創業者の視点から会社の「組織」を理解する

リーダーシップ#

リーダーシップは特定の人々の価値観の組み合わせの中で人間性の光が灯る希望の一つです：世俗的な価値観に基づいて社会的な人々を運営することなく、誰かを学ぶ必要もなく、異なる性格特性を持つ人々がそれぞれのリーダーシップを形成する可能性があります。特定の感情や文化を持って人々に伝えることができるのは、あなたがどれだけ人々に好かれるかによって決まります。内なる真実の感情を尊重することで、リーダーシップの第三の要素が自然に引き出されます：あなたが本当に愛する分野を見つけることです。あなたのリーダーシップは、あなたが一致する事柄においてのみ発揮されます。つまり、リーダーがいる人々は、あなたに適した事柄を選ぶ必要があります。
会社であれ個人であれ、自分の特性に合った適切な事柄を見つけることが、リーダーシップを発揮するためのスペースを持つために重要です。
陽がなければ陰はないように、追随者がいなければリーダーも存在しません。この二つは互いに依存し、互いの欠点を補完します。
追随者はリーダーと指導を求める人との共生的な交流です。しかし、この言葉は長い間従属の意味を持ち、追随者は部下であることを暗示しています —— この言葉はラテン語の「下級」に由来します。この考え方は極めて誤りです。
追随者の概念は通常階級制度に関連していますが、現実の組織では重要なことは水平方向での意味のある議論を通じて達成されます。個人が象徴的な権威の地位を「持っている」ことは確かですが、組織が成功裏に発展するためには、権威のある人物とスタッフ間の関係を大幅に改善する必要があります。
実際、最良の社会システムや組織では、困難な適応作業が実際に行われ、リーダーシップは固定されたまたは硬直した地位ではなく、一連の流動的で分散した活動です。役割の曖昧さは、最も適した個人やグループがリーダーシップの責任を担うことを許可します。特に、彼らがタスクを完了する能力が高いときに。

非地位的役割を果たす重要性

ビジネスの世界はますます複雑になり、地政学的な圧力、技術の進歩、組織との緩やかなつながりを持つ知識労働者の世代によって推進されています。意思決定のスピード要求や不完全な情報を処理する必要性は、より大きなプレッシャーをもたらします。したがって、リーダーと追随者はこれらの課題を解決するためにより緊密に協力する必要があります。

リーダーと追随者は二元性を意味します。しかし、実際にはリーダーと追随者の間の関係には二元性は存在しません。私たちは、これらのリーダーシップと追随者の地位は状況やニーズに応じて配分または交換されるべきであるというパラダイムを感じています。リーダーシップと追随者の役割は流動的です。

私たちの名刺は、あなたが誰であるかを定義することも、あなたの品行やリーダーシップ能力を定義することもできません。リーダーシップはチームスポーツであり、私たちがどのような正式な地位や役割を担っているかにかかわらず、私たち全員が異なる時間や状況でそれぞれのリーダーシップを発揮する必要があります。

しかし、心配しないでください。どんな特性の人でもリーダーシップを得ることができるのです。なぜなら、誰もがリーダーシップを持っているからです。リーダーシップを得る過程で、私はあなたに三つのポイントをまとめて共有します：

自分自身を勇敢に表現すること。
本当に好きなチームを構築すること。なぜなら、あなたは好きな人々をリードすることしかできないからです。
あなたの特性とリーダーシップに合った事柄を行うこと。
リーダーシップは必ず十分に発揮され、あなたもリーダーシップのある人になるでしょう。

例えば：ビジネスを担当する通信コンサルティング会社のパートナーです。世界がネットゼロ排出に向かって加速する中、彼女はほぼ毎日業界のリーダーと会っていますが、これらのリーダーはしばしば批判を受けています。彼女の部下は合計四人のジュニアパートナーと三人のディレクターで、彼らの任務は業界を研究し、会議に参加し、知的財産を開発し、プレゼンテーションを行い、メディアとコミュニケーションを取ることです。ビジネスを担当していますが、チームの全員が重要な役割を果たしています。毎週のチーム会議は自由形式で非公式で、議長はありません。これらの会議の構造は非常にシンプルで、全員が参加することが招待されています。全員が自分の位置で「役割を果たしている」一方で、自分がチームのキャプテンであると誤解しています。競争環境は公平であり、彼女は会議を「思想の民主主義」と表現し、これらの思想は最も明確な洞察を持つ人々から来ています。どのチームメンバーも一時的に「不適切な役割を果たす」ことを妨げる障害はありません。例えば、顧客を訪問することです。
会社内の他のチームはより伝統的で階級的な構造を持っていますが、チームは独自のスタイルを持ち、最高のパフォーマンスを発揮しています。この成功は、強力でありながら謙虚な自己認識に起因しています。マーゴ（Margot）はリーダーシップの発展において進展を遂げ、このリーダーシップスタイルは脅威を感じさせませんでした。さらに、彼女の「追随者」は、彼らが持つ空間を考慮して、リーダーシップの役割を果たすことをためらいませんでした。これは彼ら自身の成長と発展を促進しました。
「意識の秩序（orders of consciousness）」によってこの現象が説明されます。人口は第三の秩序、すなわち社会化の秩序にあり、彼らは権威に依存し、権威を求め、または制約されています。この心態はしばしば彼らの視点を抑圧し、エネルギーを消耗させます。彼らは正しいことと指示されたことの間の二分法を認識するかもしれません。
さらに、この構造は革新能力や実験の機会を妨げ、しばしば悪影響を及ぼします。これらの人々は権威の前で勇気を持つ必要があります。ロバート・ケーガン（Kegan）が言うように、彼らは第四の段階 —— 自己創造の思想 —— に入る必要があり、自分の運命の著者になるためにペンを取る必要があります。
これは内なる誠実さ、自立、そして「地に足をつけた」声を聞くことを意味します。これは簡単なことではなく、リーダーと追随者の間でのコミュニケーションが必要です。それは許可ではなく、罪悪感を伴うかもしれません。
リーダーシップに入るための三つの C（Three C’s）
アメリカの第 6 代大統領ジョン・クインシー・アダムズ（John Quincy Adams）が言ったように、「あなたの行動が他の人々をより多く夢見させ、より多く学ばせ、より多くの存在にさせるなら、あなたはリーダーです」。追随者は新しい思考を刺激し、グループを行動に駆り立て、他者を指導し発展させ、知的刺激の源となる能力を持っています。
これらの行動を示す人は、地位や階級に関係なくリーダーと見なされます。したがって、追随者は自分の行動を通じてリーダーシップの資格を証明する必要があり、任命を待つのではなく、自らリーダーになる方法を見つける必要があります。
勇気（Courage）：異議があるときは、穏やかにリーダーに挑戦し、沈黙を守らないこと。例えば、電子メールやコーヒーを飲みながらのカジュアルな会話で十分です。歯を食いしばることは、あなたを問題の一部にし、内部の不和を生むことになります。なぜなら、あなたは自分に忠実ではないからです。

