡眠
享受属于自己的空间和时间
彼此深爱的灵魂伴侣
任何时候都真正懂你的人
身体健康和内心富足
感染并点燃他人的希望
没有一样是物质的，都是精神性的。

性大致有三种不同的功能。#

一是传宗接代。这是大家都认同的观念，也是可以堂而皇之讲的事情。过去妻妾成群，生许多孩子，都是大家庭。计划生育控制了人口的增长，等醒悟过来开放二胎，发现许多现代人连一胎都搞不定。环境的污染、紧张快节奏的生活方式、转基因和农药高残留的食物等因素减弱了现代人的生育能力。性这个最基本、最原始的功能已经受到了威胁。
二是增进情感。不管是同性之间还是异性之间，通过性的交流和分享，可以大大地增强双方的感情。有人说，双方感情的深浅是用共同分享的秘密来衡量的。双方分享的秘密越多，两人的感情就越好，同性、异性都是如此。实际上，性交是一种信任的表达，代表一种彻底的信任，信任到可以进入对方身体最私密、最不易到达的部位。难怪张爱玲说：“到男人心里去的路通过胃，到女人心里的路通过阴道。” 不管是胃，还是阴道，都是我们身体的一部分，都是通向心的路，不能厚此薄彼。
第三种功能是愉悦。就像我们吃到好吃的河豚，喝到美味的葡萄酒，品到优雅的香，看到美丽的樱花，听到悦耳的歌声，我们会感受到愉悦一样。首先是生理上的，接着是心理上的，再下去就是身心一体的愉悦。性到了最高境界，在某一个瞬间的最高点，时间和空间都会消失，那一刻也就是仙界了。
对于性的态度，越年轻的人越开放、越真实，也就越能够回归本源。我们也许已经对在朋友圈里分享美食清单习以为常，但对于性，依然羞于谈论。
在性的问题上，男人更容易招致不好的口碑，因为喜欢招蜂引蝶，甚至买春。这其实是本能，是雄性动物基因的本能，想尽量多播种，想有尽量多的后代延续。而在现实的男权社会里，女性更容易因为性的问题得到过于严厉的歧视和打击。
宗教和道德都对性的第二、第三层功能加以排斥和打击，对于没有后代延续的同性性行为更是零容忍。我们回看过去的历史，越是繁荣的朝代，对性越宽容。不管是古罗马还是古希腊，不管是严苛的大明还是盛唐，都是持一种较为开放的态度。我不知道历史到底是在进步还是倒退。
医学上，现在已经能比较成熟地使用试管婴儿技术了。随着虚拟现实和机器人技术的不断进化，将来性也可能由机器和软件完成，而生育由育婴专业机构来完成。
一个系统刚刚开始的时候往往是两极，以后进化到多极，最后进化到自洽系统。自洽系统是最完美的数学系统。但从生物学角度去看，我不知道未来确切的变化是否一定会对人类更有益。当人类摆脱了动物性，自由度将会极大地增加，但这对当下而言已经是科幻的范畴了。
2. 婚姻
逻辑、理性思考、科学技术，这些都是典型的人性。
由于人脑发达，储存信息、处理信息的能力超越了一般动物，人类学会了思考、计算，建立起了理性的制度系统。这是人类区别于动物的地方。婚姻是人类设计出来的众多制度的一种，目的是保证社会的稳定、财产的传承，抑或基因的纯正。
婚姻是一种社会契约，是人类的一种制度设计，其功能在于保证私有财产，或共同抚养老人和子女，或构成社会稳定的单元。它是社会功能的一种，就跟几个人合伙开公司一样，是伙伴和契约关系。
由于男人在族群里的主导地位，人类历史上大部分时间是一夫多妻的，短暂的母系社会和残存局部的母系社会（比如摩梭族）除外。强壮的或者物质条件富足的男性会娶到较多的妻子，也有能力养育较多的后代。羸弱或贫乏的男性只能有一个，甚至没有配偶，相对而言，后代的延续也比较困难。这保证了优秀的基因能够存续下来，自然淘汰了不能很好适应环境的基因。一夫多妻制基本跟自然界的 “优胜劣汰” 是类似的。
基督教和现代资本主义的兴起，使新教伦理成为西方甚至普世的价值体系，在讲求平等、平权的大价值体系里，一夫一妻制也顺理成章地成为了主流。

在几千年的人类文明史上，一夫一妻制只有一百多年的历史。这个制度自执行以来，也受到越来越大的挑战。世界发达国家的离婚率都不低，美国、法国、俄罗斯都在 50% 左右，中国也接近 40%。许多人，尤其是一些精英人士对这个制度提出了质疑。比如，它是否合理？是不是我们人类社会最理想的婚姻制度设计？可以持续多久？

如果说它是出于经济原因，为了共同养育老人和子女，那么在目前的生产力水平下，这个需求已经不再重要。许多人婚姻不幸福或者有婚外情，之所以不离婚，基本上是因为孩子

山河为盘星辰坐棋，
风云成局日月争辉
铺展人间说情意长。
心性自明朗去远方。