背景（Context）：チームに異なる方法で物事を行うよう提案すること。チーム会議の開催方法や場所を変更してみてください。取締役会の会議テーブルのレベルを下げて、物理的な障壁なしに単純に円形に座ることでエネルギーや参加度が変わるかどうかを見てみてください。かつて広範な相互作用を持つトップチームが熱心にこれを行っていました。
したがって、このチームは非常に効率的で、緊密で、調和のとれたものです。
コミュニケーション（Communicate）：コミュニケーションの技術を学ぶこと：注意深く挑戦を提起し、他の視点を求め、「私は知りたいのですが……」という表現を使って、開口一番に「私は思うのですが……」ではなく、アイデアを刺激する巧妙な方法です。

誰もがこの教訓に注意を払うべきです：決して従属的な役割に過度に屈服してはいけません。あらゆる力を尽くし、意識的に自分が望むものを学び、実現してください。あなたの誠実さを貫いてください。アイデアがあるときは、大声で言ってください。時間はあなたが想像するよりも短いです。

創業者#

何が外因に帰するのか？企業組織の成功は、本質的にはまったく同じです。
それで私は考えます。なぜ彼は毎回同じ穴に落ちるのか？彼は問題をすべて外因に帰しているからです。人々は常に自分に帰することを好み、外因に帰することを好み、成功はすべて自分の功績であり、失敗はすべて他人のせいです。正反対に、私は外因に帰し、自分に帰するべきだと思います。
何が外因に帰するのか？企業組織の成功は、本質的には時代があなたを作り出したものであり、大きな時代がなければあなたは存在しません。どんな企業の成功も本質的には時代の産物であり、もちろん時代が与える機会を敏感に捉えることも重要ですが、大きな時代がなければ成功はありません。
何が自分に帰するのか？それは失敗したときに自分自身に原因を見つけるべきだということです。
人は自分の認識の問題を見ることができても、十分な苦痛を感じていません。苦痛は人そのものの問題を見ることです。なぜなら、自分に多くの問題があることを見たとき、実際には直面するのが難しいからです。人は自分の悪い部分を見ることを好まず、十分に痛みを感じたときにのみ、自分を見つめ直すことを望みます。したがって、失敗に直面し、苦痛から学ぶことは、あなたにとって大いに役立つでしょう。
創業者モデル vs. 職業マネージャーモデル
創業者モデル（Founder Mode）と職業マネージャーモデル（Manager Mode）の対比は人気のある話題になっています。特にシリコンバレーでは、技術の急速な変化と産業の動乱に伴い、創業者モデルが再び評価されています。Airbnb の創業者は、パンデミックの間に自らの管理で会社を救うことに成功し、二つの管理モデルに関する議論を引き起こしました。YC（Y Combinator）の共同創業者は、創業者モデルに関するブログを書き、エロン・マスクなどのシリコンバレーの巨人から高く評価されました。
では、創業者モデルとは何でしょうか？なぜシリコンバレーで再び広く評価されているのでしょうか？それは職業マネージャーモデルとどのように異なるのでしょうか？この記事では、技術起業の観点から創業者モデルの内包、実際の応用、そして企業成功への重要な影響を深く分析します。
創業者モデルの核心要素

ルールを破り、責任を超える
創業者モデルの最初の顕著な特徴は、ルールを破ることです。職業マネージャーと比較して、創業者は企業運営において既定のルールに縛られない傾向があります。彼らは危機の瞬間に常識を破り、創造的でリスクを伴う決定を下すことをいといません。職業マネージャーは、取締役会や経営陣によって承認された操作ルールに従い、行動の自由が限られ、社内外の法律や規範を遵守しなければなりません。一方、創業者は会社を所有しているため、ルールを突破し、より大きな責任を負うことができます。

例えば、Airbnb のケースでは、創業者のブライアン・チェスキーはパンデミックの間に自ら会社の管理を引き受け、戦略を迅速に調整し、世界の旅行業の停滞に成功裏に対処しました。職業マネージャーは、同様の世界的な課題に直面した際、責任の境界によって停滞することが多いですが、創業者は大胆な試みを行う可能性が高いです。

全体的な責任感
創業者モデルの第二の重要な特徴は、全体的な責任感です。創業者は単なる会社の株主ではなく、通常、会社に対して深い感情と使命感を持っています。会社が困難に直面したとき、創業者は理想や信念を通じて所在する人々に伝え、チームやグループが感情で燃え上がり、会社を救うために全力を尽くします。
会社が上場した後でも、創業者はしばしば会社の実際のコントロールを維持し、AB 株などのメカニズムを設けて会社の発展方向を主導しようとします。この責任感は、彼らが企業の重要な瞬間において一般的な職業マネージャーの能力を超える責任を負うことを促します。

伝統的なモジュール化されたデザインのマネージャーモデルと比較して、創業者モデルは創業者が深く関与し、「CEO は直接報告の対象を通じてのみ会社と対話できる」という原則を破る必要があります。

「ソーシャルメディア上には反対意見が存在しますが、小さな会社として、すでに商業的な壁を築いている大企業と比較して、私たちは明らかに創業者が直接関与する必要があります。もし核心的な問題を理解できないのであれば、どうして優れた人を見つけてそれらの問題を解決できると期待できるでしょう？この時、まず自分に問うべきです：なぜ私なのか？
創業者が自ら直接関与し、決定を下す必要がある重要な事柄は、他の人に外注できないことが多いです。なぜなら、創業者は市場の不確実性と取締役会とのコミュニケーションにおける心理的安全感のニーズが職業マネージャーよりも強く、群れの効果から脱却する冒険者精神を持っているからです。これらのタスクを職業マネージャーやチームに任せると、市場の利益と心理的期待のリスクの不均等が生じます。うまくいけば、会社は利益を上げて成長し、取締役会や経営陣は経済市場環境の中で従業員の期待利益が限られます。うまくいかなければ、心理的期待と市場目標が達成できず、チームメンバーは経済的または内部政治的な理由で仕事を失い、失敗のリスクと責任に直面します。職業マネージャーと創業者の役割が負うリスクと心理的期待の利益は明らかに同じレベルにはありません。
さらに、今日の市場環境は急速に変化し、技術の進歩は日々進化し、ユーザーの好みも絶えず変化しています。過去の職業マネージャーの経験に依存して、技術型企業の未来の課題に対処することはほぼ不可能です。
職業マネージャーが会社を管理する能力があっても、創業者が自ら築いた文化や管理意識形態を消し去ることはできず、常に市場の動乱や潜在的な人員の変動に対する危機意識を持ち続ける必要があります。激しい商業競争の中で淘汰されないようにするためです。」
対照的に、職業マネージャーは企業を管理するために雇われ、その責任範囲は通常取締役会によって定義され、取締役会に対して責任を負います。職業マネージャーは通常、契約で定められた範囲を超える責任を負うことはなく、権限を超えれば法的リスクに直面する可能性があります。
職業マネージャーは創業者のような物事への信念感を持っておらず、リスク意識と経済機械によって形成された特定の思考方式を持つ一定の個人素質と高い専門技能、管理才能を持っています。
シリコンバレーがなぜ再び創業者モデルを評価しているのか
世界的な技術的破壊的変革の時期に、AI 生成コンテンツ（AIGC）などの新興技術が業界の構造を急速に変えています。非常時には非常な管理が求められます。
職業マネージャーの思考方式は、通常の管理問題に対処する際には適切に機能しますが、パンデミックや世界的な封鎖などの特殊な状況に直面したとき、彼らの標準化された管理はしばしば無力に見えます。この時、創業者の柔軟性と革新思考が特に重要になります。
YC の創業者が彼のブログで書いたように、シリコンバレーが必要としているのは、市場の変化に迅速に適応し、リスクを冒すことができるリーダーです。
職業マネージャーの慎重さと段階的なアプローチは、通常の時期に会社の高速で安定した運営を保証することができますが、急速に変化するマクロ経済の動乱市場や管理層の動乱の中では、人々の心を集めることができません。
リスクを冒し、既存の枠組みを打破することができるのは、創業者だけです。これが、マスクや黄仁勲などの成功した起業家の推進によって、創業者モデルが再びシリコンバレーの主流の声となった理由です。
創業者モデルの実際の応用：ケーススタディ

Airbnb の危機管理
COVID-19 パンデミックが蔓延する世界市場で、Airbnb の職業マネージャーは、世界の旅行業界の突然の封鎖に対処できませんでしたが、創業者のブライアン・チェスキーは自ら会社を引き継ぎ、直接的に管理決定を行いました。チェスキーは非コアビジネスを縮小し、リソースを集中させて会社の生存を助け、新しい居住体験型製品を導入しました。この一連の果断な決定が、Airbnb がパンデミックの最も厳しい時期に局面を逆転させるのに役立ちました。
テスラの持続的革新
エロン・マスクの創業者モデルは、テスラの成功において重要な役割を果たしました。テスラはすでに成熟した上場企業ですが、マスクは引き続き会社の戦略を主導し、自動運転やバッテリー技術などの一連の革新プロジェクトを開発しました。彼は伝統的な自動車業界のルールを打破し、電気自動車革命を推進しました。

創業者モデルの課題と限界
創業者モデルは危機の中で優れたパフォーマンスを発揮しますが、課題や限界がないわけではありません：

規模の成長に伴う管理の難題：会社の規模が成長するにつれて、創業者モデルは複雑な組織管理に対応しにくくなります。企業が一定の規模に達すると、通常は職業マネージャーを導入して標準化された管理を行う必要があります。例えば、会社の従業員数が数十人から数千人に拡大すると、管理の複雑性が著しく増加し、創業者の個人的な能力だけでは効果的に運営できなくなります。

ルールと透明性の必要性：上場後、会社は規制機関（SEC など）のルールを遵守する必要があり、創業者は通常、これらの煩雑なコンプライアンス要件に対処するのが得意ではありません。例えば、創業者は AB 株を通じてコントロール権を保持することができますが、それでも職業マネージャーが会社が法律や財務の透明性の要件を満たすのを助ける必要があります。
創業者モデルの未来のトレンド
世俗化の中で主流メディアが伝えるように、職業マネージャーがほとんどの成熟企業で主導権を握っていますが、創業者モデルはテクノロジー業界での影響力を持ち続けるでしょう。特に、人工知能、量子コンピューティング、クリーンエネルギー、人型知能ロボットなどの新興技術分野では、これらの分野は不確実性と巨大な機会に満ちており、創業者モデルは革新と変革を促進しやすいです。
企業は、創業者モデルと職業マネージャーモデルを組み合わせた管理方式を模索する可能性があります。長期間 CEO を務めた職業マネージャーは、創業者の特性を持ち始めており、会社に対して深い感情と責任感を持ち、重要な瞬間に大胆な決定を下すことができます。
創業者モデルと職業マネージャーモデルの企業管理における対立と融合は、単なる管理スタイルの選択ではなく、企業が市場の変革に対応するための戦略的選択です。
テクノロジー企業、特に急速に成長し、破壊的変革に直面している企業にとって、創業者モデルは企業文化やチーム構築の融合において明らかに優位性を持っています。しかし、企業が成熟し、安定した成長に向かうと、職業マネージャーの専門的な管理能力が会社の安定に不可欠であることは変わりません。
現在、明確な一点は、創業者モデルは「CEO は直接報告の対象を通じてのみ会社と対話できる」という原則を打破することです。創業者モデルの下では、「越級」会議が常態化し、もはや異常な行為ではなくなります。そして、一度この制限を放棄すれば、無限の可能性が選択肢として現れます。

例えば、スティーブ・ジョブズは、彼がアップルで最も重要だと考える 100 人の人々のために、毎年チームビルディング会議を開催していましたが、これらの人々は会社の組織構造上で最も高い地位にある 100 人の幹部ではありませんでした。普通の会社でこのようなことを実行するには、どれほどの決意が必要か想像してみてください。
しかし、このような行動はどれほど有用なのでしょうか？それは大企業をスタートアップのように感じさせることができます。もしこれらのチームビルディング会議が効果がなければ、スティーブはおそらくこのような活動を続けなかったでしょうが、私は他の会社がこのようなことを行っているのを聞いたことがないので、これは良いアイデアなのか悪いアイデアなのかはわかりません。これは、私たちが創業者モデルについてあまり知らないことを反映しています。[2]
明らかに、創業者は会社が 20 人の時のように 2000 人の会社を管理し続けることはできず、必然的にある程度の権力の分散が必要です。自主権の境界はどこにあり、これらの情報伝達の境界がどれほど明確であるかは、会社によって異なる可能性があります。同じ会社内でも、管理層が徐々に信頼を得るにつれて、これらの境界も時間とともに変化します。
したがって、創業者モデルはマネージャーモデルよりも複雑ですが、より効果的でもあります。私たちは、個々の創業者の探求からいくつかの手がかりをすでに見ています。
創業者モデルに関する別の予測は、一度それが何であるかを理解すれば、一部の創業者はすでにそのモデルに非常に近づいていることがわかるでしょう。彼らが行っていることは、多くの人々によって奇妙であると見なされるか、さらには悪いと見なされるかもしれません。[3]
興味深いことに、私たちが創業者モデルについてあまり知らないということは、励みになります。創業者が達成した成果を見てみると、彼らは悪いアドバイスの中で逆風に立ち向かい、この成果を達成しました。想像してみてください、私たちがスティーブ・ジョブズのように会社を運営する方法を彼らに教えることができたら、彼らは何をするでしょう。
少なくとも二つの影響が生じるでしょう：

決定そのものの結果。
より良い決定を下すことができる新しい組織。
ポール・グレアムの見解には、第二の影響に関する議論が欠けています。会社の CEO が、ある会社の従業員の専門的な決定を変えようとするとき、たとえ CEO が正しいとしても、それは組織内の人々や全体の組織に一定の悪影響を及ぼします。この影響は、組織が進化し、次のより良い決定を下す能力を育成するために、迅速に修正される必要があります。

03 多次元のつながり

創業者が組織の CEO を務めることには、組織の生存確率を高めるための少なくとも 3 つの独自の利点があります：

社会的資源：創業者が CEO を務めることで、他者の想像力の限界を突破し、組織が新しい解決策や成功の道を見つけることができる社会的資源を持つことができます。
幅と深さ：創業者が CEO を務めることで、ビジネス全体や関連する人々について一定の理解を持つことができ、この包括的な認識が彼らに生存を脅かす意思決定の組み合わせを発見し、回避する能力を与えます。
インセンティブメカニズム：創業者が CEO として、現在の事業に全力を尽くす意欲が高く、職業マネージャーは現在の仕事のパフォーマンスが次の仕事のための道を開くかどうかに関心を持つことが多いです。

全体的に見て、創業者モデルの意思決定方法には利点がありますが、負の影響もあります。この負の影響を無視すると、CEO はより頻繁に意思決定に介入しなければならなくなり、意思決定の数と複雑さが増すにつれて、最終的にはこのゲームが崩壊することになります。

注釈：

[1] より婉曲的な表現は、経験豊富な C レベルの幹部は通常、上に管理するのが非常に得意であると言うことです。私は、この世界を理解している人は誰もこれに異議を唱えないと思います。

[2] このようなチームビルディング会議の実施が普及し始め、オフィスの政治が満ちた成熟した企業でもこのようなことを行うようになれば、招待者の組織図上の平均的な深さを通じて企業の老朽化の程度を定量化することができるでしょう。

[3] 私にはもう一つあまり楽観的でない予測があります：一度創業者モデルの概念が確立されると、人々はそれを乱用し始めるでしょう。創業者は創業者モデルを口実にして、下放すべき事柄を下放させないでしょう。そして、創業者でない職業マネージャーは、創業者のように行動することを決定します。ある程度、これは機能する可能性がありますが、機能しない場合、結果は非常に混乱するでしょう。モジュール化された管理は、少なくとも劣った CEO が引き起こす可能性のある損害を制限します。

企業の異なる発展段階#

第一次危機：過負荷、内部機能障害と外部機会の喪失を指します。これは通常、若い管理チームが舵を取る急成長型企業が迅速にビジネスを拡大しようとする段階で発生します。

第二次危機：失速、成功した企業が突然成長速度を落とすことを指します。急速な成長が複雑な組織階層を引き起こし、同時に従業員の本来明確な役割が曖昧になり、明確な役割の協力が会社に集中力と動力を持たせる要因となります。失速は企業の迷走の瞬間です：成長のアクセルはもはや以前のように効果的で敏感ではなく、若い競争者が地位を得始めます。ほとんどの企業は一度失速すると、再び活力を取り戻すことはできません。

第三の危機：自由落下、これは現実に存在する最大の脅威です。自由落下する企業は、その核心市場シェアの成長が完全に停滞し、そのビジネスモデル —— 最近まで有効であった成功要因が、突然機能しなくなるように見えます。このような企業にとって、時間は不足しており緊急です。管理チームは通常、会社が制御を失ったと感じ、根本的な原因を見つけられず、会社を泥沼から引き上げる方法がわからないのです。

これらの三つの危機が発生する時期は、すでに初期の成長段階を成功裏に通過した企業にとって、最も危険で緊張した時期です。良いニュースは、これらの危機は予測可能であり、しばしば回避可能であるということです。これらの危機に隠された発展の殺人者は予測可能であり、人々はそれを建設的な変化の要因に変えることさえできます。

創業者精神#

創業者精神は、若い企業がより大きく、よりリソースの豊富な業界企業と対抗する際に持つ競争優位性の重要な源です。それには三つの主要な特徴があります：新生勢力が持つ使命感、主人公精神、そして一線業務を重視することです。創業者がリードする、または創業者が従業員の日常的な決定や行動に従う基準、パターン、価値観には明らかな影響力があります。これらの特徴は創業者精神の三大特性です。
企業がどれだけ大きくなっても、彼らは常に一線業務に対する関心と重視を維持し、細部がすべてを変えることを常に認識しています。そして、彼らはすべての従業員、顧客、製品、決定に対する強い責任感を持つ主人公精神を持っています。
これらの三大特性 —— 新生勢力が持つ使命感、一線業務を重視すること、主人公精神 —— は創業者精神の重要な特徴です。最も純粋な表現を持ち、非常に明確に表れます。
企業が大きくなると、人々は通常創業者精神を失います。規模の成長を追求することは、組織の複雑性を増し、ビジネスプロセスやシステムの冗長性を引き起こし、新生勢力が持つ使命感を薄れさせ、企業は元の人材レベルを維持する挑戦に直面します。これらの深層的で微妙な内部問題は、企業の外部パフォーマンスの悪化を引き起こします。

強い新生勢力が持つ使命感は、企業に集中力と目標を提供します。内部でも外部でも。これは以下の分野で最も効果を発揮します：人事システム、広告、製品特性、顧客中心の意思決定、特に企業の特性を形成する意思決定の選択において、リーダーが雇用とインセンティブの対象を特定し、供給業者や投資方向を選択するのを助けます。新生勢力の使命感の偉大な宣言は、彼らが接触したい人々の前に鮮やかに示されます。

ビジネスストーリーには、成功か失敗かにかかわらず、二つの絡み合ったプロットがあります。
最初の、最も明白なプロットは、企業の外部のストーリーです。市場で演じられる外部要因には、四半期の利益、株主のリターン、市場シェアの変動、利益の成長が含まれます。これは最も追跡しやすい軌跡であり、ほとんどの人 —— 取締役会、投資家、メディア、そして一般の人々—— が追随するビジネスの発展の軌跡です。これは、企業が顧客により良くサービスを提供することで競争相手を打ち負かし、外部競争に勝つ方法についての物語です。

二つ目のプロットは、企業内部で展開され、あまり明白ではありません。このプロットには、ビジネスを構築し、高品質な従業員を育成・保持し、企業文化を強化し、制度を最適化し、経験を学び、ビジネスモデルを調整し、コストを削減し、従業員を動機付けて自己と企業の目標を達成することが含まれます。

ある企業は外部でうまく運営されていますが、内部には多くの問題があります。逆に、他の企業は内部で良好に発展していますが、外部で困難に直面しています。しかし、最終的に、企業が成功したいのであれば、両方の領域で際立つ必要があります。二つのプロットは必ず交差し、力を発揮しなければなりません。もしあなたが災害のような内部環境を持っているなら、激しい市場で利益を維持することは不可能です。もし市場競争に失敗すれば、高効率な内部文化を長期間維持することはできません。

会社の政治#

会社の政治とは、あなたが私を悪く言い、私があなたを悪く言い、私は彼と一派で、あなたは彼と一派であるということです。一緒に働くと、二人が和気あいあいで、互いに足を引っ張らないことができれば、それは素晴らしいことです。しかし、同僚同士が井水を犯さないことは、本質的には戦闘力の欠如を示しており、必然的に一撃で崩壊します。彼がこの会社を離れたとき、彼はこの会社の文化が悪いと不平を言うでしょうが、彼自身がこの会社の文化の一部ではないのでしょうか？

社会的分業の細分化#

業界の区別がますます明確になっています。通常、異なる業界の人々は異なる職業習慣や思考方法を持ち、いくつかは性格にまで固まっており、これらの職業のラベルとなっています。例えば、財務や弁護士は保守的で、政治家は理性的で、牧師は優しく堅苦しく、アーティストは個性が強く、商人は柔軟で、科学者は少し世俗を離れ、軍人は粗野です。
しかし、各業界の優れた人々に近づくと、明らかな同質感を発見できます。彼らは物事に対する見解が非常に一致しており、心態や価値体系も似ています。
これらの優れた人々には多くの共通点があり、「同類項の統合」を通じて、概ね以下のように要約できます：
一、執着、集中、心無旁騖。ある業界で名を馳せる人々は、通常「二愣子」の精神を持ち、目的を達成するまで決して諦めません。熱中と愛情の他に、彼らを最後まで支える信念があります。

二、名利を重視せず、超然としている。画家が絵を描くとき、もし心の中で一尺ごとの価格を計算していたら、恐らく流通する作品を描くことはできないでしょう。このような純粋さがあるからこそ、彼らは多くの束縛を減らし、自分の才能を最大限に発揮し、常人が達成できない成果を得ることができます。

三、包容力があり、境界がない。彼らは前人の教条に縛られず、既存のパターンに制限されることもなく、異なる業界や異なる人々から栄養を吸収し、人類の最も優れた知恵を受け継いだ後に自己創造と突破を行います。

四、世界を抱きしめ、すべての人を助ける。これらの人々は常に大多数の利益に合致する視点から問題を考え、自己の私利私欲からではなく、リソースの配置が最大の利益をもたらすようにします。リソースの浪費が最大の効率を生み出し、社会システムにフィードバックし、安定した良性循環を形成します。
五、運が良い（ランダムに分配された人や物）。偉大な事を成し遂げる人々には、非常に重要な要素が一つあります。それは運です。多くの人はこの要素を無視し、自己の経験をまとめて、自分がどれほど有能で、どれほど偉大であるかを感じます。運について話すと、多くの人は「唯心論」とか「迷信」と考えます。実際、「運」は私たちが意識的または無意識的に宇宙の運行や社会の動向に従った結果であり、迷信とは関係ありません。

人類は古くから「どのようにして私たちの一生を過ごすか」という問題を探求してきました。多くの人はこの問題を考えず、権力、金銭、名声、利益などに夢中になり、明確に見えなくなっています。ジョブズの答えは、「あなたの愛を見つけ、あなたの愛にすべての時間を費やすこと」です。他人のために生きるのではなく、自分のために生きることです。彼の最後の時も、この原則を貫いていました。彼は最後の時を家族に捧げ、外部の人々には数人しか会いませんでした。
大丈夫です、直接的で物質的な愛でも構いません。私たちが見つけられ、心から必要とし、真に愛するものであれば、それで良いのです。それのために一生をかけて戦うことは、価値があります。
生命は誰にとっても同じであり、多くも少なくもなく、偏りもありません。どんなに有能で、成功していても、どれほど賢く、偉大であっても、どれほど地位が高く、権力があっても、死を避けることはできません。これはすべての人 —— 偉大であれ平凡であれ、富裕であれ貧困であれ、高貴であれ卑しいものであれ —— の最終的な同一の帰属です。
死を考えると、私たちは無力感と虚無感を抱きますが、生きている間は「stay hungry, stay foolish（求知若渇、虚心若愚）」であるべきです。

ビジネスは社会の有機的な価値連鎖であり、すべての環節の参加者には存在する必要性があります。利益の共有と共存共栄も必要であり、誰が良いか悪いかの問題は存在しません。重要なのは、参加者がこのゲームに参加する中心的な態度です。
一部の創業者は、他人が利益を得ていると感じ、常に不安を抱えています。資金調達の際にどのように価格を設定するかには固定の基準はありません。キャッシュフローの割引、PE や EBITDA 倍率などの技術的手法はありますが、多くの場合は双方の感覚に依存します。上場価格設定も同様で、共に利益を得て、長期的に安定した発展が根本です。
バブルについて、多くの人が批判や非難をしています。実際、賢い人はバブルを利用して多くのことを成し遂げることができます。例えば、資金調達、人材の獲得、無料で注目を集めることなどです。
バブルの時期には、資金調達の価格は必ず低く設定されます。どんなに賢い投資家でも、バブルがもたらす衝動や狂気に抵抗するのは難しいです。株式市場に近いほど、株式市場の変動の影響を受けやすくなります。バブルの中で資金を得られるかどうかは、企業の生死を決定する可能性があります。バブルの中で高評価を得ることは必然であり、起業家は損をすることはありません。
どんなビジネス機関も利益を上げる必要があるため、利益を追求することに苦労しています。
重要なのは、起業チームの柔軟性であり、常に模索と革新を続けることです。最初の理想的なモデルに固執していると、これらの初期の企業は揺りかごの中で夭折する可能性があります。理想的なモデルが実践で検証されるとき、私たちは現実的な道を見つけることができるように敏感でなければなりません。そして、継続的に努力し、成果を拡大することで、大業を成し遂げることができます。
また、投資家の信頼も非常に重要です。彼らに試行錯誤と移動のための時間と空間を与える必要があります。したがって、資金調達の際には、中国市場を理解しているファンドやチームを選ぶべきです。
成長と発展の過程は、企業のビジネスモデル、チーム、フレームワーク、性格、特性、文化などの基盤が整った三年の間に進むことが必要です。その後はさらなる成長が続きます。企業にとって、三年は一つの壁であり、三年以内に一定のレベルに達することができれば、将来の希望は大きくなります。これは、中国の起業企業の成長速度が比較的速く、模倣者や追随者が多いため、三年ほどの間に際立たなければ、同質化した競争の中で埋もれてしまい、平凡になってしまうからです。
第三、第四は、創業者精神と職業マネージャーの市場運転の完璧な結合です。
第五は、業界の再構築におけるリソースの配分です。

モデル#

過去の成功モデルは、以下の二つに過ぎません：
一つは低コストの労働力による「中国製造」；もう一つは、伝統的なサービス業の運営速度を改造し、先進的なサービス業にアップグレードすることです。その中で、電子商取引、先進的な管理、市場化メカニズムはアップグレードの一般的な手段です。
一つ目は、多くの産業、特にサービス業が長い間体制内や政策内に閉じ込められ、十分に発展しておらず、市場の需要に追いついていないことです。今、まさに新たな開拓が行われており、産業の統合と発展の潜在能力は巨大です。

二つ目は、経済の長期的な高速成長が強力な需要を引き起こし、需要が市場を推進し、企業を推進しています。製造業は供給過剰ですが、サービス業は需要が遠く満たされていません。

三つ目は、政府の奨励と推進です。中央政府は重商主義の政策を実施し、地方政府は誘致に全力を尽くし、税金、土地、資金などの面で支援を行っています。
四つ目は、資本市場が後押ししています。VC、PE、IPO の一つ一つの富の物語は、「一部の人々を先に豊かにする」生きたサンプルであり、皆の心を刺激しています。

五つ目は、膨大な人口基数が世界最大の消費市場を生み出しています。そして、最大の消費市場は、世界最大規模の企業を育むことになります。
VC、PE、資本市場の支援は、私たちのような起業企業が迅速かつ異常に発展するための推進剤です。彼らもまた、利益を得る（時には大きな利益を得たい）という考えを持っているが、客観的には私たちの起業家を助けています。お金がないときにお金をくれ、リスクを心配しているときにはリスクを分担し、企業がまだ利益を上げていないときには資金を提供して飛躍的な成長を実現させ、企業が一定の条件を満たした後には市場で資産を拡大させ、多くの人々の富の夢を実現させます。これらの投資家がいなければ、創業者は多くのことを経験しました：忠誠、裏切り、信頼の危機、詐欺や陰謀、さらには愛憎劇。しかし、これらの経験は、寛容さと忍耐を学ぶことにつながります。彼は自分の一生の使命を明確にし、その時、心の中には欲望が満ちていました：金銭の欲望、名声の欲望、個人的な成果の欲望。いわゆる「人欲を去り、天理を存す」は非常に理にかなっています。あなたの内なる欲望が静まれば、生命の本質と意味をより明確に理解できるようになります。

ビジネスモデル
ビジネスモデルは最も重要です。成功するビジネスモデルは、最も適切なタイミングで出現する必要があり、早すぎても遅すぎてもいけません。すべてのビジネスチャンスにはウィンドウ期間があります。早すぎれば烈士になり、遅すぎれば高い地位を占めることが難しく、機会を逃すことになります。
一般的なビジネスモデルは市場の需要に応じており、新しい消費行動を創造する必要はありません。既存のモデルを利用して新技術でゲームのルールを変えることができますが、新しい消費行動を創造することはできません。例えば、インターネットを使って衣服を販売することはできますが、人々に服を着ないようにさせることはできません。
良いビジネスモデルは、時間と実践の試練に耐えられるものです。新しいピアノのように、一般的には購入した時点で完璧ではなく、調律が必要です。ビジネスモデルは理想と現実の間を往復することが正常であり、絶えず最適化し、反復的にアップグレードする必要があります。
良いビジネスモデルは必ずユニークで革新的であるべきです。低コストと高効率の起業は、特定の環境下でのみ効果的です —— 例えば、中国では、良い市場化メカニズムを持ち、硬直した非市場化体制と競争することができます。成功はそれぞれ異なりますが、模倣やコピーは、せいぜい二流の会社を生み出すことになります。
顧客関係
特定の細分市場において、顧客の量は実際には決まっています。できるだけ多くの支持者やファンを引き付けることが、私たち起業家が考慮すべき最も重要なことです。あなたの製品が良い（例えば、アップル）、あなたのストーリーが良い（例えば、中甸が香格里ラに改名された）、あなたの価値観が共鳴した（例えば、無印良品）、あなたのコストパフォーマンスが高い（例えば、経済型ホテル）かもしれません。「集中、極致、尖叫」というのは、製品が非常に豊富で、情報が十分に対称的な時代において、集中することで良い製品を作り出し、極致を追求することで顧客を感動させ、尖叫することで顧客の心と魂に触れることができるということです。
ホテル業界の顧客は宿泊者だけでなく、加盟商もいます。この二つの人々のニーズを考慮する必要があります。フランチャイズは信用を売っており、製品が悪化すれば、信頼を使い果たすことになります。これは非常に悪いことです。信頼を再構築することはほぼ不可能であり、周りには多くの競争相手が狼のように見守っており、あなたが少しでも隙間や欠陥を見せれば、攻撃され、噛まれることになります。
顧客のニーズを理解するために、私は市場調査会社やコンサルティング会社の意見に依存するのではなく、役割シミュレーションを行い、目標顧客になりきって、自分を他人に置き換えます。そして、一つ一つのアプリケーションシナリオのデザインを通じて、顧客のニーズを見つけ出します。表面的なニーズだけでなく、深層的なニーズも探求し、その中には価値体系の共鳴も含まれています。

製品が出た後、現場で顧客のフィードバックを感じる必要があります。どんな評価や市場調査よりも、現場での体験が最も重要です。現場では、観察や交流だけでなく、自分自身で体験する必要があります。自分の製品を体験するだけでなく、競合他社や同業者の製品も体験する必要があります。例えば、私たちには以前、非常に目立つ青いランプの電源インジケーターがあるテレビがあり、巡回中にこのランプの問題を見つけることができませんでした。この部屋に宿泊して初めて、夜にこの目立つ電源インジケーターに悩まされることで、この問題を発見することができました。

製品を良くする
製造業は有形の製品を製造します。例えば、衣服やハサミです。インターネット上ではソフトウェア製品、例えば WeChat や Keynote です。サービス業は特定のサービスを提供し、時にはソフトウェアとハードウェアの組み合わせです。例えば、ホテル業界の製品には客室などの「ハード製品」と、スタッフのサービスなどの「ソフト製品」が含まれます。
ホテル業界の製品は全体であり、フロントの衣装、サービススタッフの態度、朝食の品質、Wi-Fi の速度など、すべてがホテルの製品を構成します。
春江水暖鴨先知。製品が良いかどうかは、顧客の体験が最も正確です。すべての細部、すべての種類の客人が非常に重要であり、疎かにしてはいけません。例えば、トイレの高さや前後の幅は、東洋人と西洋人で異なります。トイレが高すぎると、つま先立ちでトイレに行かなければなりません。また、観光客は大きなクローゼットが必要で、さまざまな衣服を広げるのに便利ですが、ビジネス客には一目でわかる、扉のないクローゼットが最適です。そうすれば、忘れにくくなります。
二つ目は、人間性を理解すること、特に人間性の弱点を理解することです。例えば、人は皆怠惰で便利さを求めます。自動エスカレーターを二階に設置すれば、人の流れを非常に効果的に引き上げることができます。階段とエレベーターの効果は大きく異なります。例えば、人は皆安さを求め、小さな利益を得ることを好みます。
私たちはいくつかの無料プロジェクトを設計することができます。無料のミネラルウォーターや無線 LAN は非常に人気があります。また、ポイントプログラムも、私のような人にとって魅力的です。飛行機に乗るときは、ポイントが好きで、無料の航空券と交換できます。
顧客が必要とするのはプライバシー、便利さ、自己サービス、環境保護です。過剰なサービスや関心は、逆に人々を不快にさせ、煩わしく感じさせるだけです。一群の人々が一人か二人の周りにいると、それも環境に優しくないと見なされます。貴族的な繁文縟礼はもはや流行ではありません。全季は、現代人のこの特徴に基づいてブランドを立ち上げました。

インターネットとモバイルインターネットの推進により、顧客の口コミがかつてないほど重要になりました。良い製品はもはや広告や宣伝を必要とせず、WeChat、Weibo、Facebook などのソーシャルメディアは、良い口コミや悪い口コミを非常に簡単かつ迅速に広めることができます。ホテル業界は非常に典型的な体験業界であり、水温、騒音、布団やシーツの快適さ、ベッドの硬さなど、顧客は実際に体験しています。良い製品を作れば、必ずしも称賛や広まりがあるわけではありませんが、どこがうまくいかなかったかは、皆の不満を引き起こすのが容易です。

製品の重要性はどれだけ強調しても過言ではありません。製品は実際にはビジネスモデルが顧客に落とし込まれたものです。したがって、すべての起業家は製品の専門家である必要があります。今日の流行の言葉で言えば —— 製品マネージャーです。

人間性に基づき、ギーク精神で製品を良くし、ユーザーの体験プロセスで顧客の心からの好意を得ることで、口コミが急速に広まり、ブランドを形成します —— ブランドがあれば、チェーン展開が可能です。このような論理と道筋は、どの時代でも色あせることはありません。すべてのごまかし、投機、偽の革新は、時間の経過とともに露呈します。
持続的なブランドを作るためには、製品を良くすることが基盤であり鍵です。

ブランドストーリー
すべてのブランドは独自であり、すべてのブランドには自分のストーリーがあります。私たち起業家は、ストーリーを語ることを学ばなければなりません。生き生きとした言葉で、あなたの情熱を語り、あなたの夢を語り、あなたのビジネスを語り、あなたのデザインを語り、あなたの製品を語ります…
ストーリーを語る際には、寸法とタイミングにも注意を払う必要があります。往々にして、言うべきことは言わず、言うのは私たちが行ったこと、少なくとも現在行っていることです。嘘をついてはいけませんが、言わないことや全てを言わないことはできます。戦略目標を早く露出させることも、同行者や競争相手に火力を提供することになります。
重要な人材に高い報酬を与えることはできませんが、彼らを騙すことはできません。成功の革命的成果を彼らと共有する必要があります。オプションは良いツールです。資産が重い場合は、オプションを少なくし、5％以内が合理的です。人材が重い場合は、10％〜20％も合理的です。
起業家にとって、情熱は非常に重要であり、情熱を引き出すことはリーダーの重要な任務です。情熱を維持し、保持することも同様に重要です。読書会、学習グループ、さらにはビール会、野外トレーニングなどは、起業の情熱を維持するための効果的な手段です。オフィスの夜は明るく、週末や祝日に残業することが常態化しています。起業会社には残業という言葉はありません。起業会社の辞書にはこの言葉はありません。

創業者とマネージャー#

創業者精神だけで起業する者は、システム的な管理経験や知識がなければ、大企業を築くのは非常に困難であり、リスクも大きいです。一方、専門的なマネージャーは草創期には強みがなく、場合によっては邪魔になることもあります。意図的か無意識的かにかかわらず、私のこの三つの企業はこの二者をうまく組み合わせています。
創業者は通常、マーケティング、技術、特定の業界などのバックグラウンドを持ち、市場や製品に対して熱意を持っていますが、企業の日常運営には興味がありません。通常、彼らは自分が他の人よりも賢いと考えています。彼らは非常に冒険心が強く、物事を迅速に進め、個性が際立ち、欠点と長所が同様に際立っています。自分のやり方で物事を行うことを好みます。
彼らは企業に対してオープンなコミットメントを持ち、これは彼らの企業が彼らの人生の大部分の時間を消費するだけでなく、企業が彼らの生命そのものであることを意味します。多くの人々は企業を運営することを挑戦的なゲームと見なし、個人的な深い喜びの源と見なしています。
専門的なマネージャー（大多数は「職業マネージャー」と呼ばれます）は、通常、良い教育を受けており、多くはアメリカの名門校を卒業し、国際企業で長年勤務し、システム的な専門的訓練と教育を受けています。理性的で客観的で、数字や論理を重視します。情熱、冒険、決断、革新、マクロな視野において、創業者とは異なることが多いです。
国内の一部の民間企業では、創業者（大多数は企業のオーナーでもあります）は権力や縁故を重視し、外部の専門的なマネージャーを信頼せず、権限を簡単に委譲しません。マネージャーと家族のメンバーや長老との衝突の中で、彼らは常に自分の側を偏愛します。このように、外部のマネージャーは本来の役割を果たすことができません。強制的に一方の政策を推進すると、多くの不快感が生じ、最終的にはマネージャーが失望して去ることになります。
また、特にリスク投資によって主導される起業企業に招かれた職業マネージャーも、創業者のすべての貢献を消し去り、会社の問題を拡大し、問題をすべて創業者や前任者に帰することがあります。中には、企業を誘拐し、自身のキャリアを金色にし、短期的な利益を追求しようとする者もいます。
創業者とマネージャーは貴重な希少資源であり、互いに尊重し、平等に接する必要があります。「金持ち」が「学者」を見下すことなく、「海亀」が「土鳖」を見下すこともありません。この二種類の人は互いに代替することはできません。この規則に従わなければ、厳しい市場経済の代償を払うことになります。
急成長するビジネス環境では、相互に学び、共に成長することで、ウィンウィンの関係を築くことができます。現在のビジネスエコシステムの中で、理想的な企業家は中西を通じて理解する必要があります。地元のビジネスロジックや環境に精通するだけでなく、東洋の歴史文化や伝統を深く理解しなければなりません。西洋のビジネスの言語やルールを理解するだけでなく、現代企業の効率的な管理手法やツールを活用することも学ぶ必要があります。
すべての企業は根本的に株主構造です。VC、PE が 70％の会社と創業者が 70％の会社は、多くの根本的な問題において異なります。どのような株主がいるかによって、どのような取締役会が形成され、経営陣は取締役会の決定を実行します。会社の戦略、経営目標、価値観、文化も株主の意志に呼応しています。
理想的な優れた企業は、圧倒的な大株主を持ち、職業マネージャーの専門的な管理と結びつくことで、強力で持続的かつ安定したものになります。魂や理想のない企業は、冷たい利益を追求する機械や富を生み出す道具に過ぎません。

創業者の特徴は何でしょうか？それは非常に強い危機感を持ち、極めて敏感であることです —— 危機は危険と機会です。アーティストは感情に敏感であり、